圆桌讨论：品牌新零售数字化丨WISE2021企业服务生态峰会

2021年9月2日，36氪“WISE2021企业服务生态峰会”在上海新发展亚太JW万豪酒店举办，在峰会现场，数十位企服行业大咖、投资机构代表们将围绕“企服新浪潮”，共同寻找中国企业的成长新动力，以及中国企服市场的未来趋势与挑战。

当前中国经济进入转型关键期，中国企业固有的发展模式正在发生转变，降本增效正在成为几乎所有企业的共同选择。企业服务也由此成为了中国商业市场上炙手可热的新赛道，国际巨头、科技企业与企服新势力们纷纷瞄准企业市场，力图在这里寻找第二增长曲线。

在WISE2021企业服务生态峰会上，36氪研究院分析师刘圣君邀请了商派副总裁刘志刚、高智咨询董事长王鹏、巨量引擎企业号业务负责人毛昱陆，以“品牌新零售数字化”为主题，共同探讨了企服平台能够在未来的零售垂直领域发挥哪些重要作用。

在圆桌讨论中，商派副总裁刘志刚认为：消费端的多样化，驱动零售企业通过数字化协同能力来整合线上和线下的消费场景，突破新的增长点。越来越多的零售企业尤其头部品牌开始转向平台模式化来优化经营，信息化程度和数字化驾驭能力会是根本企业的核心竞争力之一。

高智咨询董事长王鹏提出了三点思考：1、战略，不是企业在未来做什么，而是企业在当下做什么才能有未来。2、竞争的战场，不仅仅在产品、销售渠道、营销手段等层面。致胜的终极战场，是在潜在消费者的心智层面。3、经营企业，不盲动、不乱动、不做焦虑性的动作。正如《孙子兵法》所言：先胜，而后求战。而先胜的关键是知胜，知胜就要求企业家具备全局观、系统性。

巨量引擎企业号业务负责人毛昱陆则表示：长效经营的底层逻辑是稳定亲密的客群关系，基于粉丝的这种关系，可以从中挖掘复购、提升兴趣转化，获取生意增量。企业主需要考虑的，是如何运用私域能力在内的一系列能力，形成一整套经营体系，实现降本增效。

圆桌讨论现场照片

以下为圆桌讨论实录，经36氪编辑整理：

有请三位嘉宾做自我介绍。

刘志刚：我是商派（ShopeX)的刘志刚，商派是一家垂直于品牌零售数字化转型的软件技术提供商。现在主要在零售发展进程当中帮助品牌企业，在全域零售的大赛道上，通过Open SaaS（开放式SaaS）服务模式提供前端交易产品和业务中台，来解决企业线上线下一体化，公域私域联营，To B和To C业务协同等三大关键问题。现在商派的oneX品牌云店、智能运营中台、白标OMS等产品，都是集中精力在解决品牌零售数字化过程中遇到的三个问题上。我们也会进行其他方面的在线整合和应用一些智能化的技术，总的来说，我们商派会一直在零售数字化方面扎根下去。

王鹏：我来自高智品牌战略咨询，我们是一个品牌战略咨询公司，核心工作就是帮助企业找到品牌定位，让我们的品牌在消费者心目中拥有一个独特的价值定位，给予消费者一个清晰的购买理由。

毛昱陆：大家好！我是巨量引擎企业号业务负责人毛昱陆。企业号相信大家都有一些了解，企业号的定位其实是企业商家在抖音做生意的一站式经营平台。2018年上线，截至2021年7月，已累计为超过800万企业商家提供了身份特权、用户洞察、粉丝触达、转化工具、培训指导等等的服务能力，帮助并服务企业更好地去经营用户。所以我这边代表的，是一个经营平台方的身份和立场。

刘圣君：通过三位嘉宾的介绍，今天邀请的三位企业其实是从软件、咨询、运营平台等各方面为零售商家提供海量的服务，积累很多的经验。基于服务的内容，我们想问一下三位嘉宾，您对于零售领域的观察来讲，目前我国零售商家可能存在怎么样的一些运营商的困难或者问题？

