居然之家王宁：做新零售，是阿里推着我们走

入行19年，王宁给居然之家董事长汪林朋做过秘书，当过北四环店建材副总经理，在山西开出第一家“外埠店”，见证了一家典型连锁企业的长成：从一家门店，到10家门店，再到291家门店。

国家住房政策变化、商品房私有化让普通人的家装需求井喷，家居卖场生意过了15年“只要勤勤恳恳就不会太差”的好日子。直到2013年前后，野蛮人冲到门口，一批互联网家装公司试图颠覆线下，王宁和公司高层集体陷入焦虑，无奈之下做过电商，也走过弯路。

家居市场4万亿，但堪称最难线上化的品类。这不仅是居然之家的难题，也是阿里巴巴的难题——它曾经试图和线下卖场合作，把后者作为体验区，遭到拒绝。阿里巴巴甚至选择了自营做盒马鲜生——这是另一个很难完全电商化的品类——但在家居领域，它依然需要寻找坚定的盟友。

今年2月，阿里宣布以54.53亿元拿下居然之家15%股份，在3C家电连锁（苏宁）、百货（银泰）、大卖场（高鑫）、超市便利店（三江、联华、新华都）之后，补齐家居卖场这块场景拼图。随后天猫调整组织架构，成立天猫美家事业部，和居然之家的业务落地成为天猫美家的重点项目之一。

双方合作飞快推进，从居然之家天猫旗舰店上线，到居然之家北京金源店的新零售改造，再到41家门店的新零售工具升级。这些合作的长期效果还有待检验，但天猫双11期间，居然之家参与促销的266家门店，交出了超出双方预期的成绩单——“120亿销售额中，有四分之一的流量是从线上下来的。”而这个销售额，已经接近居然之家全年销售的20%。

对王宁来说，互联网大公司的文化依然有种陌生的狼性，他目睹阿里员工通宵后在公司睡帐篷的景象，内心震动。业务上他更加面临一系列新问题：线下卖场怎么承接线上流量，组织架构怎么适配调整，甚至连拍一条宣传片的理念都是全新的，“我们的很多思维在转变。”

近日，居然之家家居连锁集团总裁王宁接受了36氪专访，聊了聊他眼中的家居卖场之变——一个红利过去、陷入焦虑的行业如何借力互联网，重塑零售业。以下内容经36氪编辑整理。

再造一个线上“居然之家”？此路不通

36氪：除了和阿里这样的电商巨头合作，线下家居卖场还有没有其他的可能性，比如自建电商？能否谈谈你们摸索的过程。

王宁：2013年左右互联网起来，我们明显感觉到这可能是趋势。当时几家互联网企业跟我们聊起来会说，你们穿着两只很沉重的鞋子，一个是房租，一个是人工，所以跑不起来。那我们就赶紧做自己的电商，那时候想的很简单，把居然之家搬到线上，结果发现不行。

36氪：为什么行不通？

王宁：有三个问题，当时是解决不了的。

一个是左右手互搏，你门店规模越大，达到全国一二百家店的时候，越想做线上，就越会损害线下的利益。为什么当时的苏宁、国美这样的企业也很痛苦，就是这样。

第二是品牌商和经销商的博弈，线上是卖全国的，可能我跟某一个品牌的工厂直接谈了，拍些照片就卖，但线下全是本地经销商。后果是线下这些经销商沦为线上品牌的廉价搬运工，你安装还得靠他们，但销售额和利润让线上吃掉了。

第三，线下可以还价，沙发标一万，你可能打个五折或者七折，那线上价格就很难制定。这三个方面制约了我们的电商。

36氪：代价很高，但有没有收获？

王宁：收获有两个，一个是为什么我们没做成电商，也没被电商颠覆呢？因为有个缓冲地带，就是家居需要高度的体验。2014年，我来北京出差，当时正流行O2O，我一抬头看到街边有个某互联网家居品牌的体验店，立刻让司机靠边停车。非常高兴就进去了，看完之后我的焦虑就少了很多，他们也要穿着两只鞋子了，那这是我们的本行。

再一个是，我们发现把居然之家搬上网不行，但是设计可以成为一个入口，2016年我们花一亿美金收购了一个设计行业有名的美国公司叫homestyler，然后搭成一个平台，把设计师、施工工人、建材家具、送货、安装、消费者这六个利益体放进来，形成一个闭环。但B端准备好了，C端还是没流量。互联网时代是赢者通吃，这个时候接触到了阿里巴巴。

36氪：引入阿里投资，可以理解为你们需要阿里的线上流量，那阿里看中居然之家什么？

王宁：阿里一直在探索家居怎么做。2014年前后，阿里找过我们，也找过红星美凯龙，希望在第一阶段他们线上的产品到我们卖场扫码做体验，那我们觉得肯定是不够的，经销商也不同意，所以比较割裂。现在我们合作的重点项目之一就是居然之家在天猫的旗舰店，后续线下海量的商品都能够在旗舰店内呈现并且购买，线下和线上的优惠都能打通使用，包括享受无差别的售后服务。

36氪：那可以解决之前提到的三个问题了吗？

王宁：比之前好很多。用户可以根据所在位置看到各个城市的居然之家经销商，比如我在北京，那我打开居然之家的天猫旗舰店，就都是北京地区的，价格也是北京经销商的。这个在技术上已经能实现。

