从零售巨头到创新电商：沃尔玛的蜕变（下）

转载时间：2021.11.18（原文发布时间：2012.12.08）

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转载作者：36氪企服点评小编

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2011年夏天，Kosmix的团队空降到沃尔玛之后，他们发现到处都是一团糟。Gibu Thomas 是沃尔玛负责移动技术团队的负责人，也是公司最早与Kosmix就交易进行接触的人之一。“硅谷对于沃尔玛来说唯一的关系就是它在此地拥有一个办公室，” Gibu Thomas说：“其运作方式跟传统IT组织无异。”沃尔玛采用了外包、现成系统来作为网站的关键部分。更糟的是，沃尔玛27个全球子网站使用的是相互不兼容的技术；网站并没有跟商店或者沃尔玛传奇的供应链无缝连接在一起。

Walmart.com的搜索引擎成为其失败的缩影。Sri Subramaniam 是沃尔玛负责网站重建的主管。他说：“沃尔玛的高管，董事会一级的，运行了搜索之后说，‘太难堪了。’” 如果用沃尔玛旧的搜索引擎查“智能手机”，你会得到几个手机充电器的链接而不是iPhone。查“棉袜”返回的结果是棉花糖和毛线球。

习惯于硅谷做事方式的Kosmix的团队担心，这种文化差异会影响到他们重塑网站的努力。“我的第一个反应是，哇！这下子好玩了，” 做沃尔玛搜索营销系统的Chris Bolte说。不过结果证明，那些恐惧是没有根据的。参与收购的双方各有6人以上宣称Kosmix与沃尔玛的融合出奇地平滑。“我认为这部分是因为沃尔玛知道，他们需要我们，这是一个转机，” Subramaniam说。

第一件要做的事情是创建新的搜索引擎。大约12名工程师仅用了10个月的时间就完成了此事。沃尔玛并没有透露具体的销售数字，但是有主管说，经过改进的搜索引擎工具将Walmart.com访客的转化率提升了15%。如果现在你再去搜索棉袜，你得到的就是棉袜了。

当Harinarayan和Rajaraman把Kosmix转为WalmartLabs时，他们把大概一半左右的人力都投入到那些乏味但关键的任务上去。把剩下的人都变成真正的实验室员工，可以自由组建为小规模团队，试验各种新奇创意。“我们把这些团队当做微型初创企业组织起来，每个团队大概有6到6个人左右，” Harinarayan说：“一个人充当CEO，团队要有明确的业务目标。我们不干涉他们的运作。”这套东西是Harinarayan从贝佐斯的创新组织、所谓的双比萨团队（把团队的规模控制在两个比萨即可解决成员的吃饭问题）学来的。

Shopycat是用这套方法做出来的第一个项目之一。这是2011假期前夕沃尔玛在Facebook上发布的一款礼品推荐应用。Shopycat会扫描你朋友的档案，从他们的喜欢、评论和状态更新来识别出他们感兴趣的礼物，它还能分辨多义词的真正含义，并根据意思从沃尔玛的产品库中挑选出相应的礼物。沃尔玛说Shopycat提升了网站的成交量，但具体数目并未透露。为了迎接2012的圣诞季，团队把Shopcat做进了Walmart.com之中，成为其中的一个栏目，叫做Walmart Gifts。客户用自己的Facebook或Twitter账号登录上去就能获得个性化推荐。

WalmartLabs核心技术的另一个聪明的零售应用是利用社交网络的热门话题来预测与众不同的产品。去年，根据Facebook和Twitter上的社会化媒体对话，该团队正确预测了客户对甜心棒制造商的兴趣在提高。几个月后，他们注意到了对电子榨汁机的兴趣也在提升，这在一定程度上是因为肥胖、恶心、快要死了之类词汇的流行。团队把数据发给沃尔玛的买家，现在他们只是用这些数据来确认其他的调查。但是，随着这些信号越来越强烈，沃尔玛的高管相信它会在购买决定中扮演更大的角色。

WalmartLabs还创建了一些独特的项目，其目的只是为了让客户重新审视沃尔玛和电子商务，如Get on the Shelf，这是一项网上竞赛，可以让大家提交自己的发明到网上并在沃尔玛销售。Get on the Shelf是一次成功的社会化营销活动，收到的作品超过4000份，投票次数超过100万，在全美国都引发了轰动。然后还有Goodies，客户每月支付7美元订购这项服务，沃尔玛即可将美食送货上门，此举为沃尔玛创建了一个有辨识力的试销市场。

如果逐个审视这些项目，它们没有一个能够独力提升沃尔玛的电子商务。可是当它们的力量聚在一起时，就能让这家零售巨头焕发出新的活力。“我们会不断寻找突破，”沃尔玛负责电子商务的Neil Ashe说：“每3个月或6个月我们就会做出一些新东西，你看到这个东西时一定会叫一声‘哇。’”

Harinarayan说，下一步的打算是“扩大实验室的规模。”不过他和Rajaraman不会参与其中了：今年6月，Harinarayan和Rajaraman宣布要离开实验室。对于许多局外人来说，这两位创始人的突然离开似乎有些唐突。收购才过去了1年，“基于盈利的支付计划（earn-out）”阶段尚未结束，这意味着他们无法拿到售出企业的全部股份。两位充满活力的创业者为什么要离开呢？是因为感觉到沃尔玛企业文化的压抑？还是沃尔玛再也无法容忍让这两个撒手不管的领导来负责？

