如何打造真正高效的“第一团队”？丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：徐益峰，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

何谓公司“第一团队”？简单来讲，就是包括一号位在内的高层管理人员总和。市场上有很多叫法，如EMT、TMT都是类似概念。

需要强调的是，真正高效的“第一团队”，不是以老大为中心的“一对多”高管群体（左下图），而是指一号位和其核心高管成员，以公司使命愿景价值观及共同目标/战略为中心，既要各司其职，又能相互补位的“携手前进型”团队（右下图）。

为啥要建第一团队？公司发展初期，一号位（在很多民企就是创始人本人）自己就可以运筹帷幄，指点江山；但随着公司越做越大，业务和组织复杂度呈指数级增长，一个人的脑力、心力或体力，可能就不够用了。

术业有专攻。一个优秀的产品经理又能精通财务，或者一个品牌营销高手同时还是人力资源专家，这都是小概率事件；更何况，企业内部有些岗位设置，目的就是为了必要的相互制衡（如果因人手不够，而让采购负责人兼管内部审计工作，就会略显狂野）。

所以，企业发展到一定阶段，就需要由一支团队来承接挑战，合力迈上企业发展新台阶。

有人可能会说，现在是乌卡（VUCA）时代，推动自组织，自下而上发挥员工主观能动性才是正道。你这个“第一团队”的叫法，本身就透着浓浓的官僚气息，和组织发展趋势严重相违。

形式服务于目的。还没想好目的，一味追求形式，我并不赞同。做企业不是赶潮流。先不去讨论员工主观“能不能动”这个复杂命题。不搞清楚三七二十一，就忙着各种组织创新，本身就很危险。比如，这几年很多企业跟风大搞中台建设，并且在人家基础上不断“创新”：为了自有自方便，前台隐藏着小中台；“正宗”中台要不被边缘化，要不整天忙于整理前台需求的优先级，无暇顾及中台真正应该做的事情。搞到最后，效率未见增长，组织不断膨胀，完全与初衷背道而驰。

我这里所说的“第一团队”，首先必须是一支真正的团队，而不是各部门负责人总和的群体。

怎么判断？

一看团队成员言行举止，是首先代表所管辖的本部门利益，还是首先代表公司？二看团队成员的年终奖多少，是和部门KPI指标完成度强相关，还是和公司整体业绩达成挂勾？

其次，团队成员的构成很重要。研究表明，7～9人的核心团队最为有效。假如现在一号位直接下属有15-20个，如何取舍？有没有一个明确的选择标准？是基于关系，还是基于能力选？敢不敢于放弃某些已不适合进入第一团队的“兄弟”？另外，为了有效实现团队功能，还要考虑纳入一些异质化成员，因为团队能力多元观点互补，更容易做成事。这些的确非常考验一号位的能力。不仅需要智慧，更需要勇气和胸怀。

最重要的是，这个团队要有可衡量的目标和任务。哪些工作必须是团队亲自动手做，不能甩锅的？其实第一团队需要直接操办的事情很多，比如，是否需要进行战略和组织升级，是否应该迭代产品或服务，甚至是带领员工打一场重要的仗等等，非这个团队莫属。而通过群策群力，大概率能实现比一号位独自拍脑袋更好的决策或结果。

当然，团队还可以共同设立一些好玩的目标，比如一起蹦个极，一同翻雪山、过草地。团队共同的经历或成就，可以增进革命友情，加深彼此信任。毕竟人活着除了要改变世界，还要有趣。

不过基于我有限的理解，先不看团队背景、颜值如何，实实在在行使“第一团队”功能的确实是少数。一个企业大大小小团队这么多，为何偏偏这个“第一团队”就这么难搞？

第一个原因，是高管成员大多仍属于“伪高管”，实际能力不足以承担此等重任。很多公司在创业初期挖人，钱不够头衔凑，现在连印名片的钱都可以省了。如果真是这样，名义上的“第一团队”不建也罢。一号位得努力吸引合适的人加盟，先调好仓，再琢磨第一团队的搭建。

第二个原因，是市场上充斥着一种反对“团队协作”的声音，导致大家忽略了团队的必要性和作用。比如有一种说法，某公司老大鼓励部门间、团队间PK竞争，跑马、赛马等新名词层出不穷，业务结果还出乎意料的好。 

先不判断这类说法是否有断章取义、以偏概全之嫌。业务模式的差异，企业发展阶段不同，简单的拿来主义，彼之蜜糖很容易成为汝之砒霜。更要命的是，在这种思潮的引领下，人性的另一面被极大激发；吃相差一点的，恨不得能把隔壁同事给生吞了。

另外，很多高管身居高位多年，早已经不太服管了。在自己部门是老大，有一帮得力干将为其卖命，活得轻松又自在。反正也是老板“一言堂”，大事小事全拍板，那企业经营出了问题，也应该老板自己扛着，所以从心底里就不想促成这个转变。

最后一个原因，就是一号位自己不愿意。做老大多年，还需要躬身入局，要背指标，实在很难；而唯我独尊、绝对权威的感觉实在很好。作为信息和决策的终端操控者，端坐办公室，和众多下属单线联系，通过电话、微信、或视频工具来遥控手下干活，甚至连正常的团队会议都懒得开。至于高管之间，最好是少来往，不交流。

怎么说呢？这已是帝王御人术的范畴，我既不喜欢，更不专业，就不展开讨论了。反正这样做，或许可以通过信息不对称，来让自己的位置坐稳。问题是，现在传递信息已经不靠骏马或鸽子了。上千年前的智慧，今天是否仍然适用？随便拉个群就能背着老板八卦吐槽，整天幻想着控制并不现实。不如换个思路，放低身段，适当约束自我，或许心智层次都能上一两个台阶。若真能如此，对自己、对团队、对企业都是好事。

以上是对第一团队特点，以及为何无法形成的一些粗浅分析。如果希望这个第一团队有效实现功能，仅仅做到“有形”还不够；团队还需要共同学习、深度汇谈、不断建立和完善相应的规范章程运作机制，才能做到形神兼备。

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