推倒边界、重建围栏、决战500米：2018年便利店何去何从？

文 | 万德乾

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记得年中有篇《中国没有真正便利店》一文刷屏微信朋友圈，我们《零售老板内参》APP 顿感槽点无数，不吐不快。我们文章的反驳观点很明确，便利店是为城市的人而服务，不是城市一张简单漂亮名片，中国的小店消化了极大的便利店重任，而中国便利店缺的只是划时代的创新人物。 

不过无论持何种观点，便利店确实远比其他任何零售业态，更关乎影响个人日常生活便利和品质。 

从这点来说，我们始终认为，便利店将是传统零售各业态中，唯一永久保持相对纯粹线下状态的实体零售。基于互联网和智能科技对便利店的改造颠覆，缺乏从基本面去触达的前提条件。 

也就是说，便利店业态永远不受新技术（互联网）的冲击。相反，便利店还会不断借助新技术，去补充围绕门店做的服务和体验升级。 

便利店关乎人的日常生活方式，终究是人本身。人在吃喝拉撒层面的基本需求，其实不需要太多本质性的满足改变。因为，便利店距离每个人最近。 

2017年的便利店领域，有四个标志性事件，按时间先后顺序罗列，分别是北京便利蜂的高调创立、东莞美宜佳加盟店突破一万家、上海罗森联合中央商场引爆南京、盒马鲜生在上海首推纯餐饮的便利店品牌F2。 

无人便利店方面，《零售老板内参》APP 会归入到2017无人零售板块，做单独的年终总结。

这四个标志性便利店事件，又分别对应了中国便利店行业在2017年对应的四种派别，以及生逢2017年互联网以新零售为口号，全面进入到传统零售市场，做全方位升级改造所必然走出的四种便利店业态迭代方式。 

2017年，即便没有喧嚣热闹的新零售大势，便利店赛道的玩家也会有计划明确的创新。临近2017年年终，《零售老板内参》APP 对便利店领域的观察总结，将从今年几个不受互联网直接影响，却又与互联网时代息息相关的几个大事件，去看便利店的何去何从。

便利蜂的区块式拓展

便利店在2017年引爆的第一弹，来自2月份便利蜂在北京中关村开出的第一家店。

在此之前，便利店领域已经很久没有新故事可讲了。在一个日系便利店占据一二线城市和品牌话语权，本土品牌做区域产业龙头，社会神经末梢的生活社区归夫妻杂货店统治的市场。整个便利店大环境似乎只有两种声音在焦虑：日系便利店怎么盈利？本土便利店怎么追赶上日系？尤其是对于全行业尊重仰望的7-ELeven。 

其实将便利蜂前缀北京，本非便利蜂所愿。便利蜂年初成立之时，喊出在2017年完成1000家门店的拓展，显然是没戏了。当初高喊的这个口号，也显示出便利蜂并不愿意被打上品牌与区域相绑定的标签，虽然这是传统便利店的常态，便利店长期是基于城市做布局的区域小业态。 

然而，当便利蜂出现打破市场平静时，有很多人发现，便利蜂其实是全行业唯一一个在试错区块密集渗透的玩家。比如在北京中关村，便利蜂已经做到距离500米开一店的密集程度。 

这挺像曾国藩打仗惯用的策略，“结硬寨，打呆仗”。一步一城池，采用区块渗透式拉网捕鱼，密集开店的战略急速抢占市场，并有利于深度服务消费者。然后在此基础上，拱卒式的向下一个商圈区块迈进。

开店选址和区域拓展在便利蜂，是以百米来计算的概念。而且不讲临街效应，也就是说不太在乎流客生意，只讲周边人口的构成和固定人群的生意。便利蜂可以做到门店开不到全北京五环内所有地方，但在便利蜂有店的地方，还真是躲不开他们对消费者锁定。

如果去过便利蜂的消费者，会发现他们与盒马有点类似，除了餐饮化程度很高，而且都在强推自有APP，鼓励通过APP支付结账，拿福利优惠。以手机APP作为门店运营手段的好处是，在门店布局完善的区块，比如中关村，这里的固定人群养成了去便利店也要主动去便利蜂的习惯。哪怕需要多绕100-200米也要去，多绕出的脚力路程，便利蜂用持续的福利优惠和好吃的盒饭去补齐体验值。