刘志刚：主要的变化是数字化的进程更加的快，企业在应对数字化进程当中对自己原先的定位跟营销的手法发生了一些不一致。其实主要的变化来源于我们的消费者发生了变化，消费者变成了实时在线，从原先的少数的集中性场景聚集，到现在通过个性化的内容就能够产生聚集场景的这种变化，让很多企业在应对的时候无所适从。我们商派正在服务的这么多品牌企业当中，其实它们不缺商品，它们也不缺供应链能力，它们缺的是如何让整个供应链更好的服务它们的消费者。

就是品牌企业它自己什么都没有变，但是市场环境发生了变化，但它们的协同能力没有跟上，我们把它称为所有的企业的数字化驾驭能力，这一块有没有跟上，这些发生了变化。但是不变的是供和销，以及关系的维持，这个本身其实整个零售完全是围绕着这三大要素来进行展开的。在这个过程当中，流量的获取、分散再到整合，这种变化对于企业来说，需要向商派这样的软件服务商获得数字化系统升级的支持，向咨询服务商获得顶层设计到落地执行的支持，同时得到各大平台的一些政策玩法的支持。这个也是一个持续发展再进行沉淀整合，然后再到优化的过程。

王鹏：很多中国企业在用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，看似每天在天天向上，其实都是在战术层面苦苦挣扎，在战略层面上缺乏全局和系统的思考，总是在割裂地打一场一场小的战斗，但是一个品牌的运营、一个企业的存活，我们每打一场战斗是为下一场战斗准备战场，很多企业并没有用全局观、系统性来全面的思考整个企业的发展战略的问题。

这是我看到的中国企业在品牌运营方面的两大困境。

毛昱陆：从平台视角，我们做了很多的客户访谈和调研。最近一场调研对我的触动很大，我们发现被我们访谈和询问到的企业，他们的体量从中小微到SKA，是一个范围非常广的群体：头部KA可能是过百万、千万粉丝的大号，小V很有可能还没有一些个人号的粉丝体量大。但是无论体量如何，都统一会呈现出来的两个非常焦虑的点。

第一个焦虑点是大家始终关注的获客成本，这是一个存续性存在的问题，尤其在当前互联网环境下。我们都已经看到，随着互联网化白热化的进程，所谓的红利已经逐渐被摊薄，在这样的状态下，我们获取流量，也就是获客的成本，正被逐步拉高。

同时另外一条线，在今天讨论的零售行业中，很多的企业也存在一个状况，即从线上获取流量，经历一系列环节之后，再沉淀、引导到线下转化，在这一整条链路中，每增加一个环节，其成本相应上升。在其中，如何解决效率问题，成为企业、平台、服务商共同面临的问题。

第二个焦虑点是经营的成本。举一个例子，以往我们非常经典的路径，可能是通过广告流量获取最终的转化，它的逻辑是一层一层漏斗和转化率相乘，最后获取生意。但现在，其实越来越多的企业在做长效的经营，长效经营的底层逻辑就是刚刚二位嘉宾提到的稳定亲密的客群关系，基于粉丝的这种关系，我们可以从中挖掘复购、提升兴趣转化，获取生意增量。这个路径提供了解决经济成本的一种可能性。那从平台方的视角来看，我们就可以通过提供更多的数据工具、经营工具等，帮这些企业维护客情，这也是客户调研中，让我最受触动的一个点。

刘圣君：经营的成本、获客成本两大难题。巨量引擎作为经营平台来讲是怎么样具体帮助这些企业切实的解决这两大难题的？您能具体阐述一下吗？

毛昱陆：这个其实从平台视角来讲，我们有一个比较学院派的打法，可以一层一层往下拆解。可以分为三个维度去做平台的支持或者建设：分别是先给工具，然后给方法，再是给到一些平台的政策支持。从这三个层面，怎么样解决前面提到的问题，这里可以展开稍微说一下。

从工具层面来讲，在于今年7月份的产品发布会上，我们发布了企业号2.0，核心的能力是私域经营能力。这一套私域经营能力里面，可以简单提炼出四项差异化的能力：一是沉淀，二是反哺，三是触达，四是智慧经营，它们连起来共同构成抖音私域经营的解决方案。

