2021，你不仅要增长，还要摆脱“增长的反噬”

编者按：本文来自微信公众号“梁将军”（ID:liangjiangjunisme），作者：梁将军，36氪经授权发布。

每个人都在谈论增长，却很少有人谈及增长的问题。

在我看来，增长不是一个褒义词，而是一个中性词。放缓，有放缓的问题；增长，也有增长的问题。

随着瑞幸的闪电战被浑水截断；OYO的红色风暴因为数据造假被扒皮；众多新消费品在下一轮融资时，也面临着巨大的利润拷问……

这些都暗示我们：只是一味地往前跑，不一定能跑赢对手，但一定会遭遇“增长的反噬”。

为什么有些品牌可以健康增长，有些就遭遇了反噬？

我认为最关键的原因是：大多数人只追求“外增长”，而忽略了“内增长”。

增长模式：外增长VS内增长

增长到底是在增长什么？

用户量、销量、利润、市场份额、还是市值？这些看得见的增长，我叫它“外增长”。

只追求“外增长”可以赢吗？可以，但是前提是“外增长”可以带来「规模效应」。

什么是「规模效应」？就是你越大，用户就越难离开你；你越大，竞争对手越难和你平等竞争。

比如说微信，当你的好友都在用的时候，你就不可能卸载微信。

比如说沃尔玛，当销售额比对手大1倍时，就可以从供应商那儿拿到更便宜的价格，其他商超就更难和它竞争了。

但是规模效应，不一定对所有行业都适用。

比如说零售行业，不可能因为711全球开店数量最多，你就不再去楼下的“张姐食杂店”买东西了。

那些懂得无数增长技巧的CEO、CMO们，不能只看到亚马逊、京东、拼多多的亏损式增长，还要看看自己和它们是不是一样的品性。

如果“外增长”无法带来「规模效应」，我们必须想办法让“外增长”转化为“内增长”。

什么是“内增长”呢？供应链能力、技术研发能力、组织运营能力、产品孵化能力、资金运转效率等，这些外界看不见的能力就是“内增长”。

假如你想扩张产品品类，来获取新一轮增长。但发现新品上一款死一款，这就是你的产品孵化能力没有增长。

假如你想通过开更多的店铺，来获取新的增长。但发现新开店铺营业额差别巨大，新任店长水平参差不齐，这就是你的人才组织能力没有增长。

无法形成内增长的外增长都是虚胖，体重越大、战斗力越弱。

举个例子，看看超级品牌是如何获得良性增长的。

这支片子叫《你妈要啥》，是百度大字版APP的最新广告片。

百度大字版APP不止字大，还加入了一个功能叫“陪伴电台”。子女录制20句话，就能生成自己的语音包，随时随地为父母读新闻。

今年的疫情让很多人没法回家过年，于是外地的我们就用“买买买”来表达孝心。但百度告诉我们：年轻人的尽孝，不仅要“尽力”，还要“尽心”。

《你妈要啥》上映后，百度大字版APP下载量激增。

百度的这种增长方法说难也难，说简单也简单。说它简单，是因为这种增长方法，说白了就是场景化的产品开发+人文关怀式的创意。

说它难，是因为就算你明白了百度的增长方法，如果你洞察不出准确的场景，提炼不出犀利的创意，你一样没法获得增长。

显然，百度式增长的关键不是预算和技术，而是百度市场部能不能持续、稳定地输出高质量的洞察。

回看百度在2020-2021年的所有创意，我们会发现百度一直在用这种模式做增长。

• 六一：孩子今天不想补课，百度的「拍照搜题」为了孩子表示“不想营业”；

• 七夕：很多人会在百度上搜“七夕节送什么礼物合适？”百度搜索页面显示：别问！感情的问题没有标准答案；

• 重阳节：如果你当天搜索“重阳节”，百度会用一条叫《你说啥》的说唱告诉你：别总让父母自己去百度，你才是父母最好的答案。

• 春节：百度推出大字版APP，号召回不去家的年轻人，把声音放在父母的手机里，随时随地给父母一个陪伴。

• ……

当百度市场部有了「连续输出高质量洞察」的“内增长”实力，才会有百度APP“外增长”的可能性。

再举个例子，同样是疯狂开店，为什么瑞幸萎靡了，但海底捞还在跑马圈地？

瑞幸2019年的门店数大约是4910家。什么概念？星巴克花了20年时间，才在中国开了4100家咖啡店。

海底捞在2020年上半年新开门店173家，未来3年计划开到1000家门店。在疫情肆虐的餐饮行业里，海底捞的开店速度简直有些惊悚。

海底捞的底气在哪呢？外行以为是变态的服务和口碑，只有内行人知道，海底捞的底气是它庞大的运营系统。

• 首先，是供应链。食材的采购、加工、配送……有了这些，才能保证菜品质量不掉队。