不得不说，关注人的个人属性（通过手机APP完成），商品和门店布局围绕具体的人展开，这确实是便利店在门店微观层面的经营创新。

因为这样，行业发现，便利蜂不做社区生意，不怎么做商圈生意（最近为了加速开店也在改变），专注Office场景，盯着上班族人群。寄希望通过门店服务的升级，注入互联网的体验元素，配合一些比如共享单车等噱头，共同进入门店高附加值的方法探寻之路。 

不过，正如一年时间可以划分为两个半年。上下半年的便利蜂，遭遇了创立以来必然遭遇的两个问题：开店速度不如预期，便利蜂高喊2017年开1000家，已是绝不可能。同时因为人力配置不够优化，曾传出裁员的传闻。 

便利蜂是赶上了风险资本在各个赛道寻找投资机会时，看到便利店小风口的逆市上扬，而顺应天时的特殊产物。Office场景的上班族人群，都是年轻人群，代表着可长期发展的未来价值预期。 

便利店生意其实非常不好做。一个前期投资巨大、总部费用偏高、上下游配套多的产业，没有持续投资的耐心，休说盈利，纵然是3-5年内都不一定能顺利收回成本。正如上文所说，日系便利店直到今天，还在困扰如何与房租和工资赛跑盈利期。

便利店业务对于大公司来说，本来就是追求长期稳定收益的业务，前期持续对业务做补贴，跑顺单店盈利模型后，长期看规模换取盈利。就像巴菲特投资股票，永远是考虑长期持有的价值，而非短线套利打游击。 

所以便利蜂现在最需要加强的是，投资人能不能有3-5年以上的耐心和信心。令人不解的是，便利蜂下半年遇到扩张带来的问题，想的居然是急于在无人零售方面维持高增长的局面，不明觉厉之余，更多是不明所以。

美宜佳的区域化封王

今年5月26日，中国便利店第一加盟品牌，东莞美宜佳宣布，美宜佳迎来第10000家便利店的开业。美宜佳董事长叶志坚还表示，距离下一个10000店只需要5年。美宜佳是中国第一个门店破万的便利店品牌，在行业的美誉中，美宜佳“封王”，美宜佳秒杀了7-ELeven的声音，不绝于耳。

为什么美宜佳门店规模能率先突破一万？这与美宜佳所在的广东地区特性，息息相关。 

北唐久，南美宜佳，中国加盟模式便利店，美宜佳一直在南方市场。

准确的说，美宜佳90%以上的门店，都在深耕珠三角一带市场。 

美宜佳的地盘以广东东莞为大本营，全力深耕珠三角地区。这里是中国制造业的最大中枢区域，也是中国唯一一个经济产值与人口白领化程度成反比的区域。 

广东珠三角地区，聚集了大量产业工人和进城务工人员，居住方式非常杂居，外来人口比例在局部地区可以高达95%以上。大量社区和商圈的常住人口，其落户都不超过20年。

这些人口也不是常规意义上消费升级潮的主力军，但消费能力又非常之强，他们对便利店的品牌意识和鲜食服务能力要求，相比华东地区其实并不强。 

还有一个重要地域特点，珠三角地区，房屋自有物业比例非常高。因为整个地区城市化拆迁改造比例高。一个原住民经历一次拆迁，转手获得十几套房，十几间商铺，一夜变身亿万富翁的故事，在这一带如同家常便饭。

相比全国平均水平，珠三角地区个人和家庭自有房产的比例排列第一，房产为私人所有的比例也全国最高。像美宜佳式便利店并没有太多门店运营技术含量，只要有人看店就能生存的产业，在当地很受有自有房产的有钱有闲家庭欢迎。

还有，庞大的自有物业占比和珠三角城镇化结构（非大城市化，这点在东莞、佛山一带更突出），导致大卖场业态在珠三角地区，除了深圳一地，其实占比反而并不高。

人口白领化比例低、人口数量居住结构密集、个人自有房产比例高，地区消费力强、品牌便利店要求不高。几个条件综合下来，美宜佳这种类似超市缩小版的便利店加盟模式，自然深受欢迎。

