零售观 | 为什么中国零售业没有自己的顺丰？

文 | 房煜

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

距离顺丰上市已经一周有余，关于顺丰的消息还时不时可以看到，因为顺丰的股价终于跌了下来。据报道，顺丰速运在连续多个涨停之后，终于两日连跌。类似《顺丰两日跌10%，王卫财富缩水百亿》的文章随处可见。

顺丰的股价终于跌了，估计很多人内心暗暗松了一口气。不可否认，顺丰及其创始人王卫是有些被神话的，人的心理对于神话，本能是抵触和怀疑的。同样是辛辛苦苦做公司、做生意，为什么王卫的顺丰就能获得如此高的美誉度？

几天前，笔者和几个朋友聊天，就说到这个问题。很多人也认同媒体报道，认为顺丰的高市值是游资炒作使然，并不代表公司云云。一个做物流的朋友听完，给我们讲了一个他自己经历的故事：

“有一次，我用顺丰寄一串佛珠（手串），按理说应该两天到，结果第二天下午还没到。打电话问客服，那个客服很不专业，满不在乎的说，你再等一天就到了。我就很生气，说好了两天到，怎么能说变就变呢？”

这位朋友就一气之下找人要来了王卫的手机号，给王卫发了短信，短信大意是：王总，这两年我一直用顺丰的服务，但是我感觉最近顺丰的服务越来越慢了，而且你们的客服很不专业，顺丰对时效不是有承诺吗？说两天到为什么随意可以改成三天？

他只是想发泄一下情绪，没想到的是，王卫很快回了短信，让他把单号发来，又过了5分钟，王卫发来一张截图，告诉他问题解决了，按时到。

这位朋友说他的第一反应是吃惊，吃惊的是，王卫的企业已经那么大了，他居然还会亲自解决一个用户的投诉。这位朋友自己也是企业的老板，虽然企业不大，但是他知道自己一天会有多忙，更何况王卫。

这位朋友的意思是，虽然顺丰的股价跌了，但是这家企业的厉害在于，它在消费者心中地位很高，暂时无法取代。这也是外界觉得顺丰有些被神话的原因。

其实这样被神话的公司有很多，比如在零售业，美国的沃尔玛、瑞典的宜家、日本的优衣库和7-ELEVEN，这些都是比顺丰更为著名的全球商业典范，论规模，顺丰不过是一家距离千亿还在半山腰的公司（指营业额），而中国的千亿规模企业多了去了。但是除了规模之外，这些公司及其创始人还有一个特点，受人尊敬，在消费者中有着自传播的好口碑。

有人说，这类公司有一个共性，就是对消费者有“宗教般的魔力”。沃尔玛没有顾客投诉吗，顺丰没有顾客投诉吗，有。但投诉之后，顾客依然相信它。

零售业和物流业一样，是个苦哈哈的行业，行话说，就是个弯腰捡钢镚的行业。无论沃尔玛还是优衣库，这些不属于中国。中国市场是世界上规模最大、潜力最大的零售市场，却还没来得及拥有自己的沃尔玛，甚至零售业顺丰，这是为什么？

有人说，因为顺丰服务好，但是同为连锁业态的海底捞的服务也不差啊，却没见海底捞的创始人有顺丰王卫般的待遇，甚至，很多人根本叫不出海底捞创始人那个极其普通的名字——张勇。

笔者根据自己多年的观察，觉得顺丰之所以能够对消费者有“宗教般的魔力”，有以下几个原因：

在零售连锁业，一说到服务，人们首先想到的是海底捞，业内还要胖东来这样据说风格很像海底捞的零售企业。但是比较海底捞和顺丰，你会发现这是两个完全不同的努力方向。 

市场上有一本介绍海底捞非常好的书，叫《海底捞你学不会》，这倒不是开玩笑。海底捞真的不好学，它的案例中有太多不可复制的特殊因素，其口口相传的服务，也是在高度授权基础上加之背后严苛的绩效考核，以此激励甚至“逼迫”员工发挥主观能动性变着法的满足消费者的需求。这种做法能否在餐饮业和零售业有普遍适用性，至今都是打问号的。 

快递行业其实本来是邮政信函业务的一个分支，属于付费的增值服务。就是因为有了顺丰和四通一达，才从一个非标准化的服务变为标准化的服务。所以，标准化是其商业模式的核心，就是品质稳定，流程稳定。换句话说，顺丰的服务，其实并不需要发挥多大的员工能动性，更多的是靠流程和体系支撑，个人的能动性，出现在当流程和体系失灵的时候，以客为先的意识是最后一道防线。就像上面佛珠的例子。 

换句话说，多数时候，消费者已经被顺丰的流程服务的很多，你根本不需要知道你面前的顺丰小哥叫啥，他也无需和你寒暄，但你也很满意。比如，快递员上门前，顺丰系统发布的提醒短信，早就发到你的手机里。 

