超级观点 | 线下关停、线上爆增，一家K12教育公司的转身求生

特约观察员 | 栗浩洋

采访、编辑 | 吕方

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特约观察员 栗浩洋

疫情突如其来，第一时间暂停全国2000家校区

新冠肺炎肆虐，春节期间全民开启“一级战备”模式，这场疫情影响了很多人，对很多企业来说更是生和死的事情。

我创业这么长时间里，都没有像今天这样痛苦过。当年经历过非典，我们当时创业办的教育机构也是关闭了几个月，在每个月可能负担几十万甚至一两百万成本的情况下，都没有感受到这么巨大的压力。

但是今天不同，2019年我们公司总部加上全国学校的销售额已经接近20亿的规模，在这样的一个情况下，这场疫情给我们带来的不再是缓一缓就过去了的小打小闹，而是生和死的改变。

据美团的统计，2019年整个教育行业有12000多家中小教育机构倒闭，也有几个教育独角兽公司面临倒闭、跑路、裁员、业绩下滑等问题。这不仅仅是教育行业的问题，也波及了新零售、O2O、电动车等诸多行业，都在大幅度下滑。借用美团创始人王兴说的一句话，“2019年可能是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。”

面对着教育政策的收紧以及贯穿全年的行业危机，松鼠AI去年其实实现了突破性的增长。我们第一个增长指标是用户数，2018年的第一季度我们还只有3000个付费学生，到了19年的第一季度我们大概有4万多的付费学生，第四季度付费学生已经达到了13万。2019年我们公司从年初到年底增长了近4倍，比2018年同期增长大概5-6倍。

2019年的下半年到11、12月，我们的现金流也实现了盈余。12月就有1000多万的现金盈余。2019年的11、12月总部和全国所有校区月度的销售额大概是在每个月2亿元左右，其中7000多万都是来自公司总部的收入。

在这样的黄金开局下，原本我们预计2020年会比去年还要增长50%甚至是70%，我们挖来了打造过赶集和瓜子的、已经三度财富自由的原阿里铁军陈国环做COO，一起定下的3年开2万家线下学校的计划，就是朝着百亿美金的独角兽飞奔而去的。

但是这场突如其来的疫情，让我们必须“瘦身”以提升现金储备能力，让公司账上持续保持有2年的资金。

目前线下教育机构的资金压力主要有三个方面。首先是线下校区的课程预收款，如果学校三个月不上课，家长就会要求全部退费。第二是疫情停课状态下，公司将面临三个月没有任何收入。第三是占很大比重的员工基础薪资、学校房租等各种固定开支。

不想成为被市场挤掉的“泡沫”，就得迅速动起来。

疫情刚开始的时候，大家都没怎么重视，大多数线下教育机构还在讲要通风、消毒、测温、戴口罩等常规防疫措施，教育部也只是通知延迟开学。

大概是在大年二十七的时候，我看到了一篇疫情相关的海外论文，读完后感觉事情可能会往更严重的方向发展——万一来上课的学生没有明显症状，那么他到了学校可能会把整个学校几百人都感染了，就像现在的“钻石公主”号邮轮感染一样严重。

当时其他教育机构普遍只是关闭了在武汉的学校，但我们决定直接暂停松鼠AI全国2000多家校区。

我们花了大概4天的时间开了4个会，就做了决定。大年二十七，我和公司管理团队开会统一了意见，大年二十八说服了校长委员会中的理事和委员们，大年二十九跟全国的2000多位校长们开会，投票决定关不关学校。虽然大多数城市还没有一个确诊案例，最后看到校长们清一色的“同意票”时，我其实还挺意外和感动的。然后除夕当日我们就对媒体公布了线下学校暂停的消息。

不过我们预估等到疫情结束回归线下的时候，会有20%的用户留在线上一直学下去，但是80%的学生和家长还是会回到线下，招生也会大幅度提升。所以我们对暂时关停的这2000家店，未来的运营状态是非常乐观的。

现在回顾起来，我对疫情的几个预测是比较准确的，事实证明后来疫情的发展也确实比我们想象的更加严峻。

但是当时在跟我们全国学校校长去谈闭校的时候，我其实压力是很大的。也有校长对我说，你是不是过激反应了，教育部都还没要求关闭武汉以外的学校，我们干嘛要主动去做呢？

我说我们一定要闭校，一个是对学生健康负责，另一个是为我们公司的长远价值观负责，不能只在乎眼前的得失。而且这次还得做好长达一至三个月线下暂停的准备，所有的工作都要朝着长期关闭线下这个方向去做。

