该如何理解黄峥的新电商梦想？

编者按：本文来自微信公众号“一点财经”(ID：yidiancaijing)，作者：邱韵，36氪经授权发布。

“无论信仰还是质疑、主动或是被动，我们与世界都正以近乎冲刺的速度进入到一个新的时代”。黄峥近日在拼多多上市以来的首封股东信中写道。

1994年4月20日，连接数百台主机的中关村地区教育与科研示范网络工程，成功与国际互联网全功能连接。自此，中国全面接入国际互联网。

在这二十五年间，无数的星辰出现闪耀在中国互联网的天空，有的闪烁至今，有的中途湮灭。最终跌跌拌拌，在它们的共同光照下，中国成为全球互联网第一大国，成为全球互联网创新的引领之一。 

如今，随着新的技术、消费力量、商业形态的崛起，互联网迎来新的时代。

在这个新时代里，新旧力量交织，一方强势如昨，一方新生如虎，因不同的力量、思维、方法，双方无可避免地发生冲撞。近期淘宝要求商户在其与拼多多中二选一的消息甚嚣尘上，正是这种冲撞的缩影之一。

正在此时，黄峥于股东信中抛出了“新电商”，并旗帜鲜明地为其赋予了“普惠”、“人为先”、“更开放”三大特征，或有自证、自醒之意。

何谓“新电商”？新时代里，黄峥希望为拼多多构建一个怎样的未来？

新电商？ 

一切从1999年开始。 

这一年的9月，在8848网策划的“72小时网络生存”测试里，12名选手通过网络买到了永和豆浆。正如活动所期望的那样，它求证了中国网络发展的现状和未来。

虽然此后几经沉浮，但在接下来的近20年间，中国电商以锐不可当之势快速发展。资料显示，2014年我国超越美国成为全球最大的网上零售市场，2018年网上零售额突破9万亿元。

作为一种业态，电商的发展带动了物流、支付等其他行业的发展，带动了新品牌、新的生产与销售关系的出现，比如为此前代工的工厂提供新的销售渠道。

所有这些产业与业态的出现与发展，底层都以互联网用户的快速增长为支撑，即“人口红利”。统计显示，早在2008年年中，中国就以2.53亿的用户规模成为全球互联网人口第一大国。

在“人口红利”下，流量逻辑成为必然，在这一逻辑下，由于流量成本攀升所带来的平台门槛提升，让电商的发展止步于部分市场、部分需求之外。尤其是2016年完成移动互联网转型后，流量枯竭，成本攀升，高昂的通道费用增加了商家的运营成本，提高了平台进入门槛。

一位网络商家曾透露称，在某电商平台上，现在的流量大不如前，要想有流量就必须做推广，而如果想维持原来的流量水平，每个月直通车费用就比以前增加了3500元，相当于每天100元的推广成本。

再加上物流、人力等价格的上涨，商家端成本的推升，最终传导到消费者端。根据媒体报道，以服装产业为例，某电商平台上客单价由2012年的90元上涨到2016年的253元。 

在电商初诞生或者后来快速发展时，虽然客单价低，但是接触他们的很多是学生、白领等消费观念较开放、知识水平较高的人群，以及一二线城市的商贩，而这时的物流、支付等基础设施还远远没有普及。等到这些基础设施普及时，成本、价格的攀升筑起一道围墙，将部分人群和需求挡在门外。

农村、乡镇乃至三四线市场，正是被这道“围墙”挡住，并错过第一次的电商初期发展的人群之一。随着经济的发展，互联网、物流、支付等基础设施的普及，这些占中国市场进一步的人群爆发出旺盛的需求。

正如黄峥所说，20年前互联网刚在中国起步时，使用者是知识经济水平较为靠前的小部分人。20年后，不论乡村还是城市，教授还是农民，移动互联网已经平等地进入到了普通人的生活中。

《电商这十年：2008-2017年“11.11”数据年鉴》

在黄峥看来，满足这群人的需求是 “新电商”的使命之一。他所提到的“普惠”、“人为先”两大“新电商”特征无不与此相关：在“人为先”的前提下，它“不再把活生生的人当成流量”，试图去理解与尊重每个用户的需求，因此它能“普惠”地服务用户和商户，将那些此前可能不被电商覆盖的人纳入进来。