1、沉淀，用户使用抖音的时候，以前可能更多是作为个人号发布内容，通过内容吸引的流量，有可能沉淀为自己的粉丝。用户通过巨量引擎投放广告，在过去可能会更聚焦于这个流量产生的即时转化；如果他同时拥有一个线下门店，那线下的客户资源其实是无法积累在抖音线上的。企业号2.0发布的“沉淀”，是希望帮助企业，把公域、商域等一系列的流量背后的潜在客户，都能够沉淀到我们提供的私域场景里面来。举例来说，针对商域这一部分，企业号就合作了广告团队开发原生经营项目，目的是让商域广告流量也可以无缝地促生关注、沉淀用户到我们的私域里面来。下一步，针对沉淀到私域的这一部分用户，我们也会提供一整套用户学习和分层体系，将粉丝划分为路人粉、好感粉、真爱粉，帮助企业认知并识别出自己的粉丝所在的层级和阶段，同时，我们也会给一定的经营策略，指导企业怎么去跟粉丝互动、做哪些建设，能让粉丝逐步成为你的真爱粉——这样的一套能力，就是我们所说的“沉淀”。

2、反哺，是非常创新的一个尝试。过往的私域运营，往往是指私域沉淀下来一部分客户，我们去主动触达他们，促使产生二次购买或者消费决策。而在企业号2.0的语境下，我们的“反哺”，则更多是让沉淀下来的这一部分私域，反向作用于公域和商域。前面提到一个概念“真爱粉”，这部分用户对企业来说是最活跃、最有可能带来转化的群体。如果经营中真爱粉占比越高，自然流量下我们会赋予一定的权重。也就是说，在自然流量下，真爱粉会有更大几率看到企业发布的内容，相当于我积累粉丝能够获取额外的流量，这是私域反哺公、商域的过程。

3、触达。大家可以回忆一下，曾经，在抖音，企业如果想触达自己已经积累的粉丝，方式主要就是发短视频和开直播，这种触达，我们接收到过很多企业反馈，属于“佛系的触达”，不太可控，除非附加商业流量的投放。这一次企业号2.0发布，在各个场景里设置了连接和触达的能力，主页可以配置商家店铺和线索入口用以连接用户，私信和群聊支持更灵活的互动方式，我们还建立了企业订阅消息，这个消息通道可以承载图片，图文、短视频等更多介质，这些触达能力构成了触达的矩阵，让企业在抖音生态里面的触达率有一个整体的提升。

4、智慧经营。这是一种策略指导类型的能力，我们希望能提供一个度量方式，让企业主或者代运营第三方能够直观感知到企业现在的经营状态。我们给出经营分的度量体系，这个分值一定程度上可以体现出企业在抖音里的具体状态，并通过分值情况合理地在行业内进行参考和对比。我们会根据这个分值给到一系列的策略指导，比如说建议企业接下可以来尝试做哪些事情，能达到什么样的目的。这也是平台建设智慧经营能力的意义，帮助企业看清楚经营现状，制定合理目标，并给到企业经营策略。

以上相当于为商家提供了工具，再有就是提供经营方法和平台政策。我们产出私域经营方法论，供企业参考；并持续做平台政策的扶持。比如说大家都听过的，我们会定期或不定期在平台公示一系列伴随流量激励的活动；同时以一两个月为周期不断迭代生态内的企业服务能力，在7、8双月的时候，企业号正式对外发布第三方合作伙伴的招募计划，希望引入更多的第三方服务商来一起为企业提供更加专业的、多样的能力。

以上就是巨量引擎作为经营平台，从给工具到给方法，再到给政策，围绕企业经营需求提供的一系列服务和打法。

刘圣君：巨量引擎对于商家一整套打法上颇费苦心。在新形势下，私域运营对越来越商家来讲是很重要的事情，特别是2020年疫情的催化，不小中小商家加入到私域运营当中来，我们知道对于商家来讲打通公域、私域两项流量不是一件非常容易的事情，接下来的问题留给刘总，作为商派来讲，作为服务商我们怎么样协助企业给更好把公域和私域实现全域的串联？

刘志刚：毛总作为平台，现在相当于平台本身，从商派这样的企业服务商的角度来看，平台本身就是一个公域或者商域。但是当平台都在关注零售企业私域的时候，其实这已经是很大的趋势。我们把零售分成接待消费者，接待消费者肯定是有售前、售中、售后的，售前就是各个流量的聚集地，流量由于加速，原先的流量红利已经开始相当稀薄，竞争越来越激烈，成本越来越高。线下又是零散的，是物理的，要靠人治。在流量的统一化以及针对流量的转化需要靠场景，也就是靠流量。在售中环节，品牌私域上面的场景就是有很多的规则和玩法是零售商家可以自己把控的，例如发券，制定活动，发送礼品，预售和售后服务定制等等，在售中环节可以体现出来。而售后环节，就是整个庞大的供应链，原来从实物再到个性化的内容，就是会往服务上走。