线上线下双栖的拐点来了

对全国校区来说最重要的就是将学生转为线上学习。线下转线上还是很难的，当时我们校长给老师们打电话、老师再通知家长转线上上课的时候，大家还都集体处在懵圈中。

我们从大年二十七开始就全员无休了，24小时连轴运转。然后1月22号也就是大年二十八开始在线小班课的教学。那时候很多人刚回到老家，突然又要开始适应远程工作和上课的状态。很多已经到国外旅游的同事，也开始现场买电脑办公，白天大家也都不出去玩了，一律开始在宾馆里办公。

以前老师们是线下授课的，根本不知道线上该怎样去做。但是我们比较好的是四年线上一对一和一对三的经验，并且提前一年做了在线小班课和在线大班课的技术开发，这些储备突然之间就都用上了。

我们让线上部门给线下去做培训。松鼠AI之前的课程体系里，20%-30% 的内容是老师线下给学生授课，70% 是通过我们的系统。所以全部转到线上教学后，学生适应的倒还好，老师们“翻车”的例子还挺多。

大多数老师们在线上授课、直播沟通上完全是零经验，所以这个过程就好像说你一夜之间从用笔写信到了笔记本电脑写字的时代，的确很头疼。这也是为什么我们当时一定要大年二十八就开工，因为我们老师还要训练一个星期，才能保证我们正常初七、初八上课的时候能够顶得上去。

当时还有一个比较大的问题是，很多人没意识到转战线上教学的重要性和严峻性，觉得停课最多半个月、一个月也就恢复了，根本没有想到后面会有封小区等外出限制。而且线上培训不是现场培训，老师们又在全国各地，在老家、在旅游区的都有，最后导致出现上课“翻车”。

我当时定了一个战略特别好，先送家长从大年三十到初七7天的免费课。这个赠送其实也是为了让老师们先练练手，找找线上教学的感觉。免费的话即使翻车家长的包容度也会稍高一些。不然收费课程老师讲课不熟练的话，家长直接就会要求停课退费了。

从大年二十九开始，我们紧锣密鼓的筹备转战线上。那时候行业内的教育机构都还处在观望和懵圈状态。截止到上周，我们已经从每天只有100个左右的新增用户，发展到了目前的日活77000人，超过了2019年暑期、秋季和春节前的寒假日活最高峰，学生消课数比去年同期增长了897%，学生数是增长了400%，创造了我们公司的历史记录。

日活暴增的来源，首先是我们从线下往线上去做的转化，另外我们还给出了一些免费账号，有很多新学生加入进来了。

这几天我也看到很多线上直播课的效果特别惨，学生走神、互动性差等等。但是松鼠AI的AI在线学习班课和普通的直播课还是有很大区别的，最大的不同是AI诊断和AI精准推送学习内容，也就是测评并精准定位学生的知识漏洞，能够做到哪里不会学哪里。一个考试90分的孩子，他只有10%的知识点不会，那么只需要学这10%的知识点。而给50分的孩子51分的知识点去学，他会觉得很容易就掌握了，然后一做题目就全对了，这个时候他建立了自信心，能够再往52、53分以至于60分进发。我们从去年12月还开始的AI系统“打地基”学习方式，也叫追根溯源，针对两三年前的知识点查缺补漏的学习，成为春节期间帮助老师线上线下无缝衔接的一个利器。

我们因为过去5年开发的都是这个产品，所以对行业来说转战线上比较困难的技术问题，对我们来说反而是最先被解决掉的问题。2千家学校的近20万学生在15天内从线下转到线上，也是全球少见的创举了，在线下同行教培机构都在被迫停业的时候，松鼠AI的全国学校都忙得如火如荼，享受了类似游戏行业和视频行业的红利。

我们也在服务公立学校。现在已经有17万的公立学校学生预订课程，后续还有50万左右是希望在我们这里学习的。但是我们现在其实在压着这个量，因为我们要考虑到服务公立学校的效果。我们培训了一些公立学校的老师之后，发现他们想要了解并转到线上教育，难度比我们自己的老师大很多，不是马上就能转得了的。 保证教学质量比学生数量更重要。

不过我仍然建议每一个线下的学校以后都要变成线上线下双栖模式。其实这是一个拐点，大家也开始意识到了这个问题。以前他们只具备线下的能力，完全不具备线上的能力，这个时候很需要全员的培训，然后系统的引入包括课件制作等能力。从一开始可能用别人的课件，到逐步进行自己课件的制作和教研的储备。所以目前这个时候，是要自己救自己的时候了。如果再不逼自己转型，那不但是疫情这三个月挺过不去，就算一切恢复正常了你也不会好过。 

