「茑屋书店」瞄准中国市场，“文化生活新体验”如何造就世界最挣钱书店？

全球书店正在以每年数千家的关店率艰难发展，然而被誉为“全球最美书店”之一的日本「茑屋书店」，在过去十年来，反而以平均每年 1.6 倍开店数、1.7 倍营收增速的数据逆势上扬，不仅成为日本最大连锁书店，同时也成为全球从业者的学习研究对象。

11 月 10 日，茑屋书店创始人增田宗昭先生在 GIC 全球创新大会上讲解了旗下 CCC （Culture Convenience Club Company）集团的经营战略，包括茑屋书店的创业历程、针对 2C 端的创新策略、针对2B 端的“地方再生”创新方案，以及接下来进入中国市场的战略规划。

理念创新：Life Information Center "LOFT”

茑屋书店在 1983 年创立于大阪府的枚方市，开业时的面积不超过 5 平米。创始人增田宗昭对于茑屋书店最初的定位是：Life Information Center "LOFT”，创造一个提供新型生活方式讯息的场所。

增田宗昭表示，这个理念的由来源于马斯洛的需求分析理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。他认为每一层的需求在不同时代可能会不一样，但不论在什么时代，这种需求结构基本是不变的。

当人们解决了最基本的衣食住行、解决了家庭、爱人、朋友等社会关系和情感获得，就会渴望“自我实现”，通俗点来说就是，我能做点什么让我跟别人不一样。既然人们最终是要走到这一需求点，茑屋书店就着重定位成“自我实现的事业”，去解决人们在最高一层“自我实现”的需求。

从 2000 年开始到 2017 年，日本书店从 21495 家锐减至 12621 家，每一年的关店数都大于开店数，最严重的时候这一比例达到 6：1。

是大家不再需要书店了吗？茑屋书店曾在日本作过一个问卷调查，“在您居住的城市中，最希望有什么设施？”结果令人吃惊，排名第一的是咖啡馆，第二名就是书店。后面依次还包括餐厅、便利店、宠物店、玩具店等等。

人们需要书店，但书店这一单一经营模式又越来越难盈利。在这种背景下，茑屋书店想做的，是一家能挣钱的书店，不止卖书，也卖咖啡；不止卖知识，也卖“舒适”，为消费者提供更多元、新奇的体验。

模式创新：LifeStyle & Contents+Platform+D/B 

“创造一个提供新型生活方式讯息的场所”，拆解开来就是：新的“生活方式”+“讯息”+“场所”。基于这一理念，茑屋书店将经营模式定为“LifeStyle & Contents”生活方式及其内容、“Platform平台”、D/B（承兑出货）。针对 C 端消费者用户做茑屋生活用品、各类家具艺术品、书店书籍的内容覆盖全球的潮流生活方式。针对 B 端城市客户，设计和建造了 T-SITE 文化生活中心，帮助国家解决公共设施的规划建设，促进当地经济发展。

产品创新：“进货后销售”到“承兑出货”

围绕这一模式，茑屋书店在产品创新上作了新的尝试，比如，和传统书店按照体裁、行业、领域来分类不同，茑屋书店按照消费者具体生活的场景作为切入口，如料理、旅行、车、健康美容、家具、电影等进行分类，就这几个领域最优质的书籍杂志拿到独家经营版权。

同时，以“艺术”作为线下消费场景的主基调。为了强化这种“艺术感知”带给消费者的高级心理体验，选址上，把书店开到“银座”等日本最繁华但也最嘈杂的商业中心。选品上，争取到知名艺术家还未公开作品的版权，印刷成画册或者展板，比如在全球受到喜爱和欢迎的几位艺术家，筱山纪信的摄影作品、紫舟女士的绘画作品以及名和晃平的雕刻作品等等。

在细节方面的很多独特给消费者营造的体验是：来到茑屋书店有全新的消费体验，并且更重要的是，只有在那里，才能买到独一无二的艺术品、衍生品。

比如名和晃平的雕塑作品《Throne》，目前正在巴黎卢浮宫展览，这件作品同时也是茑屋书店的镇店之宝，消费者不用去巴黎就可以来茑屋书店看到，想要买这件作品的衍生品，只有在茑屋书店才可以买到。