如何来串联售前、售中、售后，就是串联所谓的公域、私域、线上线下一体，以及它供应链的能力呢？商派在这么多年，我们是真正的全力的来服务品牌客户，就是中大型客户。从2017年下半年开始，这一段期间正好是移动互联网往社群和往全域走的这个元年或者开始。商派在这个过程里服务了上百家优质品牌企业，主要的就是美妆护肤、日化个护、食品饮料、3C数码等各个领域不一样。品牌方考虑的是，我要能够把流量互相的引导，就是公域的流量怎么获取是最快的？我怎么能让这些流量能够跟我线下的资源匹配起来呢？大家原来想让这些消费者在线上进行消费、购买，然后到线下门店进行体验，享受售后服务，这种模式原先是有很大的利益冲突关系的，但是现在没有了。由于流量贵了，而线下的到店率，在去年公共卫生事件之后，到店率更差。自然而然，假设企业把服务放在线下，线下至少有人了，此时考验的是我们接待人员，服务人员能不能把机会抓住，让这种到店率的增加和实际的销量成正比增长。

原先的基于物理的区隔，组织的区隔，慢慢的被快速的融合，也就是说企业ROI进一步想要凸显它的效率的时候，就把区隔拉平了，不存在这种矛盾。以前，线上是一个老板，线下是另一个老板，如果大家都想能够在整个数字化进程当中，让企业的效率得以提升，势必要解决这些问题。

问题出现以后，发现前几年的矛盾到这几年，或者到今年，从去年开始到今年已经没有多少了。我们这个报告很有意思，讲得是OMO自然的进行融合。在融合过程当中，你的基础的规则是什么？这不亚于重新的社会化元素或者社会化生产力的再次分工，就是权责利的分工，再次进行平均分配。就是接待的人，销售接待的人跟销售履约的人，以及销售售后服务的人，能不能得到重新公正的对待？那么，劳有所获就特别的关键。

目前，从商派这样的软件技术服务商来看，建立一套完整的信息化数字化的体系作为基础，是企业的一个基础设施，以及是一个企业在面向整体线上线下融合，进行公私域一体的时候，必备的基础能力。很多企业找到商派来采购数字化系统，它必须要建立这个规则，让我们所有的业务得以验证，在这个规则当中得以验证，再进行模型的调优，让业务得以健康的发展。

刘圣君：感谢！大家刚刚听到我们基本上从具体实践上帮助商家去做一些赋能。基于具体实践落地需要高层方法论的指导，在方法论这一块，我想我们的王总有很多的心得跟我们分享一下，在目前零售领域环境下，商家怎么样从方法论的角度或者从高层战略这一个层面制定符合企业自身还有整个里手发展趋势的战略呢？

王鹏：圣君老师的这个问题是个好问题，这是决定企业生死的两大问题：一个是战略，一个是竞争。

什么是战略，战略并不是企业在未来去做什么，而是在当下做什么才能有未来。

中国有一句老话，“彼之蜜糖，汝之砒霜”，这说明什么意思？战略本身并没有好坏之分，但是只有适合你的战略才是好的战略。

还有关于竞争的问题，我经常问企业家一个问题：你企业做的不错，你讲讲什么叫竞争？一般听到这个问题，企业家都像是战神附体，马上摩拳擦掌地说：竞争就是打败竞争对手。

这个答案对吗？肯定不对。

当下的商业社会里，衡量一个企业是否跑赢竞争的标志已经不是短期的财务盈利这个目标，而是企业要有长期且持续的盈利能力。

拥有长期且持续的盈利能力的关键点是要抢占用户的心智。

有一个故事，可口可乐前总裁说过一句话，就算一夜之间把可口可乐工厂全烧毁，给我一夜时间，还能再造可口可乐的帝国。

商业竞争的战场不仅仅在产品、在渠道、在营销策略等层面，商业竞争的终级战场在于能否抢占用户的心智认知。

而抢占用户的心智认知这件事，一定不是一刀一枪，一朝一夕能够搞定，背后需要我们企业家、品牌运营商结合自己企业的真实运营基础、结合自己的品牌消费者心智中已有的认知，还要结合真实的竞争环境来制作一张图，这张图叫品牌战略全局图。