36氪：但这个旗舰店会跟品牌商自己的天猫旗舰店有竞争？

王宁：不存在，如果把用户导到线下经销商那里，经销商还是会从总部采购。之所以经销商要存在，不是我们掺合，是老百姓有需求，要去线下体验。

36氪：线上如何给门店导流，能不能举些例子？

王宁：天猫双11期间我们全国有41个智慧门店，阿里通过天猫新零售运营和产品的一套解决方案，帮我们形成了整体的营销闭环。找到了近2千万的潜在用户，并且精准触达了三百多万，转化回来的会员有四分之一。同时再通过线下的优惠、体验和服务等吸引到店，形成良好的转化，同时带来了增量。

36氪：最终在销售上的体现是？

王宁：我们很清楚看到增量，一共120多亿、65万笔消费里，有16.6万笔是从线上下来的，差不多四分之一。我们之前也做双11促销，今年销售额比去年增长了270%。我们很欣慰能看到增量，双11前逍遥子也说，最不希望看到的是烟花散尽，最后没有增量。我也说，如果只是把线下的销售算进线上了，那就是耍流氓。

36氪：除了促销节点，你们还会怎么用这种数据，做出过哪些运营上的决策和预判吗？

王宁：营销是一块。我们通过阿里的广告体系进行投放，广告的效益和产出确实增加了很多，我们测算过，ROI在1:100左右，基本上花一块钱可以达成100块销售额。其他我们投过的媒体RO有的在1:60左右，有的在1:10左右。

开店选址也用得上。比如前段时间在上海、南京，想在我们比较弱势的华东区开店，虽然我们最初选的址是人来人往的，但最通过阿里的数据分析测算，发现其实这个区域并没有很多我们的潜在装修用户，最后决定就不在那开店了，会换址。

谈判的4个月和落地的10个月

36氪：接受阿里投资是怎样的契机，当时是否还有其他的入股方案？

王宁：我们董事长在湖畔大学，是湖畔的老师建议他和阿里聊聊。所以很快，四个月后就达成了合作。因为涉及到未来上市，就没有释放太多。

36氪：居然之家和阿里，大体上都是平台生意，但一定也有需要磨合的地方吧。

王宁：我记得签完约是大年初四，当时天猫一位负责的同学跟我联系说，开工了，咱们赶紧碰一碰，下一步怎么做，很主动。我们原先没有新零售管理部，回来我们专门成立了这个部门，可以来跟阿里做对接。

36氪：这个部门是什么构成，他们是怎么工作的？

王宁：最初，将近二十个人，都是抽调的，有IT部门的，业务部门的，以业务为主，跟天猫美家专门盯着我们项目对接的也有接近20人。以前线下也有一个营销部门，跟新零售管理部是平行的，在这个过程当中就会有矛盾。

36氪：比如什么样的矛盾？

王宁：比如今年618，北京的八个店参加活动，但新零售管理部的总监无法调配这八个店的店长，因为他们归传统营销部的总监管，中间协调很费力。后来我们就把这两个部门合并了，由新零售这个总监做一把手。给我们的启发是，做改革，组织要先变化。

36氪：除了线上导流，你们还改造了一个线下的卖场。这种改造要花多少钱？

王宁：包括导购屏，智能设备、门店iPad这些，北京金源店改造下来几百万吧。

36氪：这些改造付出的成本，可能带来了销售提升和利润增长，那需要多久这个成本和利润可以打平，这个账是怎么算的，接下来还会复制到更多门店吗？

王宁：改造相当于一个固定资产投资，不做这个项目，我们一个店有个五六年，也要做几千万的内部改造，摊销下来成本并不高，而且是现金流，不影响损益表。比如这次的金源店，正好是跟商家合同到期，要做一个大的调整，商户也在动，跟着所有通道都要动，智慧门店改造比传统改造成本并没有高多少。

复制我们还是会坚定地推，但不是说一刀切。比如先从省会城市，找到一个试点，先把它跑通了，再继续推。

36氪：商家的态度是怎么样的，他们需要付出什么成本吗？

王宁：有些商家是先知先觉的，会主动跟我们提出618也好，双11也好，我免费拿出多少产品来，放到你们居然之家天猫旗舰店去送人，引流到我们这来，他很积极，这个里面分商家着急，经销商不积极的，也有商家不积极，经销商积极的，这是第一种情况。

第二种是有一些商家，他就明白一点，反正我跟你居然也没错，那他跟着就行了，但也有一种，就是不配合不合作，我认为最终要被淘汰的。

36氪：这些人的心态是什么？

王宁：总是觉得以前好。我们会跟大家讲，以前我们的生意在房地产红利之下顺风跑，是不正常的，要看退潮之后。

36氪：产业本身也在加速优胜劣汰。

王宁：未来这两三年会是这个行业的洗牌期，现在已经开始了。上游工厂的数量在减少，几年前一说浙江有一个实木地板集中地区，两三千家工厂，现在就五六百家，减得很厉害。这跟家电行业一样，国产彩电三四十年之前好几十个牌子，现在就四五个，一个手数出来。