关于招聘（3）：你足够努力吗？告诉你CEO招人的核心关键点

榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。 

在首期榕汇，我们请到了企业服务公司创业酵母创始人、CEO Cherry（张丽俊）为高榕大家庭的CEO们做了《指数型独角兽公司的招聘及组织发展》主题分享。创始人们与Cherry在榕汇现场就自身关心的问题做了直白而深入的交流。

Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半，经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

2002到2006年，管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年，就职于集团HR部门，参与过湖畔学院、组织部的建设。

两年前，她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大，俞头（俞朝翎）共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司，正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括：1）专业化服务公司，为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务；2）企业金融服务公司，旗下有投行和多个基金业务；3）以YC加We Work模式和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。 

我们把Cherry给创始人们做的主题分享部分分几期发布出来，希望对各位创业者有所帮助和启发。 

这里是本系列之前的内容，建议顺序阅读及观看视频：

人力资源总论：亲爱的CEO，请问你的第一工程是什么？

关于招聘（1）：CEO要招人，但你首先要学会衡量自己

关于招聘（2）：CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP

以下进入《指数型独角兽公司的招聘及组织发展》第四篇的正文，《亲爱的CEO，请问招聘时究竟要考虑什么？》： 

首先我要感谢高榕，我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做，这么多生态可以相互合作，大家共同合作是很有价值的事情。       

今天全是CEO来听，所以今天的课程全是从CEO的角度讲HR。今天的主题是“组织的力量”。 

我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：

招聘的核心关键点

招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段

我看过一本研究企业发展阶段的书，艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多，因为每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死？会。一个公司也会死。 

之前曾鸣教授有一个分享特别著名，“0到0.1是最困难的”，那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。 

我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里，大家就能够体会到每个企业的不一样之处。 

落地一点说，大家觉得一个天使轮企业、一个A轮的企业和一个C轮的一起在招聘时会一样吗？ 

C轮的公司在要上市时来的人貌似很优秀，但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了，他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦，因为你要追合伙人、追招聘，不停地追不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。 

在企业发展招聘的过程当中，老板只能是亲力亲为的。 

给大家举个例子，两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个，他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机，一年新增了1230多个。 

我问程维：“你为什么见这么多人？”他说：“跟你一样啊，公司要融资，二是我要招聘高管。”为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子？本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步？很重要的因素就是拜访量，平均一天见八个企业。现在我自己也是，每天肯定见八个或者更多的企业家。 

做投资也是一样。如果没有拜访量，你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好？放在招聘核心管理层这件事上，如果你没见过那么多人才，又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢？ 

所以我觉得第一条，不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。

大家一定要知道，招聘这个事情表面上看是为公司在拉人，但实际上不要忘记，这是CEO进步最好的窗口。 

继续以程维为例：他为了招聘一个CFO去报了一门五天的闭关课，学习所有的财务知识。然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的，才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。 

招聘核心关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因

比如你的公司是做to B业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗？一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个是产品、技术牛，再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队，你的组织结构一看就是不对的。 

我之前在看一家招聘网站的时候，他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说，明年我的盈利模式要增加一条，向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事，后来果然没有做起来。 

以我自己为例，我对商务生态算是比较懂的，但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术。 

所以招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。 

另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。

没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。

虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。 

招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级

CEO在招合伙人时、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。

我们这里画的圈是招合伙人的要求。

• 第一个要求是共同愿景。
  

他必须真的非常非常热爱这个事情，假的我一个都不会要。 

• 第二个是背靠背的信任和包容。

我跟余朝翎合伙这么久，两个人的性格完全不一样。他是天秤座的，每天平衡来平衡去，管大盘；我是双子座的，每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。

因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。 

还有包容，比如我这个人有时候脾气暴躁，但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。 

• 第三个是互补，性格也要互补、能力也要互补。

比如我懂资本，他懂业务，这叫互补。

我们两个不懂平台运营，所以找了懂的合伙人来管。 

多说一句，基层管理者不要外聘，而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂，如果他不能对底层业务充分了解，去辅导下面的基层员工，肯定不会有结果的。这个我非常坚信，我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。 

到这里，招聘的重点基本说完了。

我们大家一起复盘一下。

• CEO首先要知道自己的长短：

-CEO首先要明白自己应该具备的能力，缺啥补啥。 

• CEO应该找什么样的HRVP：

-HRVP是你最重要的人。这个人怎么招？真善美、懂业务、懂HR。

-HRVP一定有两个能力：1）必须懂招聘；2）必须懂如何培养别人。 

• 招聘的核心关键点要分三个维度考虑：

第一个维度，企业所处的不同阶段；

第二个维度，企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配；

第三个维度，不同的层级要求不一样。

（榕汇第一期，未完待续）

参考阅读：

人力资源总论：亲爱的CEO，请问你的第一工程是什么？

关于招聘（1）：CEO要招人，但你首先要学会衡量自己

关于招聘（2）：CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP