关于一门生意的深度思考

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），36氪经授权发布。

内容来源：2020年7月24日，由高维学堂举办的第三届“724科学创业节”。

分享嘉宾：翁怡诺，弘章资本创始人。

注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

责任编辑 | 智勇

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 新零售的本质到底是什么？

• 什么样的线下零售商，会越活越好？

大家好，我今天分享的主题是“新零售下连锁企业的成长路径”，主要分为三个部分：流量的本质、新零售的本质以及连锁企业的成长路径。

一、流量的本质是注意力

先问大家一个问题，在零售连锁业态下，企业能挣哪些钱？

一般来说，可以挣两种钱，一种来自流量端的钱，另一种挣供应链的钱。

有一个这样的说法，一门生意起势靠流量，生死看供应链。无论你如何创新模型，本质上都得看你对流量的消费和转换。

老子说：“道生一，一生二、二生三。”归根结底，“一”是非常重要的，也是最本源的东西。

我和某便利店的董事长交流时，他说便利店的生意最内核的精髓是“一本万利”。

何谓“一本万利”？一个本源，指的是事物的本源，这门生意的基础模型要强大。万利，则是指要能拉着一万个人一起赚钱。

其实，这就是今天零售连锁业高成长模型下的基本逻辑——S2B2C，S是供应链端、品牌端，2B是抓到更多目标画像的加盟商（小B），通过他们去服务更多的消费者，也就是C端。

接着我们再来定义，流量的本质是什么？

流量的本质是消费者有信任的时间占据和分配，简单来说，流量等于你花掉的时间。

比如我到超市里买东西，在超市里面待了半小时，这半小时就成了流量。我可能花了15分钟，在抖音上买东西，或者看内容。对于抖音来说，我在抖音花的15分钟就代表着流量。

现在线上线下都是场景，都要吸引消费者能够驻留和愿意花时间。也可以说，什么样的生意让消费者花的时间越长，它的价值就越大。

我们做过一个非常有意思的研究，把典型的城市青年和城镇青年的一天进行对比，看他们在每件事情上所花的时间，然后把它们罗列出来，最后发现消费者在某个事情上花的时间足够多，那这件事情就是笔大生意。

比如我们一天在微信上花了很多时间，那微信就是笔大生意。

1.流量端的规模要足够大，才能挣钱

零售的实质就是流量获取对接供应链，最终变现是通过供应链的效率提升来实现的。

这里有一个前提，你要能够垄断流量，你就能挣钱。比如，如果是线下门店的话，单一城市的密度要绝对高。

我们访谈日本7-11便利店创始人的时候，他当时说了一句话：7-11便利店的运营就是两个字——密度。也就是说，你出门的时候，左边是你，右边还是你，这个时候你就能开始挣钱了。

有的时候，我们看到很多生意不能盈利的核心是什么？流量碎片化，这时商战还没有终局，企业就会很痛苦。

反过来说，为什么我们不是很看好一线市场的零售？

因为它永远没有终局，华联之后永辉进来，永辉之后又出现叮咚，现在又跑出盒马。所有国际一线品牌的第一战都会杀到上海来，Costco（好市多）也来了。你没办法在上海形成垄断力，也就很难绝对地提升效率。

本质上来说，连锁企业要能赚钱，就得靠供应链端能够极大化。而极大化的前提是什么？就是流量端的规模要足够大。

所以说，零售业是一个弯腰捡钢币的生意，一分一分赚钱。如果零售的老板特别奢侈，那公司一定会死。

2.流量形态不断演变，供应链能力是其核心本质

我们对零售的理解，基本上可以拆解为：流量端、转化率、客单价、购买频次（复购）。把这几个要素放在一起，就是收入。

① 流量端

你的单店模型，你打造的场景能不能吸引客流，决定了这门生意的流量。越是综合的东西，理论上它越有吸流的能力。但是反过来，我们有很多连锁的生意要借流量。

比如在购物中心开店，其实就是借购物中心的流量。而如果独立开一家大火锅店，就得自己具备吸引流量的能力。这是有所区别的，这里得考虑成本。

② 转化率

你选了哪门生意，就决定了转化率。一般来说，高频的东西毛利率不高，低频的东西一定要用高毛利补偿。

眼镜为什么卖的那么贵？很简单，太低频了。三五年买一次，便宜了没法活。

③ 客单价和购买频次

这两个要素是建立忠诚度和品牌的。当然连锁企业希望获得消费者的信任，建立线下门店场景，会比较容易获得消费者的信任。

二、新零售的本质是效率提升

1.新零售核心逻辑：线下餐饮+体验吸客流→流量池构建

我们要对流量要有足够的理解，因为流量是一直在变化的。比如我们看很多开在购物中心的连锁企业，如果在一个城市里开几十家店，一般来说三分之一是盈利的，三分之一是盈亏平衡的，三分之一是亏损的。