第一宗旨，永远活两年

因为疫情，我们做出了全员工资3.5折5个月、核心高管带头0薪5个月、且1月份工资全部半折的艰难决定，等到疫情后收入恢复后补发。

我理解每个人房贷、父母孩子开销等巨大的生活压力，但从公司角度算一账的话，现在公司月开支平均6800万，而我们总部的月收入基本在6000万-7000万，这样的情况下我们是有现金盈利的。另外我们现在账上今年年初是有3.26亿现金，应该是非常充足的。但是我们赠送5亿账号费，一方面帮助疫情下受困的孩子可以在家免费学习三个月，同时也让公司可以在这场在线教育竞争中获得几倍的市场份额，但是也会带来收入减少和成本上升。

作为一个创业老兵，我知道活下来并且活得好是第一重要的。我始终坚持的一个原则是，大家跟我可以长久放心，但短期内不会幸福。因为确实经常逼着大家加班，没日没夜的工作，996甚至007。但是能够长久的原因是我们一直要求账上的钱永远要留够两年。比如去年年初我们就开始做了一定的人员优化和成本压缩，也去掉了2000万的一些市场费用投入等等。

假设到了今年7月份的时候，我们账上只有1.8亿的现金，我要保证这24个月拿着1.8亿的现金活着，那就是每个月只能亏损750万，必须要把成本压缩在比收入最多高750万。假如说到了今年年底我们只有1.2亿的现金了，那月度的亏损就是1.2亿除以24个月，平均每月500万以内的亏损才可以维持2年。也就是每月收入8000万就只能花8500万。

这就是我定义的永远能活两年。这是我们的第一宗旨，违反了这个宗旨。如果我们总部垮掉了，我们全国的学校也会全部垮掉，所以无论如何都必须要保证总部不垮，哪怕在我们非常痛苦的情况下。

当然对于我们武汉、湖北这些奋战在第一线的员工，会适当的多一些补贴和补助。

因为疫情原因的降薪肯定不被很多人理解，这其实是一个很难的决定，而且风险很大。

我大概在一两天的时间内做了三次关于降薪的调研。第1个调研是跟核心管理层的8、9个人先一起沟通，我们打了5个小时的电话，然后又开了三四十个人参与的高管会。

第3次会议调研，是跟员工的吹风会，高管去问大家的真实想法和情况。回收到的数据对一家公司来说非常令人不安——这个降薪方案下，我们预计会有不少员工离职，有的部门甚至一半多的员工都不愿意干了。压力很大，员工也很不理解，觉得你为什么这样？因为员工还没意识到严重程度，早期大家也没有预测说整个行业会那么早地被影响。 

我自己也理解，这对大家来说确实是很难接受的。当时的调研预测是，在线部门和技术部门是最容易走的，因为在线领域的机会爆发了，这两个部门的人完全有机会找到更高薪的工作。

所以我干脆就用直播的方式，在2月13日下午5点，给1千多名员工召开了长达2个小时的直播视频会议，坦诚地和大家聊了聊我们现在的真实情况。

我详细讲了现在这种压力时刻下，我们去年的业绩、未来的目标、我们眼下的现金流，以及我们要活下去的话，我们公司、我们每一个人，甚至包括整个教育行业，到底面临哪些问题，我们该怎么走。

我也跟大家说，其实面对2019年上半年教育政策的收紧，我们已经扛住了压力并最终实现突破性增长，还挖来了百亿美金独角兽公司的联合创始人陈国环和我们一起并肩作战目标是千亿的方向。但面对今年的疫情，我必须替公司做下了给大家降薪这个无情的决定。

没有一个决定是轻松和简单的，都是非常痛苦的权衡。但现在，为了对公司、对品牌负责，我们只能选择壮士断腕。愿意陪公司一起走下去的员工，我们都会公开坦诚的和大家签订相关协议。在这次疫情中，6千亿的中小学课外辅导市场上的1百万线下机构有大部分会倒下，而我们到疫情过去就可以承接市场空白从而实现三倍五倍增长。我相信我们公司未来应该可以有机会可以做到千亿美金。

结果经过了直播，我发现员工的态度一下就转变了，这是我完全没想到。

我觉得最核心的就是现在你要下一个赌注，就说你赌这个公司行不行？我们有的员工就说我们赌公司赢，还有的员工自愿自己掏腰包给下属发工资来入股的，他说这个时候挺好，低点我们就买点，因为我们是按照两年前的价格发期权。

