一文读懂新消费

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：浮光掠影，36氪经授权发布。

徐廉政 君智集团联席总裁

如今我们已经进入新消费时代，什么是新消费，如何玩转新消费，中国顶级战略咨询专家、君智集团联席总裁徐廉政与笔记侠就此进行深度对谈。从发现价值、创造价值、传播价值，再到保障价值，为CEO全方位、立体化、多层次呈现新消费干货内容。读懂新消费，仅一文足矣。

伴随各地疫情趋缓，口罩也从千金难买变为唾手可得，甚至因为供大于求，许多口罩厂商更是落得一地鸡毛、血本无归。

口罩风波再次证明：满足当下一时所需绝非长久之计，潮退之后，一切又会尘归尘、土归土。

到头来，人们相信的还是3M、霍尼韦尔。因为，除去高品质、强体验外，更重要的是这些品牌背后所依托的不可替代性，而在新消费时代，比拼的正是这份独一无二的价值。

一、发现价值：新消费时代里，比拼的还是谁能为顾客创造独一无二的价值

1.发现隐性需求

从德鲁克管理学角度出发，创新就是发现一个新的、未被满足的隐性需求，然后重新定义和开创这个新需求。

徐廉政认为，“以此类推，新需求产生新品类、新品牌，这些革命性的创造，最终构建出新市场。唯有这些从0到1的完全创新，才能被称为新消费。”

特斯拉就是其中的杰出代表。在汽油车为主流的千禧年初，它的强势介入，开启了电动汽车时代的新纪元。

照此而论，对于像抖音之类直播带货平台并不属于新消费范畴，它只是此前电视购物的一种场景化再造，让消费者的生活里多了一个网上选品官。

原理没变，底层没变。主角由主持人变成了网红，介质由电视换成了手机。经过事先的精准筛选，节省了买家的时间，再通过低价路线，让消费者既省事又省钱。

如今已成消费主流、生于1995至2009年的Z世代显然是“网红推荐”的超级发烧友。

作为祖国八九点钟的太阳，他们的消费动机可以概括为“为社交”、“为悦己”、“为人设”，肯为品质生活持续剁手。

“这就让如今的商界有了时过境迁、物是人非的两大背景，它决定了企业必须要与时俱进，洗心革面，才不会被后浪与时代所抛弃。”

无论新品牌，还是旧品牌，都应针对年轻人的市场，根据这一群体的审美需求和消费习惯，重新审视自己在顾客心目中存在的那个位置。

以国产婴幼儿奶粉第一品牌飞鹤为例，早在多年前飞鹤就研发出高适应配方的奶粉，满足婴幼儿的营养所需，同时，通过大量的中国 母乳研究和科技研发，推出“更适合中国宝宝体质”的奶粉。

因此，相对于外资品牌的安全认知，作为本土品牌的飞鹤，在安全的基础上，会更养一方人，这就燃起了宝妈们更多的购买欲望。

而新锐品牌小仙炖，推出了0添加保质15天的鲜炖燕窝，收获众多消费者青睐，吸引章子怡、陈数、周鸿祎等名人明星投资，已经连续三年鲜炖燕窝全国销量第一，并且连续两年成为中国增速最快的燕窝品牌，开启了鲜炖燕窝滋补新时代。

燕窝消费的传统方式是买干燕窝自己炖，但因炖煮麻烦，难以普及；后来出现的即食燕窝，是燕窝罐头食品，虽开盖即食，但因保质期长，不够新鲜营养。而小仙炖鲜炖燕窝采用创新的鲜炖工艺，产品不含任何添加剂，保质期只有15天，当天鲜炖，每周冷鲜配送到家，给顾客提供更新鲜、更营养的燕窝滋补。

通过鲜炖燕窝满足人们对新鲜营养的健康需求，从而获得了爆发性增长,这也是新消费时代里诸多如小仙炖一样的新品牌横空出世的原因所在。

2.创造出与新需求相匹配的商业模式

“创造出新消费场景和需求后，要想发展为主流，还要有与之相匹配的商业模式。”

以曾经独角兽级别的共享单车行业为例。为解决最后一公里而生的它，在日新月异的中国，尤其是繁华的大都市，当然是一个新需求，但因为在商业模式上的短板，也提前预示了该领域曾经的两大巨头一个被收购，另一个耍无赖的悲惨结局。

企业经营是为了赚钱，为了最终赚钱，可以暂时忍受烧钱，但是如果一直亏钱，或者实现盈利的希望渺茫，即使发现了需求，也难以为继。

3.打造完整的差异化闭环

满足了顾客的潜在需求，也找到了能够持续盈利的商业模式，接下来，还要围绕品牌的核心价值，打造完整的差异化闭环。

布鲁可就找到了立足1至6岁儿童、大颗粒积木的战略方向，发起了从侧翼进攻巨头的系列行动。

布鲁可当然承认乐高“积木界一哥”的地位，但它背后的君智战略专家团队也敏锐地发现了乐高旗下产品覆盖全年龄层以及以小颗粒积木为主的特性。

“从一开始，君智就摒弃了满足需求式的咨询，调研一定要聚焦潜在顾客群体，针对这一个群体的特性，找出与之相对的产品价值，通过不断研发、创新，将其打造成品牌，继而开拓出一个全新的市场。”徐廉政分享道。

