平台Vs自营，轻资产的伤与重资产的痛

编者按：本文来自微信公众号“刘亿舟评论”（ID:liuyizhoupindao），作者：刘亿舟，36氪经授权发布。

但凡是互联网模式创新的项目，不外乎是“平台”和“自营”两种模式（技术类除外）。显然，对于在自营和重资产旋涡里被折磨久了的人，对“平台梦”的渴望可以说更加强烈。简单来说，平台就是双向赋能、信息撮合或交易撮合的模式，而自营则是自建资产能力或服务能力的模式。显然，在大部分的认知里，平台模式要性感得多，而自营模式就“太重”了。

但坦率地说，平台不懂自营的“痛”，正如自营也不懂平台的“伤”。应该说，这两种模式各有其难以言说的“难”。只不过，平台是先难后易，而自营是先易后难。

但从现实观察角度来看，很多原本想要做平台的项目，最后有些被迫转向了自营，这是为什么呢？背后的底层逻辑是什么？什么样的情况下才适合做平台？如果非要做自营，又如何避免掉进“规模越大越不赚钱”的规模化增长的陷阱?

中心化“企业”组织存在的必要性

为了回答以上问题，我们先讨论一个理论问题，中心化的“企业”组织为什么有必要存在？

朴素地说，企业的目标就是要实现利润最大化。但很多情况下，企业未必一定都是盈利的。因为但凡开门做生意，就一定会面临各种不确定性，而需要支出的成本很多情况下却又是确定性的。

因此，在行情好的时候，经营者们希望承担固定支出，享受更多的剩余收益。比如生意好做的时候，你希望给房东支付房租，给员工支付固定工资，给电力局支付电费，给网络供应商支付网络费用等等，总之经营者们愿意承担这些固定的支出。在这种情况下面，如果行情上涨，所有扣除这些固定支出之后剩余的收益都是属于股东的剩余收益。

相反，在行情不好的时候，你希望所有的固定支出都是0，恨不得跟员工去商量：你们能不能不拿工资？如果你不拿工资，公司今年的整个营收的5%归你们行不行？然后跟房东说，你能不能不拿我的固定房租？如果不拿固定房租，今年整个营收5%归你。这显然是不可能的。

应该说，企业经营中最主要的财务风险来自于固定成本的支出，企业经营中的规模效应（成本摊薄效应）的存在也是因为固定成本的存在。

那么，是否存在一种企业？不存在任何固定成本？所有的供应商都股东化？企业是否可以消亡？市场主体是否可以原子化？由单个的自由职业者通过契约达成市场的交易？

很多人鼓吹，在区块链时代，“企业”就要消亡了，取而代之的是一个个的“自由职业者”之间通过互联网或者区块链建立一个协作网络，从而共同完成某一项任务。让每一个人都变成一个市场主体。这是一种理想。而现实是，很多时候人是害怕不确定性的，人和人之间的契约也很难穷尽所有的细节，人是不可能做到绝对理性的。所以，这种协作在面对复杂任务或者风险不确定性的“大工程”而非一项“简单任务”时基本很难达成，所有并不是说有了区块链能够建立信任的通道，市场主体之间的交易就可以通过一个去中心化的网络自动达成（关于这一逻辑的分析，感兴趣的可以参阅《九轩资本刘亿舟谈区块链：技术可以改变商业效率，但颠覆不了本质》）。

显然，当市场的自由交易行为面临太多不确定性或者各种资源要素无法通过契约形式进行有效集成以实现一个复杂的“化学反应”过程从而得到市场所需要的产品或者服务，那么就一定离不开一个中心化的“企业”来充当市场的“集成器”或者“反应器”。

也就是说，在这种情况下，“企业”组织的存在是必需的。企业的价值在于将这些各种资源要素整合到一起，从而形成一个完整的交付能力，通过提供一定的产品或服务去满足客户的需求。这就是企业存在的表面价值。

