Facebook、Snap、LinkedIn等高成长公司的增长宝典

编者按：微软高管Tren Griffin总结出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增长团队的经验之谈，具体谈到了为什么要关注增长？增长团队的责任是什么？初创企业的头号问题是什么？基本的增长公式是什么？客户获取模型是什么等问题。这些基本上都是在别人经验基础上的演绎，如果感觉还不够深入，完全可以再通过文末的文章清单进行进一步的了解，的确可以说是汇聚了众家经验的增长宝典。

1、“一支增长团队有“责任去衡量、理解以及改善公司与产品用户流的进与出。这就是增长的角色。”“从定义上来说财务团队的作用是衡量、理解以及改善进出企业的资金流。这很重要，因为它对各种极其重要的商业决策都有贡献。财务利用其知识帮助企业运营。有趣的是每一家公司（当然财务团队也包括在内）最终都会意识到，发挥其最大的收入潜能的唯一最重要的一个杠杆就是用户数。”Andy Johns，Wealthfront产品副总裁（前Facebook、Twitter员工）

每一家公司都必须实现下列目标才能获得成功：

1. 衡量财务指标

2. 营销产品

3. 优化产品以促进公司发展

这篇文章谈的是第三个目标，做到这一点显然可以给企业带来巨大的积极改变。为了说明增长团队的价值，我们可以看看截止上季度末，Facebook的日活跃用户数（DAU）为12.3亿，而月活跃用户数为18.6亿（MAU）。这些数字代表的是令人震撼的增长。大家很容易会忘记，就在不久之前Facebook的总用户数似乎已经放缓。Facebook负责增长的副总裁Alex Schultz回忆道：

Facebook用户数发展到了5000万，再往前走的时候我们开始碰壁。当我们发展遇到障碍时，在Facebook内部提出了很多生存相关的问题，有人质疑社交网络能不能发展到超过1亿用户的规模。这个问题现在听起来似乎很蠢，但在那时候还没人能做到这个。每个人在做到5000万到1亿用户之间的规模时就停滞住了，我们担心这是不可能做到的。而增长团队也就是在这时候设立的。Chamath Palihapitiya（风投机构Social Capital的创始人）把我们一堆人凑到了一起。

小小的理财经理需要发展。Twitter需要发展。上个周末我写了不管每个人再怎么疲惫也都需要成长。增长会带来问题，但那些是高品质的问题。

产品的每一个方面都有潜力帮助企业发展。或者破坏企业发展。通过做出产品选择来创造增长的机会几乎是无穷尽的，因为产品想要技术中立根本是不可能的。必须在创造和提供产品时做出选择，而这些选择会影响到增长，这种影响既可以是正面的也可以是负面的。

2、“我所看到的初创企业的头号问题，是它们实际上并没有实现产品与市场的匹配，但却自以为实现了。”——Alex Schultz

在谈到任何企业推动增长的关键是是什么时，Y Combinator的Jessica Livingston说得非常深刻：“我们的口号是做出别人想用的东西。如果你把东西做了出来但却没人使用的话，你就完了。如果大家不喜欢你的产品，你做任何事情都无济于事。”心理抗拒的威力可以是非常强大的。迫切需要某样东西的人往往会假装自己已经创造了一个别人想要购买的东西，但实际上并没有任何证据支撑，因为面对现实实在是太残酷了。比方说，处在投资者压力之下的团队如果花光了种子轮融资的话，就会说服自己说自己已经创建了一个客户想要的产品，即便10岁小孩都知道那产品是个垃圾。

“产品/市场匹配意味着有一个能令该市场满意的产品进入一个好市场。”这句话是Marc Andreessen第一个提出的。除非企业找到了产品市场匹配，否则的话，在此之前寻找产品市场匹配应该成为公司几乎所有人的全部关注点。Andy Rachleff提出：

价值假设是的尝试积累关键假设的尝试，而后者构成的是客户可能使用你产品的基础。我把识别出有吸引力的价值假设称为是产品/市场匹配。价值假设同时涉及到吸引客户购买你的产品所需的功能以及商业模式。

增长假设代表了你对如何扩充被你的产品或服务吸引的客户数方面的最好思考。获取客户成本效率最高的方式是什么？不幸的是很多人错误地在确定价值假设之前就追求自己的增长假设。