由此也得出了构建差异化的关键所在，借力竞争对手强势背后的弱势，来突显自己的独特认知。

唯有此，才更易让消费者在做选择时，重新作出考量和取舍。

而在新消费时代，除了产品的差异化，企业也应着力打造新渠道和新营销的差异化。

很多公司在做产品的时候就已经在考虑如何传播以及通过什么介质传播的问题。可口可乐的“包装瓶”，江小白的“文案瓶”，“喜茶五倍大的养乐多”以及那个可以喝的“月饼”……用户拿到这些产品的时候，立刻就会产生分享的冲动。

新消费时代里，生存的根本是在获客之后，还能将新需求固化为新习惯，并能让品牌始终保持与众不同，竭力为顾客创造源源不断的独特价值。

二、创造价值：产供销研发财各环节相互配合、相互成就且相互独立

“当企业家和员工明白了各自的任务和共同的目标后，就到了整合内外资源这一环节。经销商、供应链、原料供应商、生产配套商如何整合；这些明确之后，就到了经营顾客层面，百度上有没有你的品牌专区，抖音上有没有你的产品视频，在小红书上有没有明星、KOL为你种草，有没有公关公司为你保驾护航，政府机构有没有给予你优惠政策；成交后，你的售后服务如何——上新频度，积分累计，节日问候……”

一个企业唯有在产供销研发财各环节相互配合、相互成就且相互独立，才能打造出高效运行的公司架构。

溜溜梅是一个依托青梅食品打造而成的品牌。青梅含有多种人体必需而不能制造的有机酸，有促消化、抗疲劳、防晕车的功效。

酸是零食领域里的第一大口味，在保有这一核心价值的基础上，君智协助溜溜梅研发出了一款名为“原味青梅”的新产品，优选4月新鲜青梅，当日采摘当日加工，不含任何防腐剂，竭力保留青梅的原果风味和自然本色。

同时，着手帮其精简SKU，梳理KA、便利店渠道，让溜溜梅=青梅品类第一品牌的形象深入人心。并通过系列科普文章，讲清青梅来源于中国，但繁荣于日本的前世今生。与之相伴，还让其加大青梅产业链的布局，让先前野生的梅子得到人工的精心呵护，从而进一步保证产品的质量和货源的供应。

今年四月，溜溜梅还以“一颗热销的青梅”的形象，登录李佳琦直播间，15分钟内创造了一千多万的业绩，继续引发顾客对青梅文化的关注和消费。

在这一切举措的作用下，新战略虽才落地半年，但溜溜梅大有走入寻常百姓家之势。

也正因此，溜溜梅虽然走的是经销商模式，没有一家自营门店，但它的负责人却底气十足地说：我自己没有店，但是天下所有的店都是我的店。

不管是大型超市，还是罗森便利店，诸多终端渠道都纷纷与溜溜梅展开合作，背后更深层次的原因还是顾客对这一品牌的强烈需求。

借由品牌力的驱动，溜溜梅从产品制造到渠道、宣发皆形成完善的体系化运营，成为中国青梅垂直品类中唯一一个10亿元级专家品牌。

由溜溜梅的成功案例，也不难看出企业需要君智这种在战略咨询层面的镜像作用。镜子只有客观呈现，没有个人喜好，所以它能全面整体地反馈企业的形象，是否与当下的市场需求错位，整个的行业发展趋势为何，消费者的消费习惯如何变迁，企业行进的速度和节奏是否合适，企业内部的管理水平是否达标，各种外部资源又该如何整合、运用……以及正视企业未察觉的不足，彰显企业也不曾意识到的优势，直至将企业自身的认知局限降为最低，让其的演变轨道与当下及未来的消费态势相吻合，最终实现不断开拓增量市场的既定目标。

三、传播价值：在合适的时间、合适的地点、面对合适的人，说合适的话

新消费催生了复合消费场，具体表现为：

人群圈层化，品牌面临更多元细分的需求；

沟通明晰化，面对精明的消费者，品牌沟通难度提升；

触点多元化，注意力分散，品牌需抢夺用户时间。

1.圈层化引发的三波光环人群

圈层化，用业内术语，就是源点客户群的建立。

“由企业的品牌价值引发消费需求，大家不约而同地被这个价值所吸引，进而触动更多人的关注和消费，最终形成一个具备一定特色、属性、年龄、阶层甚至文化的圈层人群。”

也就是在日常生活中，我们所说的圈层文化。而通过这些圈内人又往往能辐射到三波光环人群。

第一波光环人群的优秀代表就是各路KOL的粉丝，由他们所衍生的经济现象总能让人叹为观止。

第二波光环人群就是破圈后引发某种社会现象，形成某种潮流，所影响的一类人群。以05年超级女声为例，因“玉米”、“凉粉”、“蜡笔”太过疯狂，让“超女现象”成为了当年的一大关键词，从而使得更多人入场摇旗、站队，让超女效应更加立竿见影。