• 而后，是装修。开店得有装修、选址、翻新等工程要做，海底捞的门面空间得保持调性一致；

• 其次，是人才。开新店就得招聘服务员、店长，而且这些人得熟悉海底捞的服务流程，保持服务水准；

• 最后，是信息。新店复杂的账单信息，如何让总部统一调配？这些就需要一体化的数据管理平台。

以上每一个板块，海底捞都成立了独立公司做专门运营。

疯狂开店最难得是啥？是把一切复杂的事情变成标准化动作。只有这样，才能在不伤害口碑的情况下，肆意野蛮生长。

所以，海底捞是用“内增长”的运营系统，成就了“外增长”的市场份额。

很多时候，我们遇到增长瓶颈，都是因为我们在“内增长”实力不足时，就企图获得“外增长”。

这就好比没练过长跑就去跑马拉松，以为靠意志力就能撑下来，结果只会是半路猝死。

而且，当我们不明白“内增长”的道理时，最容易错估增长的速度。

增长速度：真正的增长不是下象棋，而是下围棋

多数人以为的增长，就是每个季度都保持匀速增长。尤其是上市公司，在财报的压力下，更会粉饰每个季度的增速。

我认为，下象棋和下围棋，是对“劣性增长”和“良性增长”最好的比喻。

下象棋时，我们在乎的是每一个棋子的输赢。象棋的终局一般只剩下几颗棋子，一般而言，哪一方吃掉更多的棋子，他获胜的概率就越大。

但下围棋就完全不一样。下围棋讲究的不是“吃子”而是“布局”，可能有人一直下的不温不火，但一旦在某一刻他完成了棋子的布局，对方即便吃掉他再多的子也无力回天。

那么，现实生活更像下象棋，还是更像下围棋呢？显而易见是下围棋。

在棋局里，我们不能过分在乎一城一池的得失；在商战里，我们也不能过分在乎一季一年的增速。

真正的增长，不是均速的，而是跳跃式的。

增长是需要能量的，而能量是需要储备的，这个能力储备期，就是“内增长”的周期。如果内在能量不足，还拼命增长只会拔苗助长。

所以，不增长是增长的必要步骤。一直不停地增长， 必然是畸形的增长。

湘军成立时，咸丰皇帝就让曾国藩增援安徽。但曾国藩认为，湘军准备不足，就拒绝出征。

咸丰皇帝几次下诏，骂他“偏执己见”，曾国藩都抗旨不从。

曾国藩觉得现在的湘军就是乌合之众，只有200艘船，500门炮，兵器都是生锈的。

曾国藩认为，还得补充民船800只，大炮1000余，陆军6000人，水军4000人，训练军士到明年，才有胜利的希望。

第二年，曾国藩率领17000的水陆湘军，先下湘潭、再捷岳州，一举彻底把太平军赶出了湖南。

当我们眼中是棋局而不是棋子时，我们就会明白：增长不是目的，战略才是目的，增长是战略实现的结果。

而一切战略性的增长，都需要长期的布局，都需要忍受不增长的平淡。

还拿百度举例。

大家都看到百度的《你说啥》疯狂刷屏，但是很少有人看到，百度围绕“人文关怀”，已经输出了一整年的创意。

用不同的创意聚焦同一个战略定位，百度经过整整1年的能量积蓄，才真正唤醒用户对百度的品牌感知。

也直到2020年10月底，才有了第一个刷屏爆款《你说啥》。

如果前两个创意没刷屏，百度市场部就放弃“人文关怀”这个品牌战略，还会有《你说啥》的刷屏吗？

而且， 即便有了《你说啥》的刷屏，百度依然围绕“人文关怀”这个大的战略点，持续输出创意《你妈要啥》。

（你妈要啥病毒TVC截图）

在《你说啥》里，代沟是从“你妈看不懂你的朋友圈”开始的；而《你妈要啥》里，代沟是从“你以为你很了解你妈 ”开始的。

创意不同，落点一致。

所以，好的市场人只对战略执着，不对增长着迷。

我们再拿老乡鸡举例。

很多人提到老乡鸡，都说老乡鸡的事件营销做得好，什么董事长手撕联名信、200元战略发布会之类的。

但这些看起来火热的事件营销都是“诡道”，是一个企业营销中的皮毛，真正的决定增长势能的可不是这些东西。

2013年，老乡鸡决定要做成一个全国性品牌，老乡鸡干的第一件事是什么呢？是关停上海、北京、南京的店铺，退回安徽。

这么做的意义是什么呢？就是把安徽打造成一个样本基地，彻底搞懂店铺如何标准化运营、供应链如何高效运转、人才如何持续供应，把“内增长”的逻辑搞明白。

2016年，老乡鸡在安徽店铺，从100家开到了300多家。安徽300家店铺是什么概念呢？是所有海外快餐店数量的3倍。

这个时候，老乡鸡才走出安徽，先后进军南京、武汉、上海各地，成为全国性品牌。

他们董事长的原话是：“出去之后我们发现，积聚的势能果然很高，发展真是非常顺利……”