Chamath Palihapitiya认为价值假设是由核心产品价值来推动的，而核心产品价值是指：“市场对产品的渴望”。Chamath认为“核心产品价值是难以捉摸的，而且大多数产品都没有核心价值。”

3、“一旦你理解了核心产品价值，你就可以创建周而复始的反馈循环。你必须回过头来提出‘大家用它是做什么事情的？’‘他们想要的啊哈时刻是什么？’，然后尽快提供给他们。” Chamath Palihapitiya

Chamath的这段话是这三点基础上的补充：（1）找到产品市场匹配（2）识别核心产品价值（3）企业必须识别出啊哈时刻（有时候也叫做魔法时刻），这是基于产品的证明体验得出的。啊哈时刻代表着提出增长假设的一个机会。关于思考Chamath对啊哈时刻这番话的含义，现在有一个例子很应景。Snap IPO的文档提出了他们所认为的核心产品价值：“Snapchat是一款相机应用，它的创建是为了帮助大家通过短视频和相片进行沟通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服务然后跟他们聊天并告诉对方故事的体验就是啊哈时刻。潜在客户出现啊哈时刻越快，对于企业来说就越好，因为此前错过的每一个时刻都会增加此人不成为客户的可能性。作为反馈回环的一部分提供一系列啊哈时刻的企业可“尽早且经常地”将其核心产品价值展示给客户，而这个就会推动增长。

4、“扎克会说‘你真的以为如果没人有朋友的话，他们也会积极地上Facebook吗？你是不是疯了？’” Alex Schultz

Facebook有个做法很出名，就是直接引导员工把所有的焦点都集中到在特定时限内让用户发展一定数量的朋友上面，这就是啊哈时刻的重要性所在。别的啊哈时刻包括在Twitter上得到一个点赞或者转发，或者找到你想购买的产品。经历过啊哈时刻的人更有可能参与并保持互动。Richard Price总结了一些业界的互动指标：

Greylock的VC，曾在Twitter负责过增长方面事务的Josh Elman曾经说，Twitter互动的领先指标是一个跟Facebook类似的指标：用户关注特定数量的人，以及这些人反过来关注回对方的比例。

Ellior Schmuker曾经说过LinkedIn互动的领先指标要跟Facebook的类似：在Y天之内建立X个连接关系。不过他没说X和Y到底是多少。

领先指标的特征

各种领先指标可以归为三类：

• 网络密度：在一定时间窗口内交到的朋友或者关注连接的数量。

• 增加的内容：往Dropbox文件夹添加的文件

• 访问频率：第一天的留存情况

Chamath讲过他的增长团队是如何发现“10天7位朋友”的领先指标的。他说1他们会查看互动性强的用户聚类，以及互动性不强的用户聚类，结果发现，互动性强的那一组用户在注册10天内至少会连接7位朋友。

5、“知道真正的核心产品价值可以让你设计出必要的试验，从而真正把因果关系梳理出来。比方说，我们在Facebook有一件事情是可以早早确定的，那就是在特定时间内你的朋友数与流失的可能性之间存在着关键的关联。了解到这一点让我们在让新用户进入啊哈时刻方面可以做很多事情。不过显然，这需要我们首先要比较肯定地知道啊哈时刻是什么。” Chamath Palihapitiya。

创新和最佳实践是那些尝试为自己的公司逐渐建立适应性的创业者发现的。作为他们试验一部分所创造出来的产品和服务会有更好的适应性，而适应性不那么好的产品和服务则会死掉。当创业者创办或者改变一家企业时，基本上就是在这套进化系统里面进行试验。所不同的是今天的工具和系统使得进行试验的成本比以前低了很多，速度快了许多。在过去是不可能知道那么多这方面的东西的。其诀窍是能够利用这些工具来从噪声中分离出信号。

6、“如果你能比旁边的那个家伙进行更多的试验，如果你对增长充满饥渴，如果你能为每一位新增用户殚精竭虑、废寝忘食，然后不断地进行那些试验，获得数据，你就会增长得更快。”“初创企业在产品内进行一个试验的机会就只有那么多，他们还要受到银行账户剩下的钱能耗多久的时间限制。也就是说你得进行重要的试验。”“当你采用更小规模样本时的试验必须经过充分的深思熟虑。” Alex Schultz。

