花点时间CEO朱月怡：在消费垂直细分领域，如何培养一批忠实粉丝？

本文来自野草新消费「新零售100」栏目，口述朱月怡，整理秦予；原题目《获高圆圆投资，花点时间如何在2年做到过亿营收？》

2017年，新零售正当风口，大量资本涌入，那什么样的创业公司才代表了新零售所指的方向，并能够在消费升级大潮中做出有价值的改变？

本期采访了新零售创业公司花点时间创始人&CEO朱月怡，看看花点时间在消费升级的大趋势下，从一个消费垂直细分领域，为何能快速扩展并培养一批忠实粉丝？

在「丧文化」盛行的今天，周一，对很多上班族来说都是黑色的——它意味着一周「丧」的开始。但你一定见过这样的场景（哪怕只是在朋友圈），身边的某位姑娘会在每个周一收到鲜花快递，她小心地刷洗花盆、修建枝丫，将鲜花摆好造型，可能还会拍照发个微博、朋友圈，「分享生活的小确幸」，「开启元气满满的新一周」。

这种「每周一花」的新型订阅式鲜花电商兴起于2015年，以花点时间、爱尚鲜花、宜花、flowerplus等为典型代表。

以下内容为朱月怡口述，经野草新消费编辑整理。

口述 | 朱月怡

整理 | 秦 予 

解决效率问题，不如提升幸福感

最开始我是一名财经商业记者，做媒体算是一个少年对这个世界充满了好奇，很想了解各个不同的行业。2011年，我加入了易到用车，那时易到还很早期，离开则是在2015年8月，相当于经历了一个公司比较完整的周期。

我觉得很少有人能有这样的经历，四年时间看到一家创业公司从天使轮、A、B到C轮，包括我们打了一场特别贵的仗（专车补贴），一直到最后创始人团队整个退出的过程（野草新消费注：朱月怡曾为易到用车副总裁&CMO）。

这段经历加速了我对创业的认知，给了我很多珍贵的经验，比如对节奏的把握，同时也让我知道市场有多么残酷。包括我做花点时间的初心，都是从易到用车开始的。

我一直觉得互联网产品解决了很多「效率」问题，最初的网站解决了信息流通效率的问题，电商解决了整个商品物流的问题，O2O解决了服务效率的问题……效率的问题解决了很多，但一点点幸福的问题都没有解决。

互联网人越来越快，可是大家内心越来越满足了吗？没有。我觉得反而是越来越恐慌了。做花点时间的初心，就是想做一件能够让大家内心别那么着急、恐慌的事情。

想象一下，你在网上订了花，每个星期都能收到。而且，鲜花不是你收到了扔一边就行，你还要找一个花瓶，给它蓄上水，然后修剪枝叶，插花。

在这个过程中，你可能还会不满意，还会重新去学习如何安插会更美。这是一个很有意思、又需要费点功夫的过程。但是我觉得费的那一点功夫，在效率之外能让你内心觉得有一点安稳和温暖，那就是我们想在这个产品里面提供的。

我一直很想做这样的事。2015年，我发现当时市场上已经有一些小花店在做类似的订阅式鲜花配送，规模都非常小，产品也很初级，虽然不被看好，但其实给了我特别大的信心——因为它是一个特别好的市场信号，说明有用户在接受这样的新型鲜花消费模式。

在整个事情还没有被完全看清楚之前，我觉得那是进入的最好时机，如果再不做就晚了。

幸福感回归初心，不断变化策略

花点时间的产品最开始定价大概是每周100块钱，我觉得已经挺平价的了。因为当时一束礼品花大概的客单价在四五百块钱左右。所以我们已经在用20%的价格进入市场。但平不平价这件事儿有时不由你决定，而是用户决定。

创业者就是要带着初心，然后不停变换策略，去测试这个市场到底接纳的是什么样的产品和价格。

如果市场还没不能接受100块/周，那么我们就一点点开始测试。从一周一百，慢慢到一周五十、一周三十，最终我们发现一周25元左右（即99/月），对于市场是一个快速刺激，订阅量迅速就起来了。说明那是一个能让大家觉得可以尝试的价格。