当然，中国零售业面临的挑战其实比物流行业更多，是同时提供商品和服务，其中涉及运营的技术层面的东西更为复杂。但有一个方向是不变的，那就是标准化，当然，这里更多是指服务和管理的标准化。 

在内部管理方面，也有企业做出了典范，比如业内盛传的大润发的操作手册，号称大卖场的葵花宝典，很多管理者都趋之若鹜，想目睹其真容。但是在面对顾客的时候，多数零售业企业还没有办法做到用系统和体系、用大数据去服务客户。

就像银泰商业陈晓东先生不久前演讲说的，未来最懂你的，一定是算法。笔者可以延伸一句，而不是某个具体的笑容可掬的工作人员。

这是不是做秀？按照常理，难免有人会这样揣测。不过熟悉王卫的人都知道，这不是。有一年顺丰年会，有位优秀员工也是一位快递小哥，他送货途中出了车祸，受伤后就一直守在车旁，直到同事赶来把货接走了自己才肯上救护车。媒体报道称，王卫一边发奖一边说，我不希望你是因为这个原因获奖，人永远比货重要。 

还有一次，网上爆出一位顺丰小哥因为送货没时间吃饭，在雪地里吃盒饭的照片，王卫哭了，说，我们不能这样对不起人家。

在王卫的管理中，颠覆了一个传统观念，那就是顾客（用户）是上帝。前面说了王卫强调服务，但是这有一个前提，那就是你（用户）不能伤害我的子弟兵。比如前面那个打人的用户，王卫绝不迁就，在他这里，没有“顾客永远是对的”这一说。无论何时，用户不能一线员工，同样，管理层也不可以。 

这一点想起来匪夷所思，但似乎又很有道理。那就是，我们服务用户，但绝不惯坏用户。这一点，零售业的同仁可以好好琢磨下。

如果可以从创始人身上找原因，那就是企业家精神。企业家精神与商人的区别之一，就是开创进取。

这两年，顺丰开始围绕商流进行矩阵式的横向扩张，其实吃了不少苦头，也有不少失误。比如业内讨论很多的顺丰嘿客，这已经是明摆着来抢零售业的饭碗了。但是这并不是第一次，早些年顺丰已经在深圳尝试过用合作的方式进军便利店业态，嘿客是第二次，目前嘿客门店已经转型为顺丰优选的线下渠道。

顺丰为什么要进军零售业？即使碰的头破血流也不悔当初？除去战术层面的原因，笔者更愿意理解为一种企业家精神的本能。当快递行业的人力成本运营成本高居不下，消费者的需求越来越复杂多样，王卫会本能的为他的物流军团寻找下一个蓝海。

这种企业家的创新精神，不等于生意场上的投机。这种创新的思考与方向，更多的来自企业家自身的格局。王卫学历不高，但是视野广阔。在2011年接受《人民日报》采访时，他曾经说过这样一段话：

记者：在您看来，中国民营快递企业要想有朝一日赶上国际快递大企业，还要做哪些努力？

王卫：首先，当然是要确立目标。我们说追赶国际快递大企业，追赶的是什么？我想首先不是规模，而应该是服务质量和声誉，追求像他们一样受到消费者的认可和社会尊重。

其次，是要评估好自己有没有实力去实现这个目标。基础不稳的话，你在上面盖房子很容易变危楼，如果塌方影响更大。民营快递行业这两年才刚刚发展起来，所以，我们要对自己有一个清楚的评估，要脚踏实地一步步走。至于能走多快、走多远，我认为并不需要苛求。一旦发现基础不能支撑，要赶紧调整节奏。

同时，中国服务业企业能不能保持又好又快发展，也要看国家的产业政策能不能持续稳定。对民营快递企业来讲，如果国家鼓励，企业的发展步伐就能快一点；如果政策变来变去，企业发展就会愈加艰难。所以中国民营快递能走多快、走多远，和政府的决心不无关系。

其实民营快递企业想要的并不多，2007年政企分开以后，昔日的竞争对手变成了行业管理部门，之后行业政策一直稳定，政府帮我们解决了多年来企业靠自己一直解决不了的问题，比如解决提高分拨环节机械化水平所需的土地、车辆进城难问题等等，在经营规范方面也给了我们很多指导。我们并不是说非要政府给多少补贴，一些小问题企业自己也会尽量想办法解决。关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展，这对我们至关重要。 

其实国内快递市场是被本土企业垄断的，但是王卫仍旧有很强的忧患意识，知道世界水平是什么样子。对于零售业而言，中国零售业从一开始就在本土市场遭遇了世界上最好的零售企业，同场竞技。其实中国零售的国际化基因天生更加强大，也许我们更需要的是，开放、创新、与百折不回。