比如去年拼多多推出了多多果园。与常规“人找货”的思路不同，它遵循的是“货找人”的逻辑，为用户提供可选择的水果产品，用户在APP上虚拟栽种，然后平台将需求信息发送到指定果农手中，进行采摘、发货。

对农产品来说，信息不对称广泛存在，今年种多了没人买，水果烂在地里，明年种少了不够卖的情况时有发生。而通过“多多果园”这样的方式，拼多多将“长周期零散需求汇聚为短周期批量需求”，为果农解决销量难题，也为用户在开心之余能够享受到最新鲜的产品。

今年，基于此前的农产区基础设施投资和“农货中央处理系统”的成型，多多果园又走到下线，变成了探索以农户为全产业链利益主体的“多多农园”。4月26日，拼多多与云南政府签署战略合作，未来5年内将推动100个“多多农园”项目落地，孵化、打造100个云南特色农产品品牌。这一被黄峥称为“初步尝试”与“可能性”的模式正在落地到更多的领域。

“小学生”

“就好比是刚读小学的YAO，个头虽高但依然只是个小学生。”在股东信中，黄峥以“小学生”自比拼多多。

财报显示，2018年，拼多多平台GMV达4716亿元，同比增长234%，平台年度活跃买家数达4.19亿，Q4 仅自有APP的平均月活用户数便达2.73亿。毫无疑问，拼多多已经成为中国电商领域的佼佼者。

而另一面，拼多多成立至今只有四年的时间。正如黄峥在股东信中所说，在格局已定的电商行业，诞生于“新时代”的它成为“新的力量”代表之一，仍然在以“新的思维”、“新的方法”在飞速成长。 

拼多多诞生于2015年9月，当时，中国电商版图基本格局已定，阿里系（淘宝、天猫）、京东两巨头扎根，所有的电商创新基本只能在细分领域完成。

艾瑞数据显示，2015年中国B2C电商交易规模达到了2万亿，其中天猫市场占比58%，京东占比22.9%，而排名第三的平台市场份额占比仅为3.8%。

另一方面，正处于互联网完成由PC向移动端迁移的末期，流量成本攀升、三四线乃至五六线市场的崛起已势在必行。数据显示，当年互联网用户达到6.88亿，移动互联网用户达到了6.20亿。

在这种新的市场环境下，新进入者要想突围只能另辟蹊径，脱离原有的玩法和理念，以全新的方式、思维切入电商领域。众所周知，它最终找到了这一路径，为电商添加社交、拼购、渠道下沉等元素。由此，“新电商”出现在中国市场。

它的出现当然也被淘宝、京东等巨头看到，两者也曾于去年推出淘宝特价版、京东拼购等业务，但不同的用户群、不熟悉的玩法、不一样的思维让它们的“跨界”探索并没有想象中的那么一帆风顺。

竞争似乎是避免不了的。根据黄峥的说法，“小学生”的拼多多“偶尔也会被推上球场，与大块头成年球员较量较量”，最近的“二选一”风波正是由此而来。 

不过在竞争之外，黄峥对自身的认知相当清晰：对不到四岁的拼多多来说，其关注点主要在“充足的营养”和成长，而非竞争上。

“拿‘储蓄罐’里的钱去存定期恐怕不是一个好主意。”在他看来，短期内，对拼多多来说，主题仍然是持续投入而非盈利。 

财报显示，2018年营收131.20亿元，同比增长653.59%；运营亏损108.00亿元，去年同期为5.96亿元；净亏损102.98亿元，去年同期为4.99亿元。

 拼多多招股书

根据财报，去年其研发费用由2017年的1.29亿元增加至11.16亿元，主要是由于增加了7.35亿元的研发人员费用和2.34亿元的R&D（Research－TO－Demand，按需求研发）相关云服务费用。

2018年，拼多多员工总数为3683人，较2017年的1159人增加2524人，其中，工程师数量超1800人，占比一半。

与传统依靠运营而崛起的电商不同，诞生于新时期的拼多多更“互联网”，为了平台活跃它可能会设计可以让用户参与其中的游戏（比如多多果园），为了与C2M式的模式相符它需要精准把握供需量。

在它看来，这是为了“持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投入机会”——即使这些投入可能需要大量的投入，被写入“大额短期费用”。

