月薪5k和月薪5w的员工，区别在哪？

编者按：本文来自微信公众号“三节课服务号”（ID:sanjieke03），作者：三节课，36氪经授权发布。

你有没有想过月薪5k和月薪5W的员工有啥区别？

打工人的职业天花板已经越来越卷了，眼瞅着毕业没多久的95后都开始月入过万当上管理层，而你还是拿着一成不变的基本工资原地不动，为什么升职加薪的机会总是轮不到你？

我的朋友小西的故事就很适合解答这个问题。

前几天我的朋友小西找我诉苦：

自己在公司干了三年多，一直没有啥明显的升职加薪。自己的leader走了，他扛着项目辛辛苦苦做了一个月，没有功劳也有苦劳吧，到了季度汇报时老板却升了自己的同事，这可把小西气坏了，难道老板都是瞎的吗，看不到自己的努力？

我听了挺好奇的，因为我认识的小西是一个能力很强的人，不知道为什么总也升不了职，总不会是运气不够好吧？

八卦的我开始打听各种细节，试图帮他找到原因。

我：你的项目最后完成的怎么样，做完了吗？

小西：别提了，一开始目标就定的不行，我们只能硬着头皮做，最后差点没做完，我就直接和老板说目标不合理完不成，被老板骂了一顿，熬了几个通宵才算搞定。

我：那你怎么和老板说的做不完？

小西：就实话实说呗，我当时就说是团队效率不行，想加人，但是老板不愿意。

我：为啥啊，是其他人划水吗？

小西：团队一共八个人，有的人下班就走了，我也不知道该怎么和他们开口让他们加班，只能自己辛辛苦苦填坑。

我忍住心里吐槽的念头，问出最后一个问题：

那你有没有复盘过项目没完成的真正原因是啥？

小西叹了口气说：可能我就不是管理这块料吧，讲大道理或者对别人发号施令我都不擅长，求着别人干活、讨好别人我也不乐意，我觉得自己做的不错，说不定我适合自己创业。

我听完之后同情地看着他，我是老板也不会升你，你和管理层差的远了！哎哎哎，把刀放下，听我说完嘛！

我顶着小西杀人的目光，摸出自己的小本本，开始具体问题具体分析。

升职这件事并不是水到渠成自然发生的，而是要让老板认可你有足够的实力可以承担做管理层的责任。

临时接手团队，其实是一个很好的机会，就好像考试一样，是骡子是马拉出来遛遛才知道，但是小西的做法反而是暴露了自己的职场缺陷，而且还浑然不觉，天上掉馅饼的机会却没有手接，那就太可惜了。

我们一起回过头来梳理下故事，大家看看小西到底犯了几个错误？

小西的错误一：对项目缺乏全面了解，没有形成共识

我们对工作没做好的原因，经常下意识的认为是“做”的不行，好像只要动作和执行成功，就一定能项目成功似的，但在表象的动作背后，还有更深层次的环节，就是在行动之前想清楚了没有？有没有做好计划？

很多不够职业化的人都会有一种学生思维，习惯了被动地做执行者听候安排，而对如何主动做计划没有概念，不问不说，只知道一个人埋头做，走错了方向都不知道。

小西之前只负责项目的一部分工作，并不了解项目全貌，对有什么资源可以利用、团队里每个人都在做什么都不清楚，也没有主动和老板沟通达成共识，直接硬着头皮做，最后才给老板一个“惊喜”，自然也少不了挨骂。

PDCA闭环思维，就很适合小西进行学习。

PDCA是一套完成项目的标准流程，分为四个步骤即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检验)和Action(处理)。

其实非常简单，就是先想好再做，再根据行动的结果去检查计划是否合理，最后再根据反馈优化，以此形成一套循环。

对小西来说，接手不熟悉的项目可以优先考虑这三方面的问题：

首先是项目的意义和目的。

其次是过往的同类项目经验和现在的现状比较。 

如何考核目标。

了解了这三点，才能够做到有的放矢。

小西的错误二：缺乏科学的项目管理和时间管理

计划有了，要怎么实现呢？

在小西的回答里，同事执行不给力，项目差点延期，都是项目做不好的理由。但还有没有其他的原因？会不会存在分工不合理？会不会有兄弟部门不配合？会不会有资源不足导致的延期？