品牌战略全局图，当中有两个原则贯穿始终，一是中心思想，二是主线思维。

中心思想讲的是什么？就是品牌战略全局图上的所有的事都要围绕着“抢占用户心智，给予用户一个明确的购买理由”的角度思考。

什么是心智地位呢？绝对不是我们凭空捏造、无中生有，强加给用户的概念或者价值，而是用户心智之中找到一个点，调动他既有的认知和你现在提供的品牌价值做重新的连接，给到用户一个清晰的购买你的品牌的理由。

主线思维是什么？企业所有的经营动作都要围绕着消费者购买决策点去展开，要做到知己知彼。

第一是：知己，就是要真实的对待自己，真实的去看待自己的运营基础。

因为一个品牌战略能不能在企业中落地，两个要素：

你的这个品牌战略能不能从上到下真实的有效的传递？

战术推进能不能一层一层落实到位。

这都需要知己，真实的看待自己。

第二是：知彼。彼不是竞争对手，而是用户，我们围绕着用户做研究，做调查。用户有三个要素是可以衡量：

1、用户需求是分层的，有刚性需求、基本需求、隐性需求、潜在需求，最高层是超时空的需求。用户需求是分层的。

2、用户心智是有规律的，商业社会再变化，基础逻辑没有变化，因为作为一个人，作为一个生物体，人类这么多年我们的脑神经反应是没有变化的，我们总结出来消费者的心智有十大规律，因为时间关系，今天简单分享一两个。

第一，消费者记不住太多的东西，传递东西的时候少就是多，得做到把东西削尖砸到消费者脑袋里，才会记住你。

第二个规律，消费者业务混乱，已经有的认知很难被改变的。我说到霸王这个品牌，大家通常想到霸王防脱洗发水。如果霸王卖凉茶，能卖好吗？必然不好，因为在消费者的认知之中，霸王被牢牢钉在是个卖洗发水的。这就是为什么喝到霸王凉茶，消费者觉得会想到总有一种洗发水的味道。

第三，消费者喜好第一，只能记住第一名，我们都知道世界第一高峰是珠穆朗玛，第二高峰不知道是多少。第一个宇航员是杨利伟，第二个人没有第二个。所以，得做到数一数二，消费者才能记住你。

第四，消费者是爱屋及乌的，前一段时间火爆一时的鸿星尔克的事件，是品牌和大国担当放在一块了，激发了所有消费者的心智冲动。

然后，我们谈谈消费者的决策，决策是有进程的，消费者是什么？是被信息所驱动、靠品类做思考、靠品牌做选择。消费者只会扭曲的接收自己想看到，想听到的品牌信息，跟他无关的会自动屏蔽。

为什么靠品类思考，靠品牌做选择？我现在口渴，不会直接就像去拿百事可乐。大脑会先分类，是喝水、果汁、饮料？确定喝可乐的时候，才会选择品牌，那就拿一瓶代表年轻人的百事可乐喝一喝吧。

最后，还有一些心得体会跟大家分享，经营企业看似是商业游戏，能看到各位的努力付出和拼搏，但是每个企业背后还事关很多家庭的幸福、和朋友家人的期待，所以我们认为做企业，不要乱动，不要盲动，不要做焦虑性的动作。《孙子兵法》有一句话，开篇就讲，先胜，而后求战。打的赢，就打。打不赢，就不打。

先胜的前提就是要知胜，知道自己能不能赢，知胜怎么完成？就是靠着这张品牌战略全局图完成的。所以，经营企业、经营品牌需要有全局观和系统性。

今天我们主要讲了战略和竞争。

战略，不是未来做什么，而是当下做什么，才能有未来。

讲到竞争，竞争的并不仅仅存在于产品、渠道、营销策略，竞争的终级战场是抢占消费者的心智。

感谢圣君老师提出这两个很好的问题，感谢大家。

刘圣君：感谢王总，王总从传统经济学、行为经济学、心理学各个学科跟我们品牌上一个非常好的战略的一课。我们最后一个问题，作为零售的服务商和经营平台，我们对未来零售趋势的预判大概是什么样的？以及我们怎么样可以更好服务这样的零售商家？主要是未来的预判。

