怎么解决传统零售的转型之困？从“腾讯.com 2.0”与“阿里商业操作系统”看零售数字化怎么走

编者按：本文来自微信公众号“庄帅零售电商频道”（ID：zhuangshuaiec），作者我是庄帅，36氪经授权发布。

关于“数字化悖论”，要从索洛悖论（又称生产率悖论）说起。

20世纪80年代末，美国学者查斯曼调查了292个企业，结果发现了一个奇怪的现象，这些企业的IT投资和投资回报率（ROI）之间没有明显的关联。

1987年获得诺贝尔奖的经济学家罗伯特·索洛将这种现象称为“生产率悖论”：我们到处都看得见计算机，就是在生产率统计方面看不见计算机。

索洛悖论是指“IT产业无处不在，而它对生产率的推动作用却微乎其微”。

近几年，埃森哲在消费者调查中又揭示了“数字化悖论”，即：

数字化程度越高的消费者，愈发追求高价值的实体店体验。

这两条悖论结果导致一个极大的矛盾：

消费者的数字化程度变高并由此追求更高价值的实体店体验，使得传统零售商不得不进行数字化转型，否则就会面临来自新的零售商和线上零售商的竞争，可是却不断受困于投入产出比太低和生产率无法有效提升。

本文通过2019年初，腾讯的.com 2.0和阿里商业操作系统所做的一些研究，分析得出一些初步的结论和成果，供品牌商和零售商在“数字化转型”中作为参考。

传统零售数字化1.0时代的困局

传统零售商的数字化在1998年至2018年这20年可以说是1.0时代，一方面是电商化，另一方面就是实体店的数字化。

随后阿里作为规模化的平台电商开始提出和实践“新零售”，希望利用自身的平台、技术、支付和流量优势开始帮助线下的品牌商进行数字化，并通过收购零售商进行改造提升其数字化水平，还以风险投资的方式创新线下零售业态——盒马鲜生来进一步证明自己的实力。

其核心原因还在于线上的增长已降至两位数，资本运作见长的阿里急需获得新的增长点，以得到资本市场的认可。

第三方的技术公司也在这个阶段快速发展起来，从品牌商和零售商的前台和后台，从硬件到软件，全面帮助它们实现数字化。

到2019年重新审视这些年来的努力后发现，品牌商和零售商仍然处在“索洛悖论”之中，ROI和生产率并没有显著提升。

分析其中核心的原因，主要是在于数字化之后，实体店的优化难度比技术公司和电商平台想像中的要大得多。

实体店通过技术改造确实获得了很多“数据”，可是这些数据却没办法在短期内帮助实体店进行“货架优化、价格调整、实体店装修优化、会员运营提升”等各项运营指标。

实体店想要的“到店人数更多、客单价提升、用户转换至线上、导购效率提升、减少更多前后台人员、帮助更优选址、改善装修和陈列”等等，都不能因为这样的“数字化”而得到满意的回报。

投入却不小！

腾讯智慧零售.com 2.0与阿里商业操作系统

当然，这些数字化的努力并不完全没有任何效果，只是我们提到的“索洛悖论”让品牌商和零售商希望不再陷入投入产出不成比例的困境。

按照我与多位品牌商、零售商和第三方技术服务商的访谈后，结合我早期在沃尔玛（中国）、东方家园家居建材、王府井百货的数字化实践，以及最近几年的研究发现。

想要有效解决传统零售的“数字化悖论”，需要找到方法能够将实体店线下的数据用于快速优化线上的业务，这样才能够更有效率、更低成本地服务“高度数字化的消费者”，同时更快地提升业绩。

腾讯和阿里更快地从帮助传统零售“数字化”的转型中感受到这些问题和矛盾，那么阿里提出“商业操作系统”以及腾讯提出的“.com 2.0”属于顺势而为。

一、阿里商业操作系统的逻辑和野心

阿里是意识到不能再通过收购传统零售企业和投资创办新兴零售业态来推动“数字化”，新零售导致的结果就是阿里投入也很大，产出却也很少。（从财报可以获悉阿里的费用在上升、收入在放缓，盒马鲜生、饿了么、阿里大文娱等出现亏损）