有时候，慢就是快。这种似慢实快的节奏，才是真正的良性增长。

为了获得长期的增长，创始人要有短期不增长的勇气，投资人要有短期不分红的眼光。

增长周期：不同增长周期，不同增长动力

增长不难，难的是持续增长。

大部分创始人的焦虑都是起初增速不错，然后某一刻突然失速了。于是，增加更多的产品线、铺更多的货、加更多的班，但是增速上来了，利润就掉下去了。

我想，这是很多B轮企业的现状。问题在哪呢？

问题在于，很多人没想清楚自己的增长动力是什么？不同品牌周期，会有不同的增长动力。

当我们进入另一个增长周期时，用老方法就到不了新地方。必须及时切换增长模式，才能获得新的增长势能。

一般而言，一个新品牌要经历四个增长周期，分别是：

品类型增长

流量型增长

运营型增长

心智型增长

品类型增长

什么叫品类型增长呢？就是人们有了新的消费需求，但是这个需求还没有哪个产品能够满足。

如果恰巧这时候你推出了某款产品，你就是在填补市场空白，你将获得天然的增长动能。

举个例子，有个新消费品牌叫“奶糖派”，slogan是“专注大罩杯”，专门给大胸女生研发的内衣品牌。

在直男眼里，大胸是女生的资本。但在女生眼里，大胸其实是负担。不仅运动起来很累，稍微穿着随意点，就会显得很轻浮。

大胸女生不仅很难买到合适的罩杯，而且一般都不舒适。所以，大罩杯的内衣一直是一块市场空白。

奶糖派的这个时期的市场增长，就是品类型增长，享受的是品类红利。

上文提到的百度大字版APP，也是一种品类型增长。

这款APP解决的是，老年人“上网难”的问题，APP里定制了三个人性化功能：

• 字体更大：不用老花镜也能看清字；

• 百宝箱：里面集合了老人常用的功能；

• 陪伴电台：用子女的声音给父母读新闻。

百度大字版APP，也是在利用品类创新，来获得新增长。

品类型增长最适合新创品牌，在没钱没流量的情况下，主要依赖产品就能获取增长。

但是新创品牌在利用品类型增长时，常常会遇到三个增长陷阱，这个问题我们「番外内容」里分享。

品类型增长，最大的问题是：一旦成功，就会遭遇竞争者的模仿。

如果一个新品牌，没能捍卫住自己的品类地位，被大品牌快速复制、弯道超车，它的增长就会停滞。

所以，获得品类性增长之后，我们必须用流量来扩大品类战果，霸占品类地位。

流量型增长

流量型增长的逻辑是，利用外部流量渠道，快速扩大市场战果。

很多人以为流量就是到媒体去采购资源，但流量阵地远远不止媒体上的资源。

流量的阵地总共有三个，分别是：产品、渠道、媒体。

90%的企业，在做流量增长时，都先从外面的媒体下手，再做渠道经营，最后再调整产品。

我想说，这个顺序反了！

牛逼的增长，都是先在产品和渠道下功夫，外部媒体只是辅助。

拼多多是靠产品的裂变机制来获取增长的。外部的综艺采购、信息流采买只是辅助。

可口可乐是靠“昵称瓶”焕发青春的，媒体投放只是扩散信息的渠道罢了。

流量型增长，是品牌扩张期的核心手段。品牌要借助外部流量，快速、及时地壮大自己。

但如果你的行业足够热、你的对手足够有韧性，早晚你们会陷入同质化的竞争僵局。这个时候，流行型增长并不能帮你赢得胜利。

新的竞争，将不取决你从外部争夺多少资源，而是你从内部能降低多少损耗，集合多大的战略物资。

这个时候，就要用到运营型增长。

运营型增长