创业者在寻找更好的产品和服务时热衷于“演绎思维”。Eric Ries是这样描述这个过程的：“学习如何建设一家可持续的企业是遵循三步法的试验之结果。这三部曲是开发、衡量然后学习。”我们可以用一个例子来说明这一点，Snap S1（招股说明书）里面提到了它是如何通过“开发、衡量和学习”流程进行试验以增强核心产品价值的：

“我们看到那么多的人通过我们开发的Creative Tools（比如画画和标题）获得了乐趣，所以我们认为大家也许希望购买额外的手段来表达自己。为了测试这一假设，我们建立了一个Lens Store（滤镜商店），让用户在我们提供的免费滤镜基础上可以购买新的滤镜。结果令人失望。只有少量用户想要购买滤镜，并且使用滤镜的人数也开始下降。几周之后，我们干掉了滤镜商店，并且把所有的滤镜都免费开放。我们的社区几乎马上更频繁地使用起了滤镜，并且创作出更多的Snap发给自己的朋友以及添加到Story上。”

7、“基本的增长公式：漏斗顶部（A） x 魔法时刻（B） = 可持续增长（C）”   Andy Johns

Greylock Partners的Chris McCann提到寻求增长的人常犯的一个常见错误是：“大多数增长专业人士进入一家新公司然后马上就开始在A）漏斗顶部上面下功夫。这种做法的问题是如果你没有真正理解B）和C），那你基本上就是往漏桶里面加人。他认为漏斗顶部与驱动流量和提高产品转化率的不同机制（SEO、付费获取、SEM、社会化等）有关。”啊哈时刻或者魔法时刻是一次“吸引人的体验，可创造出客户首次体验到的原始情绪反应。”

Chamath以及替他工作的人曾经说过客户获取流程一般有这些元素：

获取

• 大家希望实现什么（核心产品价值是什么）？

• 让大家迅速体验该服务的最好办法是什么？

激活

• 啊哈时刻是什么？

• 如何才能尽快让大家达到这一时刻？

互动

• 企业如何才能尽可能多地把核心产品价值带给客户？

只有这三个目标都实现之后才可以试验方法来让服务更加流行起来，实现病毒式的流行，但少些套路，更加诚恳。

Andy Johns认为：“增长可分解为几个基本问题：（1）如何才能提高获取率，比如说获得更多的注册？（2）如何才能在前‘N’天之内尽快尽可能多地激活用户？（3）互动和留存的杠杆是什么，如何才能撬动这些杠杆？（4）如何才能让流失的用户回到系统，让他们从死亡中‘复活’？”

Dave McClure自己也有一个流程，他称之为AARRR：

• A：获取（Acquisition）——用户的渠道是什么，来自哪里？

• A：激活（Activation）——“快乐”的最初体验的百分比是多少？

• R：留存（Retention）——他们会不会时不时回来再看看？

• R：推荐（Referral）——他们是不是喜欢到会推荐给朋友？

• R：收入（Revenue）——你能对任何行为进行货币化吗？

8、“只要能减少这过程当中的摩擦就要去做。”“减少使用摩擦和愚弄用户之间的界限很微妙。欺骗用户会伤害用户。增加使用摩擦也会伤害用户。” Alex Schultz

如果不必要的摩擦妨碍了大家进入啊哈时刻，那增长团队的工作就不到位。增长团队的一个重要目标是要消除在客户获取过程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的时候撤销客户必须采取的步骤以帮助他进入啊哈时刻。潜在客户如何才能在数秒钟之内以几乎无障碍的方式得到一次啊哈体验呢？LuLu Cheng写了以下这些：

你如何评估不同的注册流然后确定把时间和资源分配到哪里呢？

第一步是理解可为产品带来新用户的所有不同渠道。确定每一个渠道的转化率，然后基于以下4点确定优先次序：

• 基于优势要比改进劣势更容易。

• 类似地，让活跃用户做更多要比让不活跃用户做任何事情更容易。比方说LinkedIn发送“谁在浏览你的简历”电子邮件给网站的活跃用户（点进率CTR 20%以上）而不是不活跃的那些（CTR不到5%）。