其次是电商平台本身并不具备优化线下实体的能力，线上的流量也无法很好地转化至线下，线下的用户在阿里体系和平台架构下转化效果微乎其微。

并且那些非投资的零售商们，对于阿里的数字化转型设计抱有顾虑，如何通过另外的思路让整个零售业能够纳入阿里的版图，这是摆在阿里集团新舵手——张勇面前特别棘手，又急需更快解决的问题。

在我看来阿里的商业操作系统总结起来有两个方面：

1､从平台电商向技术架构转型，阿里云和达摩院成为未来非常重要的“数字化”团队；

2､弱化新零售的概念，变为更具体务实的“商业操作系统”，打造具备服务和强大盈利能力的“技术中台”和“服务中台”。

阿里希望通过这样的转型，意图实现上述目的。

无论是“技术中台”还是“服务中台”，阿里商业操作系统必须面临一个巨大的矛盾：引入第三方服务商再次成为平台型的中台，还是自主建设变成和第三方服务商竞争的独立中台？

其次就是阿里仍然面临着流量提升和线上转化难度的问题，传统零售“数字化悖论”从企业的经营层面来看，仍然很难因为阿里提出的商业操作系统出现革命性的变化。

当然，阿里属于中心化平台驱动、强管控的封闭生态系统，之所以提出“商业操作系统”也是清楚这种投资管控模式无法再持续、现金流压力太大、盈利模式有风险，希望将非投资的各类公司继续以“操作系统”的方式纳入自己的生态体系以应对竞争。

二、腾讯.com2.0如何破解“数字化悖论”？

腾讯从“人”和“去中心化”的角度开始帮助传统零售做“数字化转型”，提出了一种与阿里不同的理念——.com 2.0

如何去理解这个理念及其背后的逻辑？

从零售商和品牌商角度来看，它们线上的零售业态主要有2类，.com  1.0作为品牌自有的PC官方商城，是互联网与线下完全隔绝的状态，以阿里和京东为代表的中心化电商则作为线上零售的主要业态，这部分却受制于平台规则，且无法拥有自己的数字资产。

那么腾讯提出的.com 2.0则是从前至后的全面融合，前台的数字化进程产生的新业态将在移动互联网体系中出现，后台的数字化又能进一步将线下的数据和零售企业内部的数据与线上的数据和新业态结合，实现全面的线上快速优化提升业绩，线下持续优化稳步提升的“双效增长”目标。

腾讯智慧零售最终将实现用户资产的数字化及全渠道数字化运营。

一方面将现有成熟业态的客流数字化，这是存量的数字化。

这个存量数字化的过程是具有“私域、全渠道覆盖和规模化”的特点。

并不是将成熟业态的客流平台化，然后通过竞价排名花高额成本争抢本来就属于自己的客流。

之前平台化电商的这种线下转换至线上的数字化运营逻辑，就一直让我及就职的沃尔玛、东方家园家居建材、王府井百货的高层们无法理解：为什么我自己的用户转换至电商平台，还要我再花钱和其它同样转换自己用户到同个电商平台的商家“竞价”？

许许多多的零售商和品牌商们很难理解这样的“数字化经营逻辑”，有实力的纷纷投入巨资建立属于自己的独立B2C商城，却受困于技术、运营和营销能力只能就范，老老实实回到电商平台进行数字化转型，才出现了前面提到的“数字化悖论”的部分。

另一方面则是新增业态.com 2.0，这是帮助商家做增量的。

想要了解腾讯智慧零售的.com 2.0的新增业态，先来了解什么是业态，简单点理解就是“营业形态”。

线下成熟的业态：超市、购物中心、专卖店、便利店等。

电商成熟的业态：中心化电商平台或SAAS开设的网店和独立的B2C网站或APP。

线下成熟的业态之所以很难与电商成熟的业态进行有效结合，实现“双效增长”，最主要的原因还是在于转换效率太低，而且数据无法共享。

腾讯公司副总裁林璟骅面对现场上千位零售行业从业者，探讨用户数字化推动下的人、货、场边界溶解趋势，以及助推零售业在数字化转型中获得实质增长的 .com 2.0新增业态合集。

