独家：“战略级人才引入法则” 带你招到老司机 | 怪兽说

文：常兴龙（薪人薪事CEO）

编辑：VIKI

来源：怪兽学院之怪兽再出发—“人的艺术”主题分享 ( 本文根据课程内容整理而成，有删节 )

活着的企业都有着相同的活法，企业的死法却都是各种各样的，比如引进人才、融资、管理等等问题。只有在资本寒冬中直视企业的困难，沉着放大核心优势或有节奏的转型，以必死即生的心态向寒冬宣战，才能过冬。在这里我们发现天使轮、A轮到B轮的阶段，最大的问题是后续人力升级的问题。在需要高速发展的阶段，没有引入适当的人才或者引入的人才是之前的好朋友或一些其他非常规方式，到后面往往会发生巨大的分歧。

不是随便一个人就能成为战略级人才

第一，必须具备推进公司业务发展的能力。他应该是能够有自己独立自主的想法且适应业务发展的，而不是来做CEO助理按照意志执行。

第二，强调长期高价值。在某个关键点的时候，你常常会发现的确需要有个人进来，但这个人可能是短期价值，比如只是帮搭一套班子，在短时间内有一定作用。而我们需要的是判断他能否在未来长期与团队一起成长。

第三，市场具有稀缺性。举个例子，假如厨房招聘厨师长，你发现他做饭比较好吃，但是这个人随处可见，那他并不具备不可替代性，这时候也就不要把他定义成战略级人才了。

别去寻找身边人——没了交情又伤了感情

所有的CEO或者管理团队都想要快速发展，这时候往往会去寻找一些自己身边的朋友，这点不可否认是有效的。

我们在平台（“薪人薪事”— 为 HR 提供的一套人力资源管理 SaaS 服务系统）上做过一些调研统计，70%以上的ceo会在身边的寻找人，在这70%中出现问题的占其中的32%—45%。不同行业的概率是不一样的，互联网行业出现的概率是在33%左右，一些其他的游戏、流量相关的行业比例会更高。传统制造业反而更少，因为他需要人加入之后并入股，是有金钱交易的，那是另外一种模式。

为什么说在需要一个战略级人才的时候，不要盲目的在身边寻找人？一般身边人中的人才样本相对较少，小范围内没有问题，但就市场而言他不一定是最优秀的。战略级人才不同于合伙人，坦白来讲战略级人才只是一个人才，在企业发展不好时，作为CEO来讲有些时候是需要衡量的。如果找了身边人一般会很麻烦，你发现或多或少会将一些人情事故放入，甚至有些时候你把他看做像创始团队成员一样的重要程度。这种情况下即使后续有更重要的人，你会发现你只能倾向于调岗，而非其他方式（离职），原本很好的朋友因为共同创业，反而分开，之前的感情也都没有了。

像对待产品一样去分析，公司在什么时候需要什么样的人？

在选择一个人时，需要你要想到这个人能做什么？这个层面如果没有考虑清楚，先把人纳入团队，再跟他说做什么事情，再商量着去做，这出问题的概率是90%以上。如果初期都没谈好，他自己的期望会比你给他的要大的多。你要像产品一样分析，当前到底需要什么样的人。显然作为CEO或合伙人，作为股东，要清楚的知道公司痛点是什么？没有这个人会怎么样？找到这个人对你的业务促进是什么？之后才能把相关的资源给他。而不是简单的把这个人先纳入团队，答应一些期权，后续再商量。

要快速的做决定——你别急，也别等

大家都有玩过俄罗斯方块，其中死的最快的都是想要一次消的更多，“等竖线、等方块”你发现等来等去你就死掉了。当我们自己做企业服务时，大量企业就是这样死掉的。有可能我们在初期的时候找来找去，从市场上到身边的朋友，都找不到合适的人。这时候就出现了空置阶段，空置阶段中你的对手有可能拿到更多的钱，招到更合适的人，就超过了你。在互联网行业有个特别可怕的现象，指一旦失去了第一的位置，再反超是非常困难的。同时会出现资源聚集，当大量的资源积累到一两个企业中，同行业基本上就会被打压。所以速度是非常重要的。当你找不到最合适的战略级人才，你要懂得自己拆分业务，有可能把其中一块拆小，比如找一个CTO，拆分后CTO暂时不需要，就先把服务端招到手，最后有机会再引进整个CTO。要快速的做决定，如果耽误给猎头的时间、内部团队的反馈时间，一两个月就出去了。