有时候，企业整合的这些资源要素在面临收益不确定性的时候，就需要为养住这些资源支付固定薪酬，从而维持稳定的供给。这种情况下，“企业”另外一个核心价值在于，对外承受不确定性，而对内保证相对确定性，并通过这种兜底建立一个稳定的内部协作机制。

平台与自营：轻资产的伤与重资产的痛

其实我们在思考微观层面的平台模式或者自营模式时，也是类似的逻辑。

在每个领域，所有的创业者都有着一个“淘宝”或“滴滴”的梦想，谁都不想一上来就做“京东自营”的重资产模式。因为大家都知道平台理论上有无限的延展性，平台上有海量的供方，也可以有海量的需方。大家总想着平台一旦走向良性运转（供方和需方通过平台实现撮合和匹配并形成信息闭环或者交易闭环），就可以坐收“平台税”了。所以，所有人都想去做平台，不愿意去做自营。因为自营是“重资产模式”，而平台则是“轻资产模式”。自营模式下，需要对养住服务供给能力所需的资产成本进行兜底，而轻资产模式下，则无需承担这些固定成本。

理论上来说，通过互联网整合海量的“边际供给”从而满足海量的“边际需求”这种“泛共享经济”模式是非常美好的，这才是真正意义上的“共享经济”。平台搭建的价值在于不确定的供方和需方通过技术手段进行匹配，但很多情况下，当交易双方的决策无法通过平台所提供的信息（如文字、图片、视频等）实现“前置性决策”时，平台就无法像“天猫”那样形成完整的交易闭环而只能形成信息闭环（关于这一逻辑，感兴趣可以参阅《九轩资本刘亿舟谈泛买手经济：没有质量的数量扩张是没有意义的》）。在这种情况下，平台所拓展的供方和需方对于彼此来说，具有“商机”的价值，并且这种价值还取决于供方丰富程度以及需方的流量。否则，任何一方的有效供给不足，都会削弱平台对供方或需方的吸引力。

有时候，做平台看上去很美，很性感，但实际上有很大的坑，后文会述及。如果不做平台，那么自营就是自己跳下去，养人、养资源，建立服务能力以满足客户的需求。

平台运营的关键在于保证“双边有效供给”和“边际激励”

站在平台运营者的角度，平台模式相当于是以“众包”的方式去满足客户的需求，因为你无需自建服务能力。

但这种“众包”模式看上去很轻松，很完美，但实际上在平台发展初期会有很大挑战。对于所有的双边平台来说，本质上是一个“双边撬”的过程，并且，供给密度要超前于需求密度的发育才能保证平台初期的用户体验。因为需求在时间和空间分布上的不确定性，需要靠足够的供给总量来抹平时间差、空间差、技能差、价格差等各种差值，才能保证及时的匹配，从而维持保证用户体验。而对于供给方来说，为什么要承受平台发展初期需求密度不够而导致的“僧多粥少”的局面呢？这就要求平台进行双边补贴，维持住双方的“边际激励”，从而把需求密度和供给密度打到某一个拐点，实现平台的良性匹配。而这个过程将是一个很烧钱的过程，滴滴就是这么烧起来的。

应该说，如果平台运营者早期在烧钱拓展需方和供方时，如果没有有意识地从区域、品类、密度等角度考虑匹配效率的话，那么平台在很长一段时间都得忍受需求和供给错配而带来的用户体验不足以及持续烧钱的问题。但为了平台的养成，你又不得不通过补贴或者保底收入等手段去托住需求端和供给端，从而确保双边的“有效供给”。抹平需求密度和供给密度在时间和空间维度的错配并实现高效的匹配是双边平台的核心价值（关于这一逻辑的深入阐述可以参阅《九轩资本刘亿舟谈泛共享经济：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》）。