• 渴望-摩擦=转化。减少摩擦比制造渴望要容易得多。

• 应用这个10%定律：假设你能把每个渠道的转化率都提高10%，你从每个渠道可以获得的增量用户有多少？

在你找到一个有效的flow之后，进行A/B测试来优化它。有一个A/B测试框架能帮助做出知情决策，而且还可以培育数据优于观点、鼓励快速迭代的文化。不过要记住，A/B测试只能让你实现局部最优，而不能取得突破性的改变。

9、“思考你的产品的啊哈时刻是什么，然后让大家尽快来到这一时刻，因为之后你就可以抬高那条渐近的蓝线，如果你能把大家连接到让他们流连忘返的东西的话，你就可以轻而易举地把留存率从60%提到70%。” Alex Schultz

不让客户流失也是给企业带来的增长的办法，这一手段往往为人所忽视。VC Tom Tunguz用一个例子说明了维系挽留客户的重要性：

“流失率是企业的一个限制因素。就像使用摩擦一样，在达到一定规模之后，客户流失会阻止企业发展。要想维持现有客户群的订购收入需要更多的资金投入。ARR（年经常性收入）为2000万美元的企业如果每年失去50%客户的话每年就必须替换价值1000万美元的客户，而增长率才是0%。假设回收期为18个月的话，那销售和营销方面的开支就是1500万美元。这意味着该企业将需要不断融资。”

10、“关注于短期优化永远都不会见效。” Chamath Palihapitiya

如果你未能发现核心产品价值，那再多的增长也救不了你。在找到产品市场匹配之前通过“黑客手段”吸引来的客户一定是会走掉的。在没有找到产品市场匹配前尝试让产品“病毒性流行”是不明智的们这一点不言而喻，因为大家口口相传的会是你的产品有多糟，这就像是自己给自己下毒。由于它对留存产生的负面影响，所以从长期看这绝对是不会有效的。对于这类问题Twitter最终采取了放眼长远的态度。

11、“大多数人在谈到增长时往往认为这是件很复杂的事情，因为你想在让大家产生这些超常规行为。其实不是这样的。其实这与对产品价值以及客户行为有着非常朴素而优雅的理解有关。” Chamath Palihapitiya

基于对客户行为的深刻理解而创建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多，因为前者是可持续的，而后者不仅难以为继而且会毁了在客户那里的信誉。更好理解消费者行为的好资源可以在有关行为经济学的书本里面找，比如《影响力》、《思考，快与慢》以及《Misbehaving（错误的行为）》等。如果你对互惠原则、社会认同等概念不熟悉的话，你就无法理解增长其中一些最重要的驱动力。

12、“留存是增长唯一最重要的一个东西。”“留存是我们在Facebook的头号关注。你不能对用户投机取巧。”“留存来自于有很棒的想法，有很棒的产品支撑这一想法，以及有很好的产品/市场匹配。”“我们审视产品是否有很好的留存率的办法是，看看用户是否安装了它，是否长期泡在它上面，当你在聚类的基础上进行规格化时，看看你的产品然后说‘好吧这一块的前100、1000以及10000用户会不会长期留下来不走呢？’我想这是一个很好的分析方法论。”“如果你观察那条曲线，也即是纵轴为‘月活百分比’，横轴为‘获取客户后的天数’，如果这条留存曲线逐渐逼近于与X轴平行的话，那就可以说你的业务是可行的，你在某个市场子集中已经实现了产品市场匹配。但大多数公司你看到的是爬坡的曲线，这些可能是通过病毒性营销之类的手段实现的，然后留存率就朝着轴线下滑，到最后泯没于X轴那里（用户都跑光了）。” Alex Schultz

我还写了另一篇有关减少流失率的文章，感兴趣的可参看这里。此外，附注那里还有更多的相关资料。

附注：

Snap招股说明书

Tom Tunguz谈流失与增长

Andy Johns：我在Facebook、Twitter以及wealthfront采用的增长框架

Andy Johns:：如何建立和测试一个可持续的业务 

Andy Johns：为你的公司建立一个增长模型 

Alex Schultz：增长

Alex Schultz：对用户投机取巧将失去用户

Peter Thiel：第九节创业笔记

Adam Berke：到底什么是增长团队？ 

我对Chamath Palihapitiya投资理念和企业经营的一些思考 

我们如何让Facebook走上10亿用户的康庄大道

Chamath Palihapitiya讲话脚本

对Chamath的采访

TechCrunch的采访

StartupGrind的采访