“人才”很难找？找到很难招？

谈谈人才怎么找？这是我们的一些经验，首先梳理上下游企业，列出企业的名单，开始可能有一百多家，在中间砍掉80%，剩下其中二三十家，之后锁定相关的人以及他的朋友圈。这里目标大概能锁定到八十人左右，在八十人里面去反复比较其网上发布的内容及社交软件中关注的内容，这样一来就很容易发现需要找的人了。这里分享给大家一个原则，如同互联网搜索引擎排名一样，外链加内链信息。他如果是重量级，与他自己写的title一致，他关注的那些人，或者关注他的那些人，应该跟他是同等量级。有很多人发现一个人有很高的title，但是他关注的人都没关注他，这个人80%是有问题的，可以直接pass。通过筛选之后我们拿到重要的信息，基本上不会再超过十个人。在这十个人当中我认为你可以再投入资源沟通寻找，成功率就非常高了。

同样我们也做过统计，要按照这种方法找人，十之八九都不是你认识的，完全是陌生人。所以你自己认为自己认识的人比较合适，其实也并不是那么靠谱。

在这十个人锁定之后要怎样跟他沟通？这个时候一般是需要CEO的，除非CEO认为这个职位并不重要，反之便也不能定义需要战略级人才。此时，我认为决定是否能够走下去的，不是他的能力，而是价值观。

假设候选人过了上一关，到了下一关之后，就是实际要做的事情。价值观对，愿意吃苦，愿意跟大家一起奋斗。这时候再需要考虑的事，就是他能不能有实操性的成果结论。毕竟大家都知道，特别是在互联网领域，每个人都把自己的履历写得很厉害，这件事情几乎成为了必备的技能，甚至网上有出售专业简历的标准写法。主管或自己所以在引入之前是要让高管、业务安排一些实践工作，提前考验一下，给出一些方案等。优秀的人一定会给你各种方案，这个方案经过他详细的缜密的考虑，同时你也是会发现他本身加入的意愿是强烈的。如果他给的方案很平常，同时你也认为能力只是如此时，不要推进的过急，双方都需要深一步的考虑，或许对方对公司也存在一定疑虑。这里面的关键，是不急于锁定人，同时答应别人的事也一定要给到的。

除此外，需要让CTO去提醒HR，在跟战略级人才沟通时态度要好，不要摆出甲方的姿态。甲方的姿态会影响他后续对你组织的认可，一旦在入职之前造成心理上某些创伤的话，后续是很难弥补的。所以这个过程中大家可以认为是互相建立好感，然后互相谈恋爱，步入结婚殿堂的阶段，如果有任何一方出现了跟其他方勾搭，这时候都是硬伤。锁定在这层的候选人不要超过两个，我不跟你结婚就跟另外一个人结婚，非A即B，对方面对的可能也是同样的选择。在里面做一下选择。如果候选人还在五人以上，就不要对任一做实质性入职的签订。

千万别犯傻：有几类人是一定不能用的

战略级人才是具备高度自主能力与自我理念的，对业务会有实际的贡献。这种情况下很可能跟创始团队发生冲突，有时是良性的冲突，指只是对事情上面的看法不一样。有时也会是一些不可调和的恶性冲突。问题不在事上，而在人上。几乎在引入新人半年之内，大家很难达成完全一致，所以这就是普遍需要的半年磨合期。这里面你会发现有大量的东西需要在初期入职前去沟通，这些事情之前沟通过，和在矛盾产生后再沟通，感觉完全不一样的。

但这其中，有几类人是一定不能用的。

第一，看不到企业机会，自身无法转变观念，这很难在短时间内做出贡献。

第二，在关键时期引入的人才一定是要与团队一起前进的，而不是养尊处优。企业在初期的时候很可能会有艰苦的阶段，他一旦出现脆弱的情况是会影响整个团队士气的，韧性是特别重要。

第三，指要求很大的收益，无论企业怎样，都要保证年薪500万。至少，作为战略级人才的自身收益应该是与公司收益相平衡的。

想清楚肯定项，想清楚否定项，就知道心中要找的人是什么样的。

战略级人才，其实真的不难找！

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