除了价格，我们也在尝试不同的产品设计，明确用户到底是谁。比如，是不是只要满足文艺女青年的小众需求？到底什么样的花更适合以这样的方式给到用户？

举一个我印象很深的例子。 我们曾经做过一束花，它像从芦苇荡里拢出来的花，有莲蓬、芦苇，还有芦苇梗。

当时我们用户也特别少，一周才几百个用户，但获得了非常差的反响。很多用户都跑过来骂我们：「我们买的是花，你给的是什么？」所以当时我们就觉得，做这种是有点一厢情愿。

这样的事情其实有过多次，比如我们会找艺术家来合作，然后推一款花瓶，那个花瓶极其怪异，搭配也很怪，用户就不会买单。

创业的前半年里，我们都在做这样的测试。我觉得对于创业来说，测试的维度越多越好，越多越不给自己设限，你才越知道想要的那个点到底在哪儿。

当然，在那个时间点，我们面临一个选择——到底是让花点时间变得popular、成为大众生活方式，还是只满足市场上拥有独特调性的小部分人的需求？ 说白了，就是做大众产品还是做高端产品？

我们知道，对日常鲜花来说，上游供应链、保鲜、物流等等都是难题，而做高端产品客单价高，物流压力也小，但我们还是选择了前者。因为回到初心，我觉得花就是应该让每个人都能够拥有的，而不属于少数人。

何况做高端鲜花产品，那个时间点已经有很多人都已经完成了。800块钱一束的花确实很美，也有人愿意去买，甚至周周去买，市场已经满足了小众的需求。

经过半年的测试，我们确定好了花点时间整个品牌定位，开始准备扩展到不同的城市。但在打城市时，我们也面临一些选择，比如说到底是先把北京市场做透，还是尽快去扩展其它城市？

此前在易到用车，我们都希望在短期内把一个小城市打透。但这一次，我们选择的是快速拓展，甚至是以一种比较「野蛮」的方式迅速开仓、迅速在当地发展。我们曾经最快两周内开启了一个仓。

之所以这样做，还是跟我们对于这件事的基本判断有关。虽然我们已经测出来了北京人很喜欢这个产品，那么上海呢？其他城市呢？他们对价格的承受力也是25元/周吗？他们对花的颜色、品类有没有偏好？我们可能做了一大堆调研，猜了一万种可能性，可能都不如去这个城市试一下。

所以我们迅速开仓，大概在一年左右的时间在全国开了七个仓，基本上一个仓可以覆盖周边的两到三个省左右。目前，我们靠「仓+落地配」这种方式，基本上已经覆盖全国将近300个城市。

如何迈过规模化的高门槛？

做这个（订阅式鲜花电商）业务的进入门槛很低，你只要有一个小网站，你对花有一定的审美，其实就可以进入这个行业。但它规模化的门槛特别高，一旦当你服务的用户超过一定量级之后，手工作坊的经验都不适用，一切都要推倒重来。

差不多成立10个月的时候，我们用户量剧增，月GMV过了千万。这时我们意识到了此前大半年的经验都不再work，我们必须把每一个流程标准化、工业化，实现流水线操作，制定质检标准。

这时，你会发现99元/月的产品背后确实藏了大量工作。直到今天我们都觉得整个鲜花行业还处于非常初级的状态，产业链充满了空白和模糊，我们要做的事情特别多。

在上游供应链上，我们做的第一步就是从上游花田直买，并且确定采购标准。我们在云南有四十人的团队在专门负责这块，他们在这个行业里有至少二十年的采购经验，很了解哪个区域种玫瑰，谁种的最好。

国内鲜花的种植向来是看天吃饭，鲜花的采购标准相对比较混乱。

比如在玫瑰这个单品上，流行的标准是根据花径长度分A、B、C级，但我们发现用户更在意的是花头大小，所以我们重新根据花头直径来定义ABC的条件，这直接影响采购价格、影响我们到底跟不跟农场签约。国外鲜花种植和供应已经非常成熟，很快我们也会扩展这一部分。