以上命题特别值得所有双边平台运营者深入思考和认知。围绕有效供给以及由此决定的匹配效率制定运营策略，才可以提高花钱效率，实现有质量的增长，否则很容易趟坑，花冤枉钱。在这个过程中，即便有这种“双边有效供给”的意识也会烧很多钱（因为这是平台养成的必经之路），而如果压根就没有这种意识，则烧的钱就更多了。

所以，做平台应该摒弃流量思维，确保双边有效供给才是王道。无论供方和需方，对平台没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。钱可以买来流量，但只有有效供给才能养得住流量，也才能转化流量。

打造平台应该具备的先天条件

通常来说，要在某个领域打造一个平台，必须要符合几个先天性的基本条件，才可以配合烧钱的打法养成：第一，市场容量足够大；第二，存在海量的碎片化需求；第三，存在足够量的与需求密度分布相匹配的资源和服务供给（如果是电商平台则无需地理位置的匹配）；第四，交易过程本身可以前置性决策从而形成在线的交易闭环；第五，平台具备足够的能力确保能够持续维持“双边有效供给”，从而确保不会出现“劣币驱逐良币”，从而导致平台的坍塌。

如果不符合这些条件，则很难有足够的“风洞效应”吸引资本的进入，也无法维持资本的战略耐受性，从而实现平台养成的过程。

此外，在打造平台的过程中还需要考虑垂直定位的问题，有时候需要以终极思维考虑垂直平台是否能够成立。关于守住垂直的基本条件分析，感兴趣的朋友可以参阅《九轩资本刘亿舟：“从工具到社区到电商到底有多远”的魔咒还在吗？》一文。

重资产扩张，为什么规模越大越容易亏损？

很多平台，在“有效供给”错配和无法形成交易闭环的情况下被迫转向了自营，也就意味着被迫放弃了所谓“轻资产”模式而走向了“重资产”模式。这也解释了过去几年有些“共享经济”（C2C，大家眼中真正意义的“共享经济”）的项目最后要么做不下去，要么被迫转向了自营的“租赁经济”（B2C，分享经济），核心原因在于真正意义上的分享经济很多时候在早期阶段很难解决“双边有效供给”的问题。当然，现实中更多的项目是，一开始就是从自营重资产模式切入的。

我们这里所说的“重资产”是什么？这个“重资产”大家不要把它简单理解为有一栋楼、有个店面才叫重资产。

简单来说，只要你的公司必须要承担任何的固定支出，都可以被看作是一个泛义的重资产公司，哪怕你的公司不购买或者租赁任何一个传统意义上的固定资产，只要你公司聘用员工，给员工发固定工资，缴纳五险一金，你也已经是某种意义上的“重资产”了。

从这个层面理解重资产，有助于理解为什么重资产规模扩张，规模越大越容易亏损。原因有两点：第一，重资产扩张，意味着公司规模越大，无论营收规模增长如何，你的所有固定支出的成本都在线性增长；第二，任何重资产的企业，其产出都存在着“倒U型曲线”的规律，即你的人效、坪效、货效，会随着你的总面积、销售额、SKU数量呈现出一个倒U型曲线的发展规律，早期会上升，而越过某个拐点之后反而下降。可以说这个规律适合于很多行业。本质上，这个规律其实是“边际收益递减规律”。

规模化与“反身性”：拒绝没有质量的增长

可以说，任何重资产扩张的企业，在它规模化扩张的过程中都存在“反身性”规律，即规模扩大的过程本身隐藏着阻止规模进一步扩大的反向作用力！

原因在于，所有的规模化扩张的过程中都会存在以下两种反向制约的力量：第一，很多企业的扩张本身面临“规模-质量-成本”铁三角律的约束，即要么规模扩大以后质量下滑或者成本上升；第二，由于以上“倒U型曲线”规律的左右，很多重资产扩张的项目，资产规模越扩张，其平均资产利用率反而越低。