为什么？因为与流量的形态有关系，门店的流量一直在变化。比如周围一旦开始建地铁，大家都完蛋；连续一个月下雨，大家生意跌一半。

那要怎样增加顾客流量，找到人在哪？

简单说，人流呈现大业态向低线城市逐步发展，小业态向大城市发展的趋势。它的逻辑就是，在一线城市容易生存的往往是小业态，越发达的地方越是小业态生存的好。

过去的零售是人找商品的逻辑，消费者主动来到这个场景里。而现在构建的新零售，是双向流量，它的逻辑是通过门店场景把消费者拉到场景里，形成体验。

新零售和过去不一样的地方，就是还干了私域流量的活。比如，盒马第一家门店，还称之为支付宝会员店。

这就是它的本源，它把流量拢过来后，利用APP、小程序工具，把用户沉淀下来，形成自己的私域，也就是会员。有了这些会员后，企业就要深度运营。

除此以外，企业还可提供到家服务等，也就是大的门店变成仓库，做流量的分发。

在这个基础上，拉流量还增加了裂变的玩法，比如孩子王，通过增加顾问的形式，来激励用户带用户，会员带会员等形式。

总体来看，流量的变化是一条主线，一直在发生变化。往后展望，可能在视频端会发生新的变化，会产生新的流量迭代。

在零售业态下，越基础的生意，体量越大。这也是为什么现在生鲜商反倒成为主流生意的原因。

这次疫情，大家发现要对地方最好的超市好一点。因为当疫情发生的时候，当地只剩下两种营业的门店，一种是超市，另一种是药店。

要实现维持社会的基本安定，要把民生问题解决，能够借助的就是当地最大的零售商。

零售商维护了今天的供应链、今天的蔬菜、肉等供应。但是反过来说，零售是不断进化迭代的生意，某种程度上来说，并不存在一种模型可以打下全国市场。

新零售不仅要销售的数字，还应该追求数字化资产以及用户资产。除了卖东西以外，还要把用户拢在一个可触达的池子里面。

包括今天很多品牌商也在干这个事情。过去品牌商靠分销商卖东西，不能及时获得消费者的反馈。而现在越来越多的品牌商、零售商，都在试图干一件事情，构建自己的私域流量。

他们发现，用户才是企业的核心资产。

很多企业的估值是按照GMV（Gross Merchandise Volume，成交金额）来估的，因为这代表着企业的用户资产。一方面，看企业拥有多少活跃的用户，另一方面，看企业的复购和黏性如何。

从投资的维度来判断，最核心的是能不能形成不补贴的黏性。补贴是拉流量的一种手段，能不能形成真正意义上的复购才是最重要的。

2.新零售模式探索：流量成本的静态和动态思辨

一家连锁企业的经营核心是现金流，现金是企业的生命线。当企业快速扩张时，会出现收入的成长和成本的成长速度不匹配的问题，会很容易进入这样一个陷阱——规模不经济。

企业做的比较小的时候，还比较很舒服，但是当开到几十家店的时候，成本快速上升，进入到规模不经济后，就会不舒服，现金流短缺。

这时候，只有两种解决方案。

第一种，用融资性现金流来解决经营性现金流的短缺问题。企业继续开，达到规模经济状态。

比如企业开50家店，处于不经济状态；开到80家店，账又可以算过来。这时候，成本也不再高速上升，还会产生沉淀现金流。

这种情况，就需要有资本支撑一下。越到后面越发现，融资能力也是创业者的一项核心能力。

第二种，往后退。当冲到50家店的时候，发现低效店出现了，企业就开始关店，减到30家又回到规模经济了。我们经常看到很多连锁企业，不断的开店，又不断的关店，其实这就是寻找中间现金流的平衡，赶紧回到规模经济的状态。

静态的思辨指的是，这个模型现在算不过来，有可能通过规模的快速扩张，又算得过来了，它也是规模经济和规模不经济阶段的一个思考。

3.新零售模式探索：社区生鲜店的定位要清晰

今天的商业战争已烧到社区，社区是非常重要的点。社区能够对应什么样的业态，已成为我们需要不断思考和迭代的问题。

这一块，我们投了生鲜传奇，也投了钱大妈，相信在社区商业的迭代过程中，会源源不断涌现好的企业。

钱大妈的内核是S2B2C，是做供应链的，以快速推进加盟体系为主。钱大妈有一点特别强，就是明确门店的定位。定位一旦定好，消费者有了强认识后，就不再轻易摇摆。

钱大妈的定位是不卖隔夜菜肉，它希望到晚上展示出一个场景：这个门店什么货都没有了。

我们当时劝他们可以卖一点调味品、包装商品，他们坚定地说“不行，我们就是要这样的效果，晚上九点钟以后门店什么都没有了，告诉大家我们是新鲜的。”他们要在“鲜”这件事情上做足文章。

创业的时候，企业很容易犯这类错误，老想往上加东西，老觉得消费者的需求我要去满足，不断的加SKU（最小存货单位，Stock Keeping Unit）。

这是很痛苦的迭代，一会儿加，一会儿减，不断的在寻找边界。

三、连锁企业的成长路径

接下来，我们来梳理下连锁企业的成长路径，这是个非常有意思的话题。

1.连锁企业重点关注阶段：成长拐点

每一门生意，都能找到阶段性的拐点。比如餐饮业，第一个拐点往往是五到十家店，这个阶段生意蛮好做，很舒服，反正也不需要规范，规范不规范差别不太大。这时企业的日子挺好过，大家很满意。

