【读书】四十年的坚持：711创始人谈零售的哲学

编者按：本文来自微信公众号“段小张说”（ID：DuanLangShuo），36氪经授权发布。

段郎近来对日本产生了很大的兴趣。一方面是从功利的角度，想看看经济、文化、人口都与天朝接近的先进国家，有哪些可借鉴的经验；另一方面，岛国文化中特有的坚韧和坚持，在快速变化的时代中也有着独特的魅力。

从美帝飞回来的路上，看完了小张推荐的这本《零售的哲学——711创始人的自述》。总阅读时间4-5小时，收获很大。

从0到1

有趣的是，711的创始人铃木敏文刚毕业时在东京出版贩卖公司工作（东贩，类似于新华社？），因为要向伊藤华洋堂拉赞助，29岁的他被挖（hu）角（you）到了对方公司（他原本谈好了去做电视节目）。本着『无论发生什么都要认真对待』的态度，铃木迈开了向流通行业的第一步。而到了伊藤9年后（38岁），他才在美国看到了711便利店的模式。又经过2年的谈判，伊藤获得了美国南方公司的加盟授权。所以，铃木在工作12年后正式开始创办日本711，今天的我，真的不用着急。

宕开一笔，书中有一节专门讲与美国佬谈判的各种艰辛。在谈到国际化时，作者低调又自豪地用相当篇幅讲如何控股和改造美国南方公司。前后比照，一声叹息。

（上图是1974年获得美国南方公司授权，下图是1991年控股美国南方公司）

便利店这个内部创业项目启动的异常艰难，和多数创业公司一样，没钱也没人。新公司的启动资金『一部分来自员工的存款和银行借贷』，由于华洋堂的员工不愿意加入，公开招聘的员工可谓来自五湖四海，包括『面包生产公司的销售，还有航空自卫队的队员』。终于，第一家711在1974年5月正式开业。

新公司遇到的困难不止这些。当时面包店在正月是不供货的，这样『全日无休』的便利店在正月面临无货可送的尴尬。经过2年的谈判，『山崎面包』接受了711正月生产和送货的请求，随后其他食品生产商也逐渐配合了假期供货的要求。创业2年，711的店铺总数已经超过100家了（美国南方公司花了15年的时间达到100家的规模）。

成功秘籍

成功人士的『低调分享』，不谈谈自己的武功秘籍是说不过去的。创始人将711独占鳌头的原因归为三条：

• 密集型选址战略

• 产品开发和供应链体系

• 和员工的直接沟通

可以说每一条都切中要害。首先，密集型选址贯穿了711的整个发展历程。创业伊始，创始人提出开店的策略是『绝不踏出江东区一步』，在毗邻现有门店的基础上呈网状扩展。直到2013年（距离第一家店已过去近40年），日本门店数超过1.5万家时，711仍然没有在四国开设门店，主要的顾虑是门店的品质无法保证。

按照作者的总结，密集开店有三个好处：

• 区域密度高，有品牌效应，消费者的信任度提高

• 物流效率高，店铺顾问拜访更方便

• 广告促销的覆盖率高

在此之上，我认为创始人之所以能如此坚持，也来自于对便利店定位的清晰认识。便利店的本质不在于便宜，而在于『方便』。而方便的基础是物理空间上离得近，时间上全日无休，而不在于门店总数或者总营业额。相反的，『在XX年之前开设1万家门店』，或者实现全国覆盖的目标，会让公司勉强开店，降低工作品质。后续711申请银行牌照、铺设ATM、提供上门配送等一系列服务，也都是围绕着『方便』这一核心的价值点展开的。

知易行难。尤其在创投市场上，VC的钱如同蓝色小药丸，即使董事会上坐着经验丰富的投资人，低质量的扩张仍屡见不鲜。今日的中国，空气中弥漫着对数字的崇拜。『几个亿利润，过百亿营收，几千家门店，三年内上市』，而每个数字背后，都是满满的焦虑感。回想711能做到40年后仍不在四国开店，这样的克制精神令人叹服。

产品开发：『物美』而非『价廉』

作者在书中漫谈了红豆糯米饭团、『正宗炒饭』，甚至鲣鱼海带汤的做法。仅炒饭专用铁锅就和供应商一起研发了快2年的时间。没想到连锁店的大佬对食品有如此深的功底。

关于饭团的案例谈到了具体定价，印象更深一些。在2001年，通缩的宏观环境下，麦当劳搞工作日半价，一个汉堡只卖65日元，吉野家牛肉盖浇饭从400日元降低到280日元。

711没有跟随价格战，反而决定在100日元的特色饭团基础上，推出170日元的黄金鲑鱼饭团，用高端食材，日本纸包装。类似横空出世的小米MIX，黄金鲑鱼饭团获得了口碑和业绩的双丰收。

『不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品。』这是一种典型的思维误区。反复降价，消费者觉得商家黔驴技穷，『再美味的东西也有让人腻烦的一天』，确是铁一般的规律。作者指出，『产品是否有新的价值』而不是价格的高低，才是决定购买行为的关键。

人同此心，段郎家门口和办公楼下都有711的门店，而早晨的豆沙包，还有关东煮的卤蛋是我最喜欢的两样食物。驱使我进店购买的，是卤蛋是否新鲜，蛋黄是不是溏心的，而不在于定价是一块还是一块五。

持续的改进效率

铃木在自述中提到了物流配送的运营细节，今天读来仍然很是佩服。在创业初期，物流配送很没有效率，每天到一家门店送货的货车多达70辆，仅牛奶就有全农、森永、明治等多个牌子。每家厂商对品牌出于『强烈的自尊心』，不仅不愿意运送竞争对手的产品，到店送货时还会把冰柜里其他品牌的牛奶往后放，把自己品牌的放在最前面。

经过『我们这些门外汉不屈不挠，一家又一家，一次又一次地反复上门游说』，在1980年（日本711开业6年后），所有牛奶厂商终于同意共同配送，并接受了711将各个品牌产品并排陈列的方式。由于消费者有了更丰富的选择，所有产品的销售额都得到了提高。

不仅是牛奶，711 在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成四个温度段进行集约化管理，分别为：

• 冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋

• 微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等

• 恒温型，如罐头、饮料等

• 暖温型（20摄氏度），如面包、饭食

今天这么多O2O项目，能做到这一点的并不多。经过这一改造，到一家门店送货的车辆从日均70辆减少到了9辆，运输成本的下降可想而知。

时代不同，商业的环境不同，公司的战略自然无法复制。但作者在书中提到了基于『心理学』和『统计学』的方法论我认为是普世的。即首先留心观察，基于用户心理大胆地提出假设，坚决执行，再基于统计数据来验证。单品管理、引入POS、自有品牌产品研发、ATM生活缴费、上门配送等等，每一项变革都是『假设-执行-验证』的方法论指导下进行的。

『为了能够在工作中熟练运用统计学和心理学，我不分昼夜地拼命吸收这两门学科的知识。』作者在前言中如此强调，企业家的勤勉令人赞叹。