关于盈利，拼多多并不着急，毕竟“因为进入了赛场，这个小大人随时具备了产生收入和随时赚钱的能力”，黄峥表示。一端是4亿买家，一端是千万卖家，按照通常的电商内在发展逻辑，拼多多挣钱确实很容易。

“共生迭代” 

2015年7月，入驻京东仅3个月的优衣库宣布关店。据日媒报道，这与当时的国内电商竞争有关。对当时还没诞生、如今只是“小学生”的拼多多来说，这似乎是发生在上个电商时代的事了。

而实际上，这样的“二选一”似乎成为了国内电商行业发展过程中始终存在的窘境，甚至非正常竞争的规模还在持续加大，处于新旧两种力量较量中的拼多多也只得面对。

“当前面临的空前‘二选一’会持续一段时间”，黄峥表示，“但固有的藩篱必将被打破，形成以创新和增量为导向的竞合是必然”。 

互联网伴着开放与共享而生：一开始，设计了互联网基础协议TCP/IP的鲍勃·凯恩、温登·泽夫，以及创立了万维网的蒂姆·伯纳斯·李，都放弃了专利申请，将互联网技术免费地提供给全人类。

而当互联网企业碰见有限的流量时，开放与共享让位于封闭与垄断。虽然2010年开始，国内互联网企业曾对此反思并做出改变，但随着流量的聚集与见顶，这样的“封闭”仍然存在。

自几年前开始就在互联网领域盛行的“生态”一词，无疑天然地划下势力范围，将其他人排除在外。在有些离传统更近的业务领域，这一现象似乎更为严重，甚至有的企业在选择封闭的同时还会斩断行业内合作与开放的可能性，电商行业由来已久的“二选一”正是如此。

随着中国互联网逐渐走向纵深阶段，这样的板结与封闭趋势更为严峻。因此，拼多多、今日头条等新一代崛起的互联网势力，在逐渐封闭的生态中，天然地承担了起义与创新的角色。

“假设长期没有一个像拼多多这样体量的新电商存在，那整个产业上下游、品牌商、资金流、物流都将只能在实际上唯一可选的体系内流转，那是不可想象的，也不符合商业逻辑和自然规律。”如黄峥所说，在板结的行业格局中，“起义与创新者”是一定会出现的，哪怕不是拼多多也会有其他人。

比如拼多多推出的电子面单系统，在短时间内成为“中国乃至世界第二大电子面单系统”，部分地打破了原来一统天下的局面，不单是因为拼多多自身做得多么好，主要是因为“大家从内心深处都不希望被强迫”。

当然，这种“起义与创新”并不少见，只是无论是在政治领域还是在商业领域，这样的“起义与创新者”最后大多数都走向了对立面，比如委内瑞拉、利比亚的“革命者”最后都转变成了“独裁者”。

而在致股东信中，黄峥看破了这种“套路”，在为新电商赋予“更开放”这一特征时，还着重提到：“我们的策略不是从打破一个垄断到创造一个新的垄断，而是从打破一个垄断到提供一个新的选择”。

一方面，对仍是“小学生”的拼多多来说，合作与开放是必然的，唯有开放才能继续发展——哪怕现在被看做是“垄断”的企业在一开始时也必将是合作与开放的。

另一方面，这是成长于新时代的新电商天然的思考，它的创始人成长于开放的互联网环境下，对互联网精神的理解、对互联网生态的看法与上一代的互联网人不同。 

“长期生存权”，黄峥在解读拼多多发展时给出的词汇为互联网企业赋予了更多人性化的色彩。在他眼中，商业同所有的有机体与大自然一样，“多样生态共生迭代才是持久的真实”。

结语

“创新是一场革命，革常态思维、惯性思维的命。”赶上新消费浪潮的拼多多以新电商的角色出现，扛着“普惠”、“以人为先”、“更加开放”的大旗，撼动着整个行业。

不过，每一个产业的颠覆及重构过程，都交织着新力量与旧势力的起伏、抗争，时间之针会在终止之前一直前行，它裹挟一切，向不确定宣战。

在中国电商版图里，拼多多看到了新的生长空间，走出了一条自己独有的路。而它深刻的认识到，最终决定其走更远的力量，还是伟大的梦想、强烈的责任感和商德追求。唯如此，它才能让人更放心、更开心。

如今，黄峥正在行动着。