这两种猜测都被Harinarayan和Rajaraman否认了。他们说自己已经在这家初创企业度过了8年的时间，是时候该离开了。此消息宣布后不久的一个星期五，我跟Harinarayan在一家咖啡店碰面，这家咖啡店就在Kosmix位于山景城的第一个办公室的街对面。他一脸的气定神闲。我们聊起沃尔玛和Amazon，聊了一个钟头后他告诉我说还可以继续聊，因为那天他闲得很。他对钱的事情看得很淡。“考虑到我和Anand在职业生涯中赚到的钱，如果你到了这个时候还是为了钱去做事就不对了。”

然后Jeremy King接管了WalmartLabs。为了感受一下他会把这个臭鼬工厂带往何处，我拜访了位于圣何塞阿尔马登高速公路旁边的那家崭新的沃尔玛商店，在那里，WalmartLabs的产品经理Jonathan Sherman让我一瞥数字化是如何融入到这家美国零售业的殿堂的。

跟其他任何东西一样，未来从智能手机应用开始。沃尔玛想象，当你一如平常的度过某一天时，会想起自己需要的东西—牛奶、面包、一个新的网球拍，对了，还要给侄子的生日准备一辆玩具车，然后你把这些告诉了支持语音的沃尔玛应用。应用就会告诉你每一件物品在当地沃尔玛商场的位置以及相关的产品信息；最后，它还会了解你的偏好并提供建议。一旦你步入商场，你就能够传唤一位助理来帮你。

沃尔玛目前的iPhone app仅实现了少量上述功能：语音列表系统工作得很好，还有就是app有时候也能跟定位到你的产品，当然这要取决于你去的商场和要找的产品（有些尚未入库）。

不过现在它还不能展示所有物品的扩展产品信息，也不会帮你找商场助理。该公司已经在一些选定的商场测试手机付款。作为此项服务的一部分，沃尔玛在顾客选购时会动态呈现总价清单，考虑到数百万沃尔玛的购物者手头都很紧，这是我此次的WalmartLabs之行第一个赞许的地方。

重塑店内购物体验的努力是为了证明这一点，沃尔玛的实体商店是一笔巨大的资产而非沉重的累赘。“我们处一个独一无二的位置上，凭借着智能手机、网上商店和实体商店，我们可以为顾客提供随时随地的服务。” Duke说：“最终，这会让我们获得对任何竞争对手的相对优势。”当我询问这位沃尔玛高管有关Amazon向更多客户提供次日或同日送货时，他的口吻更多的是打趣。“很高兴看到他们想要成为我们，” Walmart.com CEO Anderson说：“我们拥有超过4000个面向前端部署的物流中心，其中有一些也已经开始送货。有人也把它称作是商店。”

“如果你回顾一下过去20年的零售就会发现，人们在商店的购物方式并没有改变，”Thomas说：“我们要问的问题是，你如何赋予商店令电子商务成功的能力？一周有2亿的客户，哪怕平均的购物额提高1美元每年的收入也有几十亿美元。”实际上，这个数字超过了100亿美元—高于沃尔玛原先预计的本年电子商务收入。

如果沃尔玛的数字化变革失败，其原因不会是由于缺乏资源或发展潜力。96%的美国人生活在沃尔玛周边20英里的范围内；没人有那么多的钱；沃尔玛的供应链都比其他任何人都好；也没有谁跟那么多的客户拥有如此紧密的联系。沃尔玛的高管明白这一点。“我们今年的资本性支出要比Amazon迄今所有的支出之和都要大” Ashe（夸张地）告诉我说。不过规模也是沃尔玛最大的敌人。WalmartLabs的双比萨团队可以想出一千种创新的方式来改进购物，不管是线上的还是线下的，可是如果公司的执行缓慢又官僚的话，再多的创新也没用。事实上，实现这些创意总是很复杂的。怎么送货、顾客怎样逛商店、或者应用如何跟公司已有的IT基础设施配合，每一项变动都会牵一发而动全身，牵涉到数千个活动部分的协调。

但是沃尔玛的成功不需要成为web的Amazon。我从沃尔玛人那里听到最多的话是，公司要想在线上取胜，唯一的办法是“成为沃尔玛。”他们是对的。沃尔玛不需要变成完全不同的实体。这家公司已经掌握了为无敌价格服务的IT技术，只是现在必须掌握web技术而已。它不需要狂追Amazon，只需要确定一个数字化的沃尔玛在客户生活中的地位如何才能比肩今天它的实体店即可。

它还得把目光放远。要想成为一个成功的数字化零售商，也许需要10年的时间或更长。“在某一次董事会上有人问我，‘Neil，这得要多久，要花多少钱？’” Ashe回忆道：“我说，‘这有可能要耗掉我们以后的职业生涯，在成本上将是不惜代价。因为这不是去做一个项目，而是经营这家公司。’”

沃尔玛的电商之道

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