没错，美宜佳10000家便利店，90%都集中在珠三角不足5万平方公里内。美宜佳的便利店，可以粗暴的理解为就是一个缩小版超市。 

美宜佳讲究严格管理，总部统一采购和供货，确保商品的品质，保障加盟店的回头客和商品信誉。

美宜佳只做标品生意，不做鲜食。说句并非怀揣恶意、但字面意思有些难听的话，美宜佳不应该叫便利店，应该叫杂货店。因为美宜佳不讲究布局和陈列，不讲互联网数据升级，不讲门店数字化改造，更不讲商品差异化赋能等。

只要是杂货店该有的常规日常生活所需，美宜佳就卖什么。所以美宜佳的供应商都是标品厂商，标品有利于规模化集中管理。没有什么自有商品，不为什么工厂型便利店的花哨伤脑筋。更不在商品组合层面花什么心思，一切都服务便利，发挥杂货店在常规日常商品的便利购物。

正因为这样，美宜佳加盟商随物业做因地制宜的改造，也是灵活度空间高。美宜佳的门店，可以小到不足10平米，也可以大到接近1000平米。美宜佳的加盟模式，其实首先服务于加盟商，而不是考虑到消费者个性化需求。 

当然，要复制下一个10000家店的美宜佳，也开始在鲜食、自有品牌和全国拓展上，开始布局了。10月26日，美宜佳在广州珠江新城富力盈丰中心，开出了一家“热源”品牌的新店（美宜佳粤10341门店），并有了鲜食自有品牌——碗悦派。 

10000家店的美宜佳，是一个商业模式服从区域及人口特性，在特殊区域经济下成长的产物。

上海便利店的互联网与反互联网

罗森是个奇迹，一个最早进入中国的日系便利店，曾被盒马鲜生创始人侯毅调侃是“起了大早，赶了晚集”。

是的，期间长时间经历低谷的罗森，现在在张晟的领导下，居然逆袭成功。透过和区域龙头零售企业的大加盟合作，一举领先日系派便利店的开店速度。并在今年8月，让见惯大世面的南京市民甘愿在门口排队进店，一时称之为“罗森南京现象”。 

罗森的“逆袭”，早在2016年就显出苗头。 

2016年罗森在大连小试牛刀展店成功后，很快与北京超市发、武汉中百，还有南京中央商场签署联营加盟模式。透过这些区域龙头在本地区的多年积淀和主场优势，罗森的展店速度、跨区覆盖面积，均领先于同为日系的7-ELeven和全家。

按照张晟的原话来说，便利店是个系统工程，如同一辆自行车，有“前后轮”区分。“前轮”部分让合作伙伴的发挥主场优势，罗森则专注供应链、门店运营和模式输出的“后轮”工程。

2017年的罗森，用张晟的话来说，最值得骄傲的还不是在南京的开业引爆，这在张晟看来是顺其自然的结果。按照他的原话来说，张晟看重的是，罗森现在是便利店全行业惟一一个保持开店速度和单店业绩保持30%双增长的企业。 

面对互联网公司和新零售大潮席卷下，罗森对便利店下一步的突破点，并不打算做太多技术性文章，反而要在商品本身上，罗森要放终极大招——自有品牌和买手制。

总结起来，罗森的逆袭，在四个方面的独特思考值得总结： 

第一，先做供应链，再想着开店。罗森在南京的横空出世，离不开罗森提早几年在临近江阴市做的鲜食基地布局。主打鲜食的罗森，以甜品出名，就意味着所覆盖的配送范围，不能超过300公里以外。罗森主打商品面的竞争点，就必须先做后端，再想前端。

第二，前端找合作，后端自己做。后端布局完成，其意义在于，罗森在便利店的商品面，不具有直接竞争对手。想在堡垒商品上获得罗森的优势，只能寻求罗森合作。而在前端，选址开店、人员管理和政府关系联系，以及融入到地方竞争环境，没有比找当地龙头企业合作更快的方法。钱不要自己全挣了，合作挣得更多更稳。 

第三，一二线城市为主，经济强劲区域为辅。罗森在中国从上海起家，向华东周边（浙北、苏南）区域拓展。这里也可以说是中国城市化水平最高的地区（不同于珠三角的城镇化水平）。城市化水平高的地区，对差异化商品和体验端的便利要求更高。简单的说，不仅希望购物方便，吃喝玩乐方面也希望有不同体验，且便利。这就决定了，罗森必须是张晟所说的，要在自有商品上下大工夫。自有商品越强，消费者越欢迎，区域大加盟商越依赖罗森。