刘志刚：从我们软件技术服务商来看，头部的企业在数字化进程当中势必会成为龙头地位，它天然形成平台化的布局。它原来只是借助别人的场，搭建自己的数字化能力，当它所有的能力达到了，它就会变成一个给别人来提供服务的生态。所有的品牌企业将来势必是科技企业，势必是互联网企业，势必是以数字来驱动的平台企业。

像商派这样的软件技术提供商就成了跟它们在长期经营当中不可或缺的合作伙伴。它原先的大的赛道，参差不齐，随着市场进一步发展，头部企业顶上去，而弱小的品牌就会被平台化，加入别人的生态当中，成为基础要素。而我们就成为品牌零售在数字化崛起当中不可或缺的一个重要的伙伴，而我们原先的一些积累就是品牌企业在未来成长当中的跳板，我们商派就做好在这种全渠道零售数字化当中技术服务商的角色。这样就好，我们也是不可或缺的，也是在这个大赛道当中的坚实的力量。

王鹏：还是给我们的商家朋友们提几个建议，如何打赢竞争。未来的竞争会越来越激烈，这是所有人都逃不掉的大势，大势之下有几点需要注意。

第一，尊重常识，尊重客观规律。刚刚讲到怎么洞察消费者都是基于常识去做思考的，真实的做出判断，真实的了解自己的运营基础，选择适合你自己的那一条战略路径。尊重常识，回归本质。

第二，我们有很多的错误的说法，人无我有，人有我优，人优我快，这不可能这件事。反而是人无我有，人有我无，你打你的，我打我的，我们叫非竞争论。不要把一切动作苗着竞争对手去，别人加一条需求，我们加一条，人家满足消费者，我们也满足消费者，反而回到非竞争论让我们的商家或者品牌运营的小伙伴们回归自己，用自己的服务和产品，给自己的品牌，给消费者创造独特的购买理由。

第三，商业竞争是一个很好玩儿的游戏，是无限游戏，在游戏里面要想成为顶级玩家，头部玩家，想实现品牌获客，一定不是盲目的打仗，打一场一场小仗，而是有全局观和系统性，打这一仗永远为下一仗准备战场，这样有全局整体的思考才能早日达到抢占消费者心智的战略目标。

毛昱陆：从平台的角度来讲，我们的确也会看到一些行业上的趋势。这些趋势一部分很显性，已经被部分玩家发现了。我特别认同刚刚王总提到的一点，就是应该回归到商业的本质。他人所拥有的东西，我们是不是有必要有，以及我有了以后是否会更好？这是需要探讨的问题。结合这一点，我想分享几个趋势上的洞察和思考。

第一，线上化的趋势。这个大家都能够理解。但更进一步，大家沿着王总的思路来展开，企业追随线上化趋势，是做数据的数字化、一站式的线上管理、还是做营销的线上化，或是整个经营渠道的线上化？这个可以拆分来看，企业需要思考清楚，哪一部分对自身是更高效，更有增效价值的，避免盲目去做。

第二，品牌新生化的趋势，而且是围绕用户价值去实现新生化。会前跟王总和刘总也探讨过这个问题，我们能看到，许多传统品牌从影响用户心智的角度做了创新性尝试，从而成功实现破圈；同时，很多新兴品牌正在互联网环境里扎根、迅速成长起来。在流量的时代，异军突起的、实现焕新的，更多是那部分更重视人、更重视用户价值、更重视口碑和粉丝关系的品牌。可以说是一种实现新生化的途径和趋势。

第三，私域化。私域这个词大家已经耳熟能详。但是究竟怎么让私域帮助到自己，这是摆在企业面前的问题，其实从平台的视角来讲，平台提供的私域是一套工具和能力，而企业主需要考虑的，是如何运用包括私域能力在内的一系列能力，形成一整套经营体系，进而提升自己的生意、实现降本增效。企业应该要有一套整体的方案和战略，有格局的打法，以及长期的坚持。

刘圣君：非常感谢三位的精彩分享。其实我们也希望在零售这样一个发展变化非常快的领域，我们作为第三服务商和平台其实也是大有可谓的。再次感谢三位的精彩分享，我们圆桌先到这里，谢谢大家！

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