健康的状态应该是，面多了加水，水多了加面。但很多情况下，水加多了，面却没有跟上来，这个面就和稀了。所以，很多重资产扩张的项目，如果分子（订单）没有跟上分母（资产）扩张的速度，越扩张其综合资产利用率反而越低，一旦跌破某个临界点，亏损就是必然的。

更为可怕的是，很多重资产扩张的项目，其固定支出的成本在一定时期内受合约的影响具有刚性兑付的压力，如果要强行调整，则又面临着装修成本、设备添置成本等沉没成本以及违约成本、人员遣散成本等调整成本的压力。

从这个意义上来说，所有重资产扩张的项目，如长租公寓、民宿、联合办公、共享单车、共享按摩椅、共享充电宝、共享健身房、口腔连锁、医美连锁、美容院连锁、餐饮连锁、酒店连锁、无人货架、无人便利店、智能售货机、教培连锁、便利店连锁、烟酒连锁、咖啡连锁、茶饮连锁、奶茶连锁、轻餐饮连锁、B2B自营供应链等类型的项目，其规模化扩张的本质都是一样的（关于重资产扩张的更深入的分析可以参阅《九轩资本刘亿舟谈重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱？》）。

重资产扩张之道：如何撬动有效增长？

所以，对于所有的重资产扩张的项目来说，我们要明白一个道理，即增长不是数据的简单叠加，而是要找到撬动“有效增长”的杠杆。

对于重资产扩张的项目，我认为应该尽量做到以下几点：

第一，坚持“买手思维”。也就是说你要选择好的产品、选择好的点位、选择好的客户，有所为有所不为。我始终认为，一个优秀的经营者应该是一个自信的独裁者，替消费者做选择，而不要给消费者太多选择。有时候过分地讨好消费者，其实是给自己添麻烦。最后也终究不可能持续地服务好消费者。

第二，坚持有价值的扩张。不要去实现劣质的扩张，因为不考虑有效积累和有效供给的劣质的扩张不仅浪费钱，而且对于平台的“双边有效供给”的积累毫无意义；很多时候在资本的驱动或者竞争所迫之下，我们被迫实现了没有质量的数量扩张，所以导致很多的项目拿到了A轮融资，拿到了B轮融资，当他走到C轮的时候，发现走不下去了。要做有效的积累，别在错误的空间和时间赛跑，在错误的空间拼命扩张还不如以静制动，要坚持做“正确”和“困难”的事。

第三，坚持“平利主义”。平利主义的意思不是说明明我现在有机会赚80%的毛利，我非得降到20%，不是这个意思，而是说它代表了一种思维方式。即尽可能用最极致的性价比吸引更多的用户来消费（不同的领域策略可能完全不同，绝不可刻舟求剑），从而增强用户黏性，以对抗重资产扩张的增长陷阱，并通过这种规模效应对成本的摊薄进一步提高性价比，从而更进一步锁住客户，关于平利主义的更深入的阐述可以参阅《九轩资本刘亿舟：平利主义和长期主义才是重资产商业的扩张之道》；

什么是平利主义？简单来说，就是我们应该尽可能在1000个人身上每人赚40块，而不是在40个人身上每人赚1000块。当然具体情况具体分析，但总体上来说，坚持平利主义对于大规模扩张的重资产项目来说更加容易抵御扩张的风险。坚持平利主义的理念要求我们在短期内要克服亏损的恐惧，在长期内要摒住放肆的贪婪。

比如有人说“海底捞你学不会”，其实很简单。海底捞是一个典型的重资产扩张的企业，那么对于这样的一个企业来说，他的最大的成本其实不是人力成本的增加。

一般人做生意的思维方式是，我们好不容易今年花几百万把店面盘下来，然后我们就拼命的去压缩成本（首当其冲是人力成本），明明他要求8000块的，我们压到7000块，明明这个楼面应该安排15个人的，我们只安排了12个人。