这些小西答不上来，因为他的思考不够完整，没有重点关注过目标和行动之间要怎么连接起来，也就是具体实现路径。

具体的实现路径通常由三个部分构成：任务分配+风险预测+人员职责。

在任务制定阶段，需要考虑到的任务优先级，抓大放小，把自己的精力放在最需要完成的事情上。

同时可以根据任务的顺序，画一条前导图，制定出一条关键路径，这就是你完成任务所需的最短时间。

第二个需要关注的就是项目的重点和风险。

影响项目交付时间、影响项目质量、影响项目预算都是需要重点关注的东西，就像一根红线随时提醒自己。

第三个需要关注的就是每个人具体的职责，把大的项目拆分成小任务，同时一定要有各自独立承担的任务，避免互相推诿扯皮扯皮。

在这里可以使用甘特图进行管理，同时对项目的完成进度进行标注，这样各自的情况就一目了然。就不会出现意外延期的事情。

小西的错误三：团队协作、上下级的沟通

好了，计划有了，任务也分配下去了，还是不见效，小西提到了另一个重要原因，同事一下班就走，不知道怎么驱动他们工作。

这就是团队协作出了问题。

职场上看的不是个人英雄主义，就像销售冠军未必会成为销售主管，而主管也未必在业绩上做得很好，而真正优秀的管理者就是要懂得如何驱动团队共同进步。

这时就少不了沟通。

沟通的白金法则，就是对方需要什么，就在合法的条件下满足对方什么。

同事一下班就走，而自己还在加班，这个现象背后，有很多原因可以解释，如果不沟通只是盲目的猜测，难免会有贴标签带来的误会。

在小西的故事里，他虽然临时担当了一部分主管的责任，但还是同级别，确实缺乏一些分配工作的权威性，遇到这种情况，及时和老板反映困难，让上级去解决，这样也能及时管理老板的预期。

小西的错误四：汇报不完整、复盘不清晰

经过了这么多的努力，终于要向上级汇报了。

但是小西又在这里翻了一个很常见的错误。

在老板问他为什么没有完成时，理所当然的报出了几个原因，虽然回答的很快，但却经不起推敲，也不够全面。

更推荐的做法是可以和老板说先查看一下信息再进行汇报，在汇报时通过问题树进行拆解，找到核心问题。

什么是问题树？

问题树的原理就是将问题作为树冠，子问题作为树枝，从大到下分层罗列，遵循MECE原则（相互独立，完全穷尽），直到不能继续细分为止。可以帮助我们理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。

比如针对如何降低差旅费用这一问题，就可以一步步从大到小拆出11种具体的解决方案。

最后，项目终于结束了，别急在庆功之前，还有一个重要步骤就是复盘。

做一次客观的复盘不容易，常常会演变成吐槽大会、表彰大会，并没有得到真正客观的有效的经验，下次还是重复地踏进相同的坑。

而真正行之有效的复盘，是为了帮助我们沉淀出项目的标准化流程sop，沉淀数据经验，目的是为了下次做的更好。

在做复盘时，可以通过对人和对事两个方面，相关文档也要注意保存沉淀，方便重复利用。

怎么样？

这样把问题整体梳理了一遍，原本看似完不成的任务，是不是没有那么难？

而这些所有的问题，其实背后的原因就是小西的职业化素养不足，对管理能力一知半解，离成为一个称职的管理层，还差的很远呢～

小西听了我的话若有所思，放下了砍我的刀，突然说今天还是不吃饭了，要回家写复盘了。

我看着小西离去的背影，突然意识到，他好像，还没有结账……

为什么管理能力这么重要？

相信很多人都或多或少有和小西类似的烦恼，工作几年了眼瞅着同事都在晋升，而自己总是停留在原地。

工作时不知道该怎么和同事沟通配合，一个人默默扛下所有却无人知晓。

好不容易和大老板汇报一次，却因为没啥和高层打交道，表达出来的还没有实际做到的十分之一，错过了展示自己的机会。

唉，上班真难！

但是千万别觉得是自己不行，其实大家欠缺的并不是能力，而是缺少一种思维。

什么样的思维？

具有领导力的思维。

向上管理、向下管理、平辈管理、沟通管理、项目管理、以及更有挑战性的拆解问题并分析解决的思维。

说白了这些其实就是能够有逻辑、有效率地驱动团队共同解决问题的思维。

这样的思维，即使在国内的很多大厂中，具备的人也少之又少。

前一阵网上疯传这样一张截图，如何让员工在八小时过得充实有效率，对管理者是很大的考验。

国内推崇的996、715、白加黑，其实反映的是管理者的低水平，摧残员工身心的同时增加了公司成本。

低效的开会、传达让在无效的“等待”或者“方案讨论”中度过了大量时间。

宝洁公司有一句话：员工会因为公司而加入，也会因为管理者而离开。

所以说一个好的管理者能够左右一个公司的价值观。

即使你还只是一个普通的员工，学会了这样的思维模式，也能够帮助你让你在同辈中脱颖而出，让你的职业道路至少比别人快3年。

毕竟我们每个人都有机会成为管理者，千万不要等到晋升机会降临的时候你还没有准备好。