第四，做着全民生意，想着00后未来。人说便利店做的是80后、90后的生意，张晟说罗森布局的是十几岁的00后生意。罗森毕竟是日系派的便利店，日本罗森乃至便利店体系几十年积淀的路径方法，不得不为罗森中国重视。

在日本全民日常生活所需导向便利店的习惯，重要原因之一，是所有人从小就在便利店建立起的生活所需习惯。罗森中国在今天做的不是购物生意，是个人日常吃喝玩乐生意（吃饭、购物、喝水、休息、卡通足球主题玩乐）。一个人从小的吃喝玩乐习惯在罗森，罗森就抓住了这个人一辈子的吃喝玩乐。 

罗森的四个独特思考，无一想着在互联网技术端撬动怎样的场景裂变和体验升华。然而，同在上海，也是上文曾调侃过罗森的盒马鲜生创始人侯毅，却赶在年底前，玩了一个盒马式的技术派餐厅。哦！不！是便利店。盒马坚持说，这叫便利店，名叫F2（Fast & Fresh）。

是的，盒马这个店内体验95%都是餐饮的便利店，品牌意思告知很清楚：新鲜来的很快。侯毅明确提到，F2便利店打的是Office场景的办公室人群。这方面和便利蜂很像，专注Office场景，盯着上班族人群。

侯毅对便利店做了三个划分：做社区生意，这方面盒马4000平米超市已经跑通，强调生鲜30分钟送货上门；做写字楼生意，这方面F2要闯出一片天地，强调餐饮到店自提或消费；做商圈生意，这方面貌似永辉的超级物种，给了盒马很大的压力。

盒马的出现，一句话总结：上要秒天，下要秒地，中间等着秒空气。低头想着颠覆传统，抬头正在超车同行。盒马在F2便利店上的餐饮化创新，虽然《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）曾在12月4日F2首店试营业的日子，就专门做过探店报道（点击查看），也与侯毅做的特别专访（点击查看），但在未尽之处，盒马F2便利店，还有很多有待挖掘的价值探索。

Office上班族的生意体量非常大，而上班族在Office场景的需求满足，几十年来又从未得到很好的满足。

白领在上班期间最大的消费是中午工作餐，试问直到今天，有谁敢说自己在工作餐上不仅征服了很多人的口味，也走出一条规模化的商业版图。 

这就是侯毅为什么要坚持写字楼场景，白领人群，餐饮消费三个基本点不变。并坚持F2就是便利店，不是餐厅，不是大食代美食城。 

在白领上班族正在写字楼里，最需要解决、客单价最高、购买力最稳固的需求，就是鲜食餐饮。而能够深入到写字楼内，发挥“近场景”便利优势，又兼具餐饮和标品购物的业态，也确实是便利店。

侯毅推出盒马F2便利店，是第一次从人群消费力建构的生意模式。其创新出发逻辑，不同于盒马超市对传统“人、货、场”的颠覆式创新。

因为盒马F2便利店鼓励到店消费，到店自提。需求的响应，商品的交付和体验的获取，即便如专访侯毅前文详述的那样，本质上都是为顾客到店做辅助支持，服务的起点和终点是围绕着门店运行的。 

从这方面来看，是盒马这次在便利店层面的创新，与以往很大的不同。 

盒马F2便利店，集合了6种日常简单快速烹饪的菜品类目，都是上班族在日常工作场景中，希望既快速、又好吃的所需。有进口海鲜这个盒马的餐饮王牌，还有串串香、铁板烧、中式面点、烘培、日式寿司等。

还有一点，盒马在试探上班族的工作餐消费力。

今天，北上广白领阶层，30元以上已是中午工作餐很随便的花销水平。在盒马的F2便利店，侯毅似乎想试探，这些上班族想不想吃饱吃好的花销，从30元上调至50-60元的水平？但所获得的品质和口感，又是原来可能需要100元以上，且多在请客吃饭的场景下才吃到的大餐。