运营型增长，是通过精益生产来降本提效，形成从内而外式的增长。

比如美国有一家电影院叫卡麦克，它专门在小城镇建影院。它如何获得增长、和知名影院竞争呢？

这种农村包围城市的策略，一定是要走低价战略的。但是，大影院也会放低价啊，把你现金流耗光怎么办？

走低价的确没问题，关键是一样的低价，你能不能还赚到钱。

卡麦克影院就启动了一套运营策略，把自己的成本打下来，才获得了市场增长。

首先，卡麦克影院购买小荧幕，不卖大城市里的大荧幕；

然后，卡麦克建立了完善了信息管理系统，每个影院只聘用一个经理就能管理过来。

最后，卡麦克的营销方式也很“本土”，它走的是社区营销路线，影院经理认识社区里的每一个家庭，靠熟人销售提高上座率。

这些做法看似和增长一点关系都没有，但是正是这一系列的运营活动，才降低了卡麦克影院的成本，让他可以卖出更便宜的票价，把大影院挡在门外。

也就是说，运营式增长的关键不是外部的布局，而是内部的改善。

运营型增长布局要早，但是收益相对较晚，一般在竞争高压期，才显现出增长势能。

但一切长效增长，最终都要回归到心智的争夺。

当我们要买东西时，我们是先“起心动念”，然后才会产生购买行为。广告、货架只是念头和行动之间的桥梁。

当消费者对一个品牌的欲念足够强时，他完全可以不需要中间那座桥。

所以，心智才是消费的第一入口。品类创新、流量布局、运营提效，最终都是为了占据这个心智入口。

心智型增长

所谓心智型增长，就是激发消费者的自主购买欲，在消费者心理达成预售。

我们对比一下瑞幸和星巴克就能看出端倪。

刨除瑞幸财务造假的问题，瑞幸完全用大师级的营销，做出了超人般的增速。颠覆期的瑞幸积累了3000万左右的用户，平均每个月有900万以上的用户有交易行为。这绝不是单纯依赖用户补贴，就能达成的增长。

但在2019年Q1，瑞幸用户出现了增长停滞，月度销售额出现下滑。

是瑞幸不重视品牌心智建设吗？不是的！我认为是因为瑞幸增速太快，用户的认知速度追赶不上市场的增长速度。

所以，瑞幸必然会遭遇的增长反噬是：用户补贴还没让用户养成消费习惯，而心智认知还没有强到用户愿意花原价去复购。

心智型增长不是一朝一夕之功，它需要时间慢慢发酵。这就好比谈恋爱，你也许认识三天就跟对方开房，但你很难认识三天就和对方结婚。

而星巴克是时间发酵出的品牌，它虽然没有瑞幸式的增长，但它的最大优势是可以把品牌忠诚度转换成产品复购。

尤其是这两年，当星巴克业务全面数字化后，它的会员增速惊人。光是星巴克会员卡的充值费，就可以占到全年销售额的四分之一以上。

这意味什么呢？意味着星巴克可以把自己变成半个金融公司，用账面现金去投资，赚取更大的回报。

以上，就是不同周期的下的四个增长模型。

如果你的产品和品类没有任何想象力，你的增长就是在逆天而行，也许连冷启动都无法完成；

如果你在关键时期，不舍得或不懂得运营流量，品牌就不可能成气候，永远是小打小闹；

如果你的增长只向外求、不在内部做经营上的迭代，你或早或晚都会掉入同质化、低价的竞争泥潭；

如果你不能将品类、流量、运营转化为用户的心智份额，那么你的增长只是幻觉，并不能沉淀为资产。

结语

没有“内增长”的布局，终会遭遇“外增长”的反噬。

当我们求不得时，往往不是我们不够努力，而是我们还不配。先让自己配得上，才是真正的增长捷径。

2021，你不仅要增长，还要小心增长的反噬。