一旦企业想开更多的店，就会进入连锁陷阱。当你往四五十家店开的过程中，就会陷入规模不经济状态。

连锁企业的成长路径是一个阶梯状，在某个点上会有突变，它呈现快速成长、快速走平的特点。

走到一个阶段，你的组织、能力、运营都会碰到挑战，打磨一段时间后，寻找另一个契机，又进行快速的裂变。

所谓成长，在连锁业态主要关注两个维度：一个是内生生长，老店证明模型的健康性；另一个是新店，观察外延的扩张性。基本上，成长路径就包括内生和外延两块，加起来就是整体的成长。

对于投资者来说，研究清楚一种成长路径，可以知道未来的成长趋势是什么样子。

对于创业者来说，早一点知道行业的成长路径，可以在不同的阶段更好地应对，更好地迭代自己的能力。

诚然，不同的阶段，对组织要求是非常不一样的，而且很多跨区域的生意运作较难，特别和口味有关的，很难跨区域发展。

2.拐点的背后：如何穿越规模不经济的阶段

我们提了三个俱乐部的概念：5亿、10亿和30亿。

比如对很多企业来说，5亿规模收入往往是一个天花板，做到5亿体量就很难做上去。这个时候如果你能通过多个平台运营，先做到10亿规模，然后再思考如何从10亿走到30亿以上。

不同的规模体量，企业的应对能力也是不同的。比如前期要重视产品，产品经理要做“产品杀手”。发展到一定阶段，产品经理要转变成组织领袖，要有带团队的能力。

3.连锁快速发展的内核就是S2B2C类平台模型

品牌核心，就是帮助和赋能加盟商。它的逻辑是：供应链赋能赚的是供应链的钱，门店端的商品和消费者之间的差价就变成加盟商（小B端）的收益。

这里面有很多玩法，要视加盟商（B端）的加盟程度来定。比如重度加盟的，完全放手让加盟商自己做，也可以联营模式，或者委托模式。

简单来说，就是在整个价值链条里要思考清楚，品牌商赚什么钱，加盟商赚什么钱，他们给消费者（C端）创造了什么价值，这个价值创造是不是可持续的。

把这几个灵魂拷问想好了，基本上就能得到简单的结论：这个链条能不能持续。

4.不同资金投入门槛，决定了加盟商的能力要求和回报期望的差异性

这里面有不同的模型，有些是高资金门槛的，单店投入要一两百万模型，有些是遍地开花的，像奶茶店、卤味店、便利店，单店投入在15-20万之间，它们的打法都是不一样的。

越是小店模型，它的流量越不稳定。因此这一块对选址的压力非常大，而且有较多的转手费和一些复杂的地方。

如果做高端模型的话，你会发现潜在的加盟商很少，出得起钱的人很少有自己愿意干活的。

所以说，这里面我们要想清楚加盟体系，加盟商的画像是什么，他为什么愿意跟着好好干，他是把身家性命都放在里面了还是玩票性质的，或者只是财务投资。

5.消费领域创业者容易掉的7个大坑

总体来说，我们认为2019年是寒冬的起点。我们研究了许多连锁企业案例，大致总结了七条连锁企业容易掉的大坑，供大家找感觉。

第一，融资后盲目乐观的快速扩张。

融资是害人的，很少企业是饿死的，撑死的居多，融完钱后出事成为主流。融资后盲目扩张，快速跑出去发现不是那么回事，单店模型根本就不能支撑业务的扩张。

第二，高估了自己的能力，低估了系统构建的难度。

连锁业态本质上是一套系统构建的生意。复制的过程中，是需要匹配体系的打造能力，这点特别难。

第三，创业者很少有现金流管理能力和认知严重不足。

这点我深有体会，很多五百强连锁企业的职业经理人简历都很好，但是真正对现金流管理有概念的人少之又少。大多数企业都是死在现金流的管理上。

第四，复制国外模式或成功模式，缺少变通和背景研究。

很多连锁企业的创业者，往往是看到一个欧洲模型觉得好，看到另一个美国模型也觉得好，拿过来一试，发现中国市场完全不这么回事，这种就属于典型的复制错误。

第五，短期利益和长期价值创造之间的矛盾。

有时候，创业者会为了短期现金流做很多短期的事情，和长期之间有矛盾，这种情况特别考验价值观。

第六，标准化和个性化之间的度把握出现偏差。

按常理来说，标准化是件好事，但是我可以告诉大家，有的行业里，标准化程度越高死的越快。

拿对口味要求非常高的餐饮业来说，我们需要在所谓的不标准、偏服务和标准化之间找到一个平衡点，特别是中餐行业。

过去五年最大的坑，就是餐饮企业一直在推中央厨房，而消费者满意很高的往往是在门店做的。我们一定要找到一个平衡点。

第七，经营的节奏感不好。

该冲的时候要冲的出去，该收的时候要收的回来。

我的分享就到这里，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。