我们有个技术负责人直接给他下面的一个骨干打了15000元，还有其他部门经理拿出30万、10万出来支持补贴团队的。

之前最让人担心的技术部高比例留下了。我发现做技术的人有几个特性，首先他们是很理性的人，他们觉得你非常坦诚地说了客观情况，他能够衡量未来和风险了，他对你的公司有信心了和受到尊重了，会更理性的开始分析未来，他觉得你这个公司应该是有前途的，他反而没有那么恐慌；其次，技术也知道，我们的数据每天在暴涨，用户数增长了400%，我们的学生课时数增长了800%，这也是一个突变的一个原因。

目前降薪方案落地后，实际上90% 的员工都接着在干了。

我们几次吹风会的好处是，充分了解了大家的情况，并最终产生了组合的解决方案。也包括我们之前收入不错的高管，愿意带头拿出一部分钱，补助有经济压力的15%-20%的同事。还有一些需要稳定的核心骨干，我们也会送一些期权。 我们还给出了很受欢迎的就是公司如果达到30亿美金估值或者上市，给大家翻倍补偿缓发工资的承诺。

三年内我们希望能做到2万家线下店。线上的用户相比去年，今年会有5倍以上的增长。去年我们只有1.5亿的线上用户，今年我们认为我们线上的用户的规模应该是在7亿左右。 

不过教育行业现在有个特别痛苦的点是，很多国家政策和我们关系比较小。第一是贷款，像我们这样没有固定资产、没有盈利的，这个贷款我们拿不到。第二是去年的失业保险退回，总共只退了几十万。第三，社保可以缓交三四个月，虽然能先缓交几百万，但到六月份还是要支付的。第四个是房租，这对于商业用户，也就是我们全国学校来说，是非常大的一笔支出。总部的一个月房租一两百万，免掉的两个月只占整个月度6800万开支里面仅不到3%的支出，也解决不了根本问题。第五是税金，因为收入几乎没有多少，所以也免不了多少税费。

我们希望国家可以像国有企业房东免租金那样，让国有银行给所有上班族推迟6个月房贷到贷款期满以后陆续交。去年银行2万亿利润，三分之一来自于房贷，这部分缓交还不会带来太多坏账，所以是一个安全的措施，却能够帮助几千万有压力的家庭，也同时帮助了很多企业。

教育行业大洗牌，未来会明显呈现两极分化

中国总共有3万亿的教育市场，其中6000亿是中小学生的课外辅导补习市场，而中国在线教育机构仅仅占到这6000亿的7%，也就是400亿左右。线下的5600亿市场中，前十名教育机构加起来，也才占有不到10%的市场份额，其他90%被100万家教育机构瓜分。一般来说某个行业领域里，都是前十大品牌占80%的市场份额，而教育行业显然还没有完成集中度。

这次疫情带来的教育行业大洗牌，可能使得60%的杂牌教育机构倒闭。市场的需求将会流入能坚持下来的、且具备线上线下双栖功能的教育机构。

未来的五个月里疫情结束、教育市场回暖的话，线上和线下相结合的模式一定会迎来爆发，而线下跟线上的兼容能力也是未来教育公司的核心能力。

预计到2020年结束，教育市场中线上市场份额预计会从7%会增长到20%左右，带来3倍的涨幅。而线下教育机构如果不转线上，会被家长退费、零收入、和固定开支压倒。

尽管行业存在大量利好，但不是所有的公司都行动起来了。我前两天看到一组很令人吃惊的数据——全国100万家线下学校，有20% 的学校把自己50% 左右的学生转到了线上，另外还有7% 的学校把20% 多的学生转到线上了。但换句话说，还有73% 的学校无动于衷，后面淘汰的比例将会非常高。

未来教育领域一定会非常明显的呈现出两极分化。因为小的机构确实死亡率会高一些，大的机构抵抗能力强一些。

中小教育机构要想活下来，第一要衡量你的现金流，先想最坏的情况，在零收入的状态下你能活多久？第二成本一点不能降的情况下，你能活几个月？

除此之外，我也建议中小教育机构尝试找大品牌的教育机构合作。我觉得一般会有两种主要形式，一种是用大机构提供的系统，把自己机构老师的线下课转到线上。另一种是成为我们这类公司的合作伙伴，将产品和品牌一块转到我们松鼠AI的体系里去。

疫情下的教育市场，已经迎来“挤泡沫”的阶段，只有越早变化才能越早迎来春天。