真正困难的事其实还不在上游供应，而在于从花田采集好的那一刻开始到用户手上这个过程。这中间大概不到48小时，却是产生明显差距的时候。

花的保鲜期期=时间×温度，每一种花都有不同的温度标准，有些花要在4-8度，有些花可以在15度，我们需要定哪些花需要分区储藏。再比如，我们还需要制定物流包装的标准，包装的纸是什么成分，对花会不会有氧化作用，扎袋捆绑到什么松紧度等等。

这个行业确实很混乱。我记得之前有业内人士跟我们说，花泡在水里不要用保鲜剂，用84消毒液效果更好，过两天又会有人告诉我们，雪碧才是最有用的。最后，我们只能一个个去测试。

从生产到加工运输，这中间我们真的需要走100多道工序，其中大多数流程标准都要靠我们一点点测试得出，直到现在我们还在迭代。未来，我们愿意向行业开放和输出这些标准。

品牌、产品与盈利的核心逻辑

创业可能有100件事需要做，但你只能做最重要的那几件。一直以来，我们在做的其实只有两件事，一是顺着供应链去填补空白，二就是顺着用户做品牌。

品牌当然是很漫长的一件事，我觉得品牌的核心在于品质+价值观。品质需要恒定，这件事情我们还在努力。价值观也是我们一直以来在输出的，我们从一开始就在打造「花小时」这样的IP，提倡悦己消费，女孩子要对自己好一点。

我们累积的粉丝用户已有400万，订阅过的用户已经超过100万，其中一二线城市的白领女性占绝大多数。我们选择高圆圆成为投资人，也是觉得她能代表我们用户的形象：坚强、独立、爱自己。

这也是为什么我们把90%的销售渠道放在了微信公号上，而不是淘宝京东等电商平台——我们的产品是基于「内容+社交」的逻辑。

你看到了花点时间的文章和主题花，向往我们提倡的生活，或者你看到朋友圈里闺蜜的晒花，看到办公室同事每周的小确幸，这些能够去唤醒你对更美好生活的渴望。这与以前电商的搜索逻辑不太一样。

当然，人需要成长。最初在做流量时，我们肯定选择最容易切的点，只在微信公号上卖。但我们发现，在淘宝店没开的时候，淘宝就出现了我们品牌名字的搜索量。所以，电商的流量和逻辑真的完全不work吗？我不确定，不如试试看。

至于线下店，我们暂时不会考虑。第一是线上本身的空间还非常大，为什么不把一口井先砸透呢？第二，线下店带来的是鲜花的大量损耗，这个问题还是挺严重的。

为什么今天很多电商看起来毛利很不错，但其实不盈利？因为它们花了大量获客费用，可能这也是很多电商聊「新零售」、往线下走的原因。

我认为盈利的核心有两点，首先就是客户对你的依赖程度，算账要算大账，你每花一块钱获得的用户流量要能够留住这些用户，这才是第一位。

其次是提高整个后端效率、降低成本。我们的重点还是会放在增强用户黏性这一块，我们的用户忠诚度肯定会比其它电商更高，平均复购率有70%。当然，这对公司的考验也特别大。

这两年，我看到行业里一些好的改变，比如这个领域参与者明显增多了，每个环节的参与者都增加了。但是，更多的参与者只是看到了用户对于鲜花消费升级的需求，只看到了前端部分，真正投入到上游、做对产业链有价值的事情的人并不多。

因此，确实会存在一些产品同质化的问题，市面上有许多99/月的鲜花产品，但以我们目前的成本结构来看，不怕应对价格竞争。未来，我们也会率先推出「鲜花险」等新型服务，帮助用户解除掉一些买花的后顾之忧。

* 本文系野草新消费原创，口述朱月怡，整理秦予。加入消费产业VIP群，请加野草君微信（crui12580）。

本文来自「新零售100」栏目，该栏目是野草新消费为挖掘最具潜质新零售创业公司，全新打造的一档品牌栏目。