在过去一年，腾讯智慧零售已经与超过20家企业共同打造零售数字化的标杆案例。我们最大的收获是帮助这些企业创造了增量，某些企业的增量甚至高达10%。

（一）腾讯智慧零售.com 2.0的三种全新业态：

日本学者安士敏先生认为：“业态是定义为营业的形态”。

业态是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体形态，是零售活动的具体形式。

通俗理解，业态就是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。

腾讯的 .com 2.0则重新定义了业态，它包括三个特点：

拥有私域流量和用户，这些并不和其它网店共享，线下实体店进行线上引流时，就能够避免将自己的用户带到竞争对手，零售商和品牌商的数字化投入不会被电商平台消耗和内化；

实现全渠道覆盖，不仅线下的用户能够高效低成本地导流至线上，线上的流量也能够高效地导入到实体门店，而不只是单纯的线上化；

规模化，也就是说这个业态必须是可持续、可复制，且能赚钱、能创造增量的。

符合.com 2.0特点的新业态有三种：小程序官方旗舰店、官方导购、社交裂变。

1､小程序官方旗舰店

有别于阿里的淘宝、天猫的中心化电商平台开设的网店和独立的B2C网站或APP，小程序官方旗舰店适用于所有细分领域，包括实物和非实物，消费品和工业品。

小程序官方旗舰店之所以成为一个全新的业态，根据张小龙在16年小程序上线初始定义的特点，非常适合线下实体店转换用户至线下形成“存量的数字化”：

无需安装：这个特点在线下实体店中显得非常重要，因为时效和移动以及网络流畅度等影响，像淘宝、天猫、京东等电商app，及零售企业独立app，要安装或搜索网店的情况下，线下用户无法更高效地转换至线上，造成巨大的流失。

触手可及：这个很容易理解，线下扫小程序码后即时进入网店界面浏览购买，且无商品数量限制。

用完即走：这个特点我个人感触特别深，原来桌面扫码点餐在公众号时代就开始尝试，可效果一直不好。因为流程太长：关注、点弹出的消息或菜单、选择后点餐。虽然感觉上可以获取关注的粉丝，却达不到减少服务员提高效率的目的。现在用小程序明显便捷很多，扫码点餐成为习惯。

我因为这个还专门分析了美团和饿了么的“桌面战争”！

而像服饰、快消品等品类，那就不是简单的用户习惯和服务员降本增效问题了，而是转化率提升的关键指标，毕竟这些品类的商家和进入餐厅不轻易再换不同，消费者一旦觉得太繁琐，直接离店走人了。

另外小程序早已可以关联关注公众号，等用户买单付款后，再通过优惠券或其它活动引导关注，同样可以获得公众号粉丝的增长。

先成交后关注显然比先关注后成交，来得很实在些。

无需卸载：这个对于用户来说是利好，对于商家来说更是“利好中的利好”，因为用户离店后可以有更大的机会再次“回访”你的小程序旗舰店并产生“复购”，而商家无须再投入人力每天推送信息响起用户。

采用小程序官方旗舰店新业态的商家实践中，小程序购买转化率超过行业3倍，新增会员数为平日 1.5 倍。

2､官方导购

按照业态定义，导购本身是无法被定义为传统零售“业态”。在广义的业态定义和腾讯智慧零售的.com 2.0的逻辑里，官方导购成为新业态是成立的。

因为官方导购本身通过腾讯的微信（包括企业微信）即可以轻松实现线上和实体店的销售“双效增长”，在微信体系里：导购本身就是“一个店”！

应用案例：

绫致时装集团最主要的营销资产是全国7000多家门店内的40000多名导购。腾讯智慧零售与绫致一起开发了专门服务导购的小程序“WeMall”，让导购打破门店时空界限，在社交平台上更高效、更有温度地连接顾客。