第三波光环是在一二波人群后所打上的文化烙印，所谓阶 级固化就发生在这一光环内。就像大宝一定不会出现在三里屯太古里，背后所指代的是不同量级的消费人群。

当一个品牌能够构建出真正以文化为底蕴的圈层时，它就会成为一个符号，或者化身文化偶像，好比吉卜力动画工作室的龙猫。

2.如何应对沟通明晰化

新消费时代，品牌方与顾客端沟通越来越困难已成常态。咨询界经常会讲到一个故事，你拿胡萝卜钓鱼肯定没戏，你得拿蚯蚓当饵才能钓到鱼。

但是，想钓鱼，就要理解鱼和它的生活规律。同理，想打造品牌，企业方必须要非常了解它的顾客以及这群人的喜好。

“知晓了这一层面，下一步便是如何跑在对手前面与顾客沟通交流，直至引起他的兴趣和共鸣。接着，便是在粉尘化的信息时代，如何通过内容营销，源源不断向外输出品牌影响力，促成流量变现。”

“这三重门决定了今日的品牌打造是一个知识门槛、经验门槛、资源门槛环环相扣的难题。”

3.如何应对触点多元化

那么，如此艰困，怎么应对？

品牌方必须在合适的时间、合适的地点、面对合适的人，说合适的话。

“扩展而论，就是一定要知道今天是什么年代，便于重新解构当下的消费者；继而明晰要在哪里发声，这是考量品牌方精选传播媒介的能力；随后要知道该对谁表达，要能准确锁定自己的核心受众；最后落在具体的内容呈现上，只有形成自成一派的话语体系，才能收割更多流量红利。”徐廉政强调。

四、价值的保障者：企业家——在迭代中，企业的战略必须要与创始人的初衷高度契合

1.企业的战略必须要与创始人的初衷高度契合

新消费时代下，对于一些一度没落的中华老字号，若想复苏，就需要在需求端、生产端、营销端、渠道端重新考虑企业再造的问题。

基因再造，工程巨大，这就需要一个真正热爱这个行业的企业家去引领、去锻造。概括而论就是企业家最擅长和热爱的点在哪，如何将这个点与顾客价值相连接。

以国内电动车巨头雅迪为例。君智对雅迪的顾客进行调研时，发现了其与主要竞品的明显区别：雅迪电动车结实耐用，三年后依旧如新。

那么雅迪该如何赢得高端顾客的青睐呢？

“战略制定的第一要点是必须符合企业创始人的理想和创办企业的初衷，并将其与企业的愿景、使命相融合。”

徐廉政讲到：“唯有此，才能凸显长久以来一家企业安身立命的资本以及不可替代性，也才能无限趋近核心受众对该品牌的认知和期许；在这一过程中，也才能引发潜在消费者的兴趣和关注，从而人为制造出一条鸿沟，对手靠低价拼销量，自己靠品质搏高位，在顺应认知的指引下，让顾客找到选择你而不选你竞品的更好理由；也才能够从渠道产品陈列、广告公关传播等经营层面最大程度彰显尊贵品质，最终实现高价策略，继而实现口碑效应，在达到最佳传播效果的同时，也把顾客管理、经销商管理、渠道管理、价位管理，口碑管理、外部资源管理通通纳入企业经营体系，如此一来，成功就变得水到渠成。”

2.迭代思维

而在这一过程里，迭代思维也不可或缺。

第一维度是企业本身的迭代，包括企业经营者工作方法及效率的迭代，伴随产品、技术的演变，人才的迭代等一切所需的迭代；第二维度是因为自身成长所产生的品牌认知的迭代；第三维度，企业具备一定量级后，employer（雇主）和employee（雇员）的阶位不同以往，所带来的观念迭代。

中国互联网新贵在十几年间，由几人小团队成长为万人大企业，格局、视野、谈吐、阅历自然今非昔比，新经济贵族当然要匹配新精神贵族。在这其中，作为纳税大户，政府势必也会优先给予相关政策支持，而在像新冠疫情席卷大江南北的当口，捐款捐物也是这些企业责无旁贷的使命和担当；而这些迭代也会在与外部环境的迭代中相互迭代，从而在拓宽市场边界的同时，体会更高层面的无远弗届。

“所以这也回答了为什么要做企业的终极命题：承担社会责任，带领公司向前发展，最终实现平台上每一个人的繁荣和富强。”

未来中国经济想要真正崛起，就必须要走品牌强国路线。

而先为顾客创造独一无二的价值，并配以产供销研发财各环节的精准落地，继而在复合消费场中打造自己的圈层文化，并做好个人与企业共生共荣的长久准备，同时在日复一日的兢兢业业中不断迭代向前才是跑赢新消费时代的终极之道。

*文中加“”内容均为引用徐廉政观点