所以茑屋书店最大的不同是，把传统“进货后销售”的模式改成了“只卖想卖的商品”，进而再到“承兑出货”。判断消费者真正喜欢的才售卖，不求大而全的 SKU；消费者想要但没有卖的，就自己做，想办法满足客户。

服务创新：“地方再生”刺激线下消费活力

由于茑屋书店的线下服务体验做的比较好，越来越多的 B 端客户找到茑屋书店提升城市体验服务，一方面更新当地居民的线下生活与消费体验，另一方面拉动当地经济、旅游发展。

提升线下的文化生活体验真的能刺激到商业经济发展吗？

茑屋书店曾受邀给日本一个人口只有 5 万人的小城市武雄做城市规划改造，在当地建造了 Encross 综合商业设施，主要功能区包括市民活动场所、儿童区、书店/图书馆、咖啡以及特产销售。规划之后，经过计算发现在 171 天的时间里，人流量从 72.8 万人上升到 150 万人，整个城市因此带来的客流变化是：从 2013 年到 2018 年，从不到 50 万上升到了 400 万人。

制度创新：T-point 会员体系，打通消费全场景

茑屋书店独有的 T-card 制度，同时也是一张 passport 认证卡。

这张卡不仅可以在茑屋建设的任何空间综合体中的任何场景使用，也可以在其特约加盟企业中消费。截止 2018 年 9 月，茑屋书店的加盟企业数达 940928 个，包括日本最大的加油站、消费者身边高频的宅急送、罗森便利店等衣食住行场景。

截止 2018 年 9 月， T-card 会员数达 6788 万人，T-point 的 SKU （可以通过 T-card 购买的商品种类）达 1.2 亿。从构成占比来看，男性约 3100 万人，女性约 3343 万人，20-29 岁的 T 会员数占据 8 成。截止 2018 年 3 月，与 T-point 相关的销售额达 7800 亿日元。

战略规划：瞄准中国市场，2C/2B 业务同时开展

2018 年 2 月，全球企业市值排行榜 Top10 中，中国占据 3 家，分别为第五名的腾讯、第八名的阿里和第十名的工商银行。而在三年前，中国还没有一家公司上榜。再看另一个数据，2018 年全球各国 GDP 的世界份额中，中国占据 15.5% 排名第二，仅次于美国 23.9%，超过了日本 6%。2018 年全球下载应用最多的 iPone  APP Top10 中，中国上榜四家，分别是第一名的TicTok（抖音国际版）、第七名的微信、第八名QQ、第九名爱奇艺。

不论从哪个维度的数据来看，中国无疑是新消费下一个最广阔的市场。

近两年，中国最大地产开发商、中国第一大艺术出版公司和最大综合企业，也不断向茑屋书店发出店委托，中国 B 端的业务需求已经形成。

不论是做出既能挣钱又让中国消费者喜欢的书店，还是帮助中国的城市，来改造线下文化生活空间，刺激消费活力、城市活力，以文创带动商业发展，中国市场的时机显然到了。

所以这一次，茑屋书店真的要来中国了。

然而，对于增田宗昭对于进入中国市场的信心满满，并非所有投资人都看好。今年年初，吴晓波曾发表“茑屋书店进中国会赢吗”的文章，表达了一些担忧。

吴晓波认为，对于这个话题的讨论建立在两个事实之上，其核心观点是：其一，中国的零售环境是一个比日本要激进得多的市场。移动支付在中国的极度繁荣，压扁了传统零售商的生存空间。其二，中国消费者的行为改变，颠覆了渐进式的购物诉求逻辑。中国所独有的物流体系和“最后一公里”的快递体系，让电商在标准类商品的贩售上形成了强大的既有优势，线下空间——无论是便利店还是大型购物中心如果不进行迭代创新，根本不可能有日本式的存在价值。

所以结论是，茑屋书店在日本的独特性，在中国，会被迅速泛化为全体零售业的基本创新模型之一。

不论如何，茑屋书店对新零售新商业逻辑的启发在于，重视“体验感”被上升到了一个核心竞争力的高度，基于这种体验感，再把产品、服务的独特性、基于用户资产的心智占领做到极致。

所以，在“最美书店”的标签背后，茑屋书店的体验创新和一整套新商业逻辑，才是根本。