试探着把中午工作餐的客单价翻倍调高，但让人收获的还是满满的性价比感受。 

这才是盒马F2便利店在写字楼场景，白领人群，餐饮消费三个基本点不变的情况下，拿下这个细分市场的竞争手法。

“近场景”下便利店的想象力

以上的四大事件，才是2017年便利店最值得深刻注意的现象，也是开启2018年便利店大趋势的动因力量。发生在今年的其他便利店变化，可以当作是便利店本身的正常演变过渡，哪年都会这样。 

看清楚四大事件，就看清楚了2017年便利店，而四大事件得以出现的动因和决胜价值，都与“近场景”有关。 

“近场景”此前并非新零售话语体系下常被引用的概念，而是伴随着前置仓在当下线下场景链路中，价值逐渐得到提升的过程中，开始获得从物流层面的前置仓概念，上升为具有场景再细分的链路再造价值。 

2017年新零售语境下讨论近场景，用大白话来说，就是零售的生意竞争，只发生在10-500米范围之内。1-10米之间的“零距离”场景，属于办公室无人货架范畴。即从工位到货架之间的连接起的供给和需求，本质上是在复制人从客厅到厨房之间的身体便利。属于另一种层面的场景试错，此不细述。 

如果说无人货架是复制了人从客厅到厨房之间的身体便利，生造了一个“零距离”的购物场景。那么便利店层面的“近场景”，则是将人从家里到小区门口的“短半径”发挥到了极致。 

便利店的生意，只在100-500米之间展开。500米以内，是双脚的距离。500米以上，是单车、汽车的距离。

这是便利店生意的总维度。其他诸如人群划分、场景发现、需求满足、商品力、人口结构、消费升级，都是在此维度下展开的。 

用耳熟能详的话来说，便利店还是要体现“便利”为主。人与店之间的交互与服务的交付，没有比100-500米更便利了。

而100-500米构建的围栏半径，又保证足以养活一家便利店的人口规模（2000人以上），确保一个100平米内的便利店，日均10000元左右的营收水平。

2017年上半年，《零售老板内参》APP 就曾注意到，新零售一个显眼现象，是巨头开始将生意的交付半径，聚焦到三公里半径内。 

盒马鲜生的仓店一体化，每日优鲜的前置仓，都以3公里快速配送为撬动顾客心智主要手段。配送时间上或以半小时，或以一小时，或以两小时不等。只有到年底，天天果园才在基于社区店做29分钟快速送达上，重点玩起了配送时间的卖点。然本质上，还是建立在“近场景”基础之上。 

便利店基于双脚距离的“近场景”，相比盒马、每日优鲜依靠配送的“近场景”，最为本质的不同，在于配送的形式，让人想要的还是商品，是商品就需要一定的需求计划和目标导向。而靠双脚触达的便利店，让人想要的则是固定的日常生活习惯，以及不固定的随机需求满足。

盒马为什么要零门槛30分钟生鲜配送到门，哪怕顾客一天多次购买，一次购买几块钱，盒马也照送不误。侯毅曾对《零售老板内参》APP 独家解释到，零门槛配送产生的高额成本，盒马可以在供应链上找回来。

盒马这么做的心思，其实是想着顾客家里其实用不着买冰箱了。要吃要用什么，手机打开盒马APP下单就好。君不见，盒马是个有实体的超市，有便利店，有APP的购物平台，就是没有PC端网站。当然，前提是顾客在“盒区房”范围内，这也是盒马2018年重点要做的事情（有关盒马鲜生2017年总结和2018年预估，敬请关注《零售老板内参》近期文章推送）。

可是，便利店其实可以和盒马做的正好相反。双脚步行范围内的便利店，其实可以顾客的客厅搬到便利店，在便利店里完成吃、喝、简单购物、娱乐、文创体验（比如罗森主题店）、休憩、办公体验等。

这么说起来，是不是把便利店说的有点像星巴克、沃歌斯咖啡店？ 

没错，便利店里也在卖咖啡，卖桌椅休息区；而星巴克、沃歌斯的选址，其实总是和便利店隔壁对隔壁。 

便利店的“近场景”生意，就是推倒原来便利店默认的购物边界、重建日常生活的500米围栏。把人在500米范围内，习惯用双脚去实现的事情，尽量复制到便利店里来。