在双方共同发起的导购竞赛中，WeMall单月销售超过4500万，其中19%属于跨城市购买，20%的销售来自闭店时间。

从这个逻辑的来分析，腾讯智慧零售的.com 2.0在广义的业态中创新了“业态”。

3､社交裂变

这是另外一个被腾讯智慧零售.com 2.0创新的“业态”。

许多传统零售企业到目前为止还只是简单地将“社交裂变”作为营销方式交由市场部或者新设立的“增长团队”来操作。

在腾讯智慧零售.com 2.0的定义里，社交裂变已经不只是简单的移动社交时代的“营销方式”。

社交裂变成为实体店线下用户转换至线上并获取新用户，然后扩大经营和服务范围，并实现订单转换的零售“新业态”。

只要是涉及到直接交易的“营业的形态”都可以定义为“业态”，传统的营销方式只是完成投放和获客，转化成订单涉及的因素过多和太复杂，一般都由运营部门负责完成。

营销部门和运营部门分工明确，一个“拉客”，一个“接客”。在电商平台，同样是这样的分工，这种分工导致的结果就是不精准且成本过高的获客使得转化效率低且收益低，出现了传统零售企业数字化转型的“索洛悖论”。

腾讯智慧零售.com 2.0重新定义的三种新业态，在一定程度上破解了这一悖论，同时满足数字化程度越来越高的消费者，将传统零售企业不得不数字化又成本过高、效率太低，ROI达不到预期的“数字化悖论”一并破解了。

腾讯智慧零售.com 2.0通过创新的三种零售电商业态，让传统零售企业不再受到“数字化悖论”的影响，能够高歌猛进推动数字化进程。但是在腾讯体系的优势下，仍然存在着一个核心问题：

去中心化意味着品牌自主发展，自立自营，百花齐放，高度个性化，但是高度的个性化会使得进入的门槛较高，可复制性弱。腾讯智慧零售如何帮助企业获得可规模化的实质性的“双效增长”？能否从个性中总结出来共性？

（二）腾讯智慧零售.com 2.0的CEO工程

构建 .com 2.0是一个很大的挑战，不仅需要技术的升级，同时也需要管理的升级，这是一项CEO工程。

这项工程的实现有三大关键点，分别是通触点、通绩效、通数据，我们称之为‘三通工程’。

如果只是通过创新业态破解传统零售的“数字化悖论”，还远远不能完全实现“双效增长”。

内部（也就是后台）的组织变革和管理创新才是传统零售数字化更加重要的部分，这个部分在业内被称之为“一把手工程”或“CEO工程”，这是因为CEO拥有一家企业最高的决策权，能够为创新业态的发展和数字化调配人力和资金，同时还能根据前台的变化进行组织变革和管理创新。

CEO还是那个最终为企业ROI负责的人。

“CEO工程”在腾讯智慧零售.com 2.0的理念没有提出时，许多努力一方面是提升CEO对于数字化创新的认知，其次则是让CEO来决定数字化需要多少预算的投入和需要做哪些决策，期望借此在数字化过程中提升效率。

结果并没有那么如经理人和数字化团队所愿，根据德勤咨询最新的一份对11个国家的361名高管进行调查的报告指出：

与最新的工具包相比，传统企业高管更注重传统工具的升级。

针对这种现象，实现腾讯智慧零售.com 2.0的关键路径——通触点、通绩效、通数据的“CEO三通工程”又是什么样的思路，这些思路能否帮助传统企业的高管更快地提升认知和有效利用数据进行快速决策，提升ROI和“双效增长”？

1、所谓“通触点”是将原来的入口式流量思维，转变成“触点管理”思维。

无论是企业内部的个人还是线下实体店的导购，抑或是小程序旗舰店、实体店、每个用户都是一个“触点”，利用微信公众号、朋友圈、群、企业微信等都能够有效相互触达并形成线上的“数字资产”。