在人力成本这件事上砍成本，对于一个服务型企业来说可能是最愚蠢的做法。因为当你把人力成本砍了以后，你的服务品质就下降，服务品质下降，客流就下降（当然，并不是说你工资给足了，服务品质就自然上来了，管理才是根本）。

那么海底捞应该怎么干？给够你期望的工资，明明这个楼面只要15个人，我能安排20个人，我让你每个人的工作量适中，从而能够优雅地去服务好他的客户，并且我的食材品质和味道本身也很好，高品质的服务和高品质的产品叠加的结果是，客流的增加以及相应的翻桌率的提升。

最后来看，虽然我的人力成本增加了20%或者30%，但是由于我的销售额翻了1.5倍甚至是2倍，这样算下来，我的人力成本不仅没增加，反而下降了。很多时候，对于重资产扩张的项目来说，你不要拼命想着去做减法，而应该想着去做加法，怎么样去把你的服务和品质做好，怎么样去把你的固定成本，让更多用户和订单来分摊，这个才是降低成本、对抗“重资产扩张陷阱”的根本所在。

第四，采用“中间市场定位”。让你的客户能够以60%的成本享受高品质产品或服务的90%甚者100%的效果。这种定位通常可以最大程度地收割用户，同时又能够维持较高的品质和性价比，从而建立比较强的用户黏性，以对冲重资产规模扩张的压力，可以说小米手机就是这方面的经典案例。关于“中间市场定位”的阐述，可以进一步参阅《九轩资本刘亿舟：创业和投资需要的十一种思维》。

第五，努力打造品牌。品牌的形成是一个很好的抵消重资产规模化扩张而导致的经营风险的重要手段。品牌的形成可以确保企业在品质方面的投入能够得到溢价回报，可以建立持续的客户黏性和复购率。可以说，品牌是企业的终极流量机制（可以进一步参阅《九轩资本刘亿舟：传统的定位理论适用于互联网企业吗？》）。但毫无疑问，品牌的养成首先得有高品质的支撑，否则，所有围绕品牌建设所做的投入就是浪费。品牌的养成也是一个相对漫长的过程。

第六，打造数字化的组织运营支撑体系。对于今天的企业来说，一个连锁化的重资产扩张的企业，如果没有一套迅捷的数字化系统来支撑其营销、运营、后台经营分析等环节的日常工作，将很难保证对用户的优质服务，也很难保证精细化、柔性化的管理优化和改进，从而也很难在激烈的竞争中做到“大象也能跳舞”。

结语

简单总结一下以上整个逻辑链条：1、在整个社会分工中，很多时候你没法以纯粹契约的方式整合各项资源要素去实现一个完整的服务能力，所以组建一个必须承受固定支出的企业在所难免；2、即便是组建一个企业，也有平台和自营两种模式，平台模式看上去“性感”，但其发展初期也容易趟坑（供需错位导致的烧钱），并且在“有效供给错位”和“无法实现线上决策和线上交易闭环”的情况下，有些平台被迫转向自营（这里的自营是一种泛义上的自营）；3、在自营的情况下，如果必须要重资产扩张，那么由于固定成本以及“倒U型曲线”规律的存在，很容易出现规模越大越不赚钱的增长陷阱；4、因为重资产扩张容易掉进规模增长的陷阱，所以必须要克服盲目扩张的冲动，实现有质量的数量扩张。

话说回来，看完本文，貌似结论很悲观：轻资产搞不得，重资产也搞不动，那还有出路吗？虽然现实中有那么多失败案例，但也同样也有很多的成功案例。以上的分析仅仅只是就事论事地探讨一些策略和逻辑，很多企业的长期增长并不完全是靠一条曲线来支撑的，在保证阶段性的增长之后，在动态的创新过程中，“第二曲线”乃至“第三曲线”会继续推动企业的增长。但无论哪条增长曲线，从务实的角度来说，以上分析的逻辑都应该值得关注。务虚的角度不在本文讨论之列。