腾讯智慧零售在其中为品牌商和零售商提供深度诊断，分析品牌的有效触点，扶持品牌打造极致触点体验，并在短期实现可见的业绩增长。

2､所谓“通绩效”则是将原来实体店和线上网店、分销渠道的绩效管理“割裂”的情形改变，以新KPI为驱动调整组织架构，腾讯智慧零售会为品牌商和零售商体系化梳理“触点”，然后为不同的“触点”量身打造业务体系，在此基础上进行组织职责和KPI归属调整，并对整个绩效体系持续优化，直至看到业绩增长。

“绩效”的互通得到有效解决，才能使得传统零售企业的数字化进程效率大为提升，CEO们也能够从锁碎而细节的运营决策中抽身，通过数据的分析进行决策，不需要学习过多的新工具和新技术，有更多的时间在行业、资本和企业战略的层面进行“数字化转型”。更低成本，更高效率地实现“双效增长”。

3､所谓“通数据”主要是结合腾讯数据能力，把企业数字化过程中的不同数据实现互通，腾讯数据智库（TDC）可通过接入商家的一方数据，消除线上和线下数据无法融合互通的障碍，并进行不同维度的消费洞察，不仅能够帮助品牌精细化运营私域流量，还能推动CEO在高阶能力的应用和高阶决策的产出。

“三通工程”有着一定的与零售商持续沟通背景。田江雪告诉媒体，过去一年多时间，腾讯跟合作零售商一线员工更多是在做通触点这件事。

与此同时，腾讯智慧零售团队也在定期、高频与企业CEO沟通，这无可避免会共同审视企业组织架构及绩效考核。

田江雪举去年与永辉超市合作推出的前置仓模式——“永辉生活到家仓”为例，当时已经在考虑，社群运营该由谁来管控，以及绩效指标考核问题。

不过，即便是一年探索下来，田江雪仍称智慧零售目前只处于起步阶段。

田江雪表示，腾讯跟去年的标杆合作伙伴，刚刚开始关注一些核心指标，包括线下客流数字化程度、不同场景下用户资产留存情况，以及线上私域流量成交额度。

在她看来，只有建立全面数字化跟踪，以及丰富数据资产沉淀，才能谈得上转型和升级。

说白了就是腾讯智慧零售亲自下场，和大家一起做产品，优化产品，行动扎实、态度诚恳，为企业提高增量。

虽然腾讯智慧零售.com 2.0还是初级阶段，却有着巨大的数字化增长空间。

产业数字化是未来零售业趋势

开始破解“数字化悖论”的零售业的产业数字化同样仍处于初级阶段。

通过我对产业模型的研究，技术架构+运营管理将取代平台和生态系统成为未来产业数字化的进阶形式，实现“产业价值链”重构的目标。

如图所示，产业链的形成首先是由社会分工引起的，在交易机制的作用下不断引起产业链组织的深化。

在图中，C1、C2、C3表示社会分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社会分工程度的不断加深。

中国现有的零售电商环境已经出现了社会分工的变化，原来是零售电商平台具有商品销售和客服职能，现在则是通过移动互联网和社交网络，个体和小微组织在逐渐取代零售电商平台的销售和客服职能。

这种社会分工的变化会进一步影响“市场交易程度”和“产业链发展程度”。

A1、A2、A3表示市场交易的程度，A3>A2>A1表示市场交易程度的不断加深。从B2C到C2B，市场的交易程度也随之加深。

B1、B2、B3表示产业链的发展程度，其中，B3>B2>B1表示产业链条的不断延伸和产业链形式的日益复杂化。 

虽然对后端工业生产的链条没有那么深的认知，但从许多的公开资料和数据研究中可以看出，中国和世界在产业链形式越来越接近同步，日益变得复杂。

零售商如果单纯通过前端销量来降低采购价格的方式，不再是最有效的低价零售模式，品牌商也不愿意再与这样的零售电商平台深度合作，因为这种模式有损它们的利益，类金融的零售模型无法消除“供零矛盾”。

无论是阿里商业操作系统还是腾讯智慧零售.com 2.0 ，均朝着技术架构+运营管理的趋势实现零售企业的“数字化转型”，这个过程势必还要逐步改变品牌商的生产制造端，也就是我们近两年在提的工业4.0 ，最终实现“产业的数字化”并重构“产业价值链”。