Uber的新CEO到底行不行？

本文作者 Ben Thompson，翻译 柳胖胖，微信公众号“一个胖子的世界”

过去7个月，Uber经历了以下这些事：

• 用户自发组织的删除Uber运动；

• 离职女职员Susan Fowler Rigetti的博客引发的连锁反应，包括后继Holder的调查报告(关于职场性骚扰）；

• 被Waymo起诉Uber盗窃其知识产权；

• 过去多起非法行为的泄露，其中包括引起美国司法部调查的Greyball（可以智能躲避网络钓鱼执法）;

• 创始人兼CEO Travis Kalanick被迫辞职，然后在本月早些时候，公司最大的投资者Benchmark对Kalanick发起了巨额诉讼.

而这出大戏的尾声，Dara Khosrowshahi，这位在Expedia非常成功、非常稳定，当然薪水报酬也非常高的CEO，击败了通用电气的CEO Jeffrey Immelt和惠普的CEO Meg Whitman，欣然接受了执掌Uber的荣耀。

这应该算是一项荣耀，对吧？

实际上，我认为Khosrowshahi是Uber CEO非常好的人选。并且，理解为什么Uber经历了如此多的坎坷，就能解释为什么哪怕经历一家初创企业所能经历的最糟糕的7个月之后，Uber CEO的职位仍然极具吸引力。

一、聚合效应（Aggregation）

大多数新闻报道都也赞同Khosrowshahi具备这个资格，原因也很简单，因为他本身就是科技互联网旅游类公司的CEO。但更有意义的解释是，Khosrowshahi是一家聚合者（aggregator)的领导人，因为Expedia等在线旅游中介（及其相关网站群）是靠“聚合”来发展业务的。客户并不是直接去找酒店旅馆然后预定，而是先登录Expedia，然后搜索相关位置的酒店。（类似于国内的携程）

这种机制能自发地吸引供给端，尽管酒店会抱怨还得支付OTA（在线旅游中介）费用，事实是OTA带来的客流是值回成本的，Khosrowshahi一直都愿意提醒酒店这一事实，因为Khosrowshahi确实了解聚合的效应对供应商的价值到底有多强大。

在Skift上的一段有关在线旅游的口述史中，Khosrowshahi（当时是Expedia控股股东的IAC/Interactive CFO）讲述了这家公司是如何错过收购Booking.com的：“我认为Expedia团队曾经看过Booking.com和Active（分别在2005年和2004年被Priceline收购），然后都忽略了，其原因我认为是我们当时对净价模式（merchant model）和高利润非常痴迷。”

Khosrowshahi提到的净价模式，就是OTA以批发价买下酒店客房，然后转售给最终用户。其优势是单房的销售利润更大，而且还能带来正的现金流周期，因为客户预定的时候马上就付款了，而与此同时OTA却不用付费，直到客户入住才支付给酒店。

前Priceline CEO Jeffery Boyd在那篇口述史中，则解释了Booking.com的独特之处：“Booking.com那帮家伙做得最好的一点是他们知道怎么去扩大整个市场，而不仅仅是大型连锁酒店，比如伦敦的Accors、万豪、希尔顿等酒店，而是最终为所有国家的酒店，所有小镇的旅馆寻找需求，并提供服务。”

“Booking.com采用的是代理模式，他们不是靠销售客房盈利，而是对通过自己预订的房间收取佣金。这意味着，利润确实要低很多，而且要等到客户入住才能收钱，甚至到了抽佣的那个时候，也还需要某种执行机制。”（类似国内的去哪儿）

“但是，它的回报是巨大的。Booking.com不像Expendia，对于客户和供应商来说，它的交易成本都是最低的。酒店旅馆可以直接跟Booking.com签约，而不需要每家单独谈合同，这意味着多年来，恰恰是Booking.com引领了美国在线旅游行业多年的发展。”

“在一个分发和交易成本大幅下降的世界里，拥有这种业务模型的全部回报并不只是来自于从有限的供应商那里榨取利润，而是最大限度地扩大了市场，创造了更多客户->更多供应商->更多客户的良性循环。”（类似淘宝的发展模式。）

尽管在他接管之后数年Expedia仍然陷入了巨大的衰退期，但Khosrowshahi吸取了这些教训，他做出的最重要的改变之一，就是给Expedia的业务增加了代理模式，也就是说，Expedia现在采用的是混合模式。

这个教训，肯定也会在他担任Uber CEO的时候派上用场。许多对Uber的分析犯下的最大错误是，认为司机才是这一模式成功的关键，几个月前有一篇非常流行的分析文章，就是基于对Uber的驾驶成本和传统出租车公司的驾驶成本进行对比的。

这确实是事实没错，但得出的观点却大错特错。

事实上，Uber之所以有那么高的价值，并且尽管最近麻烦不断但依然具有吸引力的原因，在于它跟乘客的关系。Uber手上的乘客越多，它对司机的吸引力就越大，即便其性价比相对于其他服务要更差一点，但是就算价钱低，有单子总要比价钱高但没生意好。

为此，Uber的优势和它令人咋舌的高估值，是来自于公司以低成本获得客户的能力，而这又是得益于这项服务的实用性和聚合理论的效应。

当这家公司获取了用户并且用户增加了使用次数时，Uber就会吸引更多的司机，这会让Uber的服务变得更好，然后又使得它获取边际用户变得更加容易，不过却不是靠降低价格，而是靠以相同价格但提供更好服务。

通常来说，独角兽公司跟其他公司最大的差异化因素，就在于它在客户获取成本方面具有规模性优势，很明显Uber也具备这一因素。

的确在这方面，Uber的地位要比Expedia的更牢靠。Expedia虽然多少也算是个聚合者，但其实它的很大一部分客户都是通过Google搜索而来的，这意味着Expedia必须以搜索广告的形式向Google支付高额“税负”， 从而才能获取用户。

此外，Expedia总是活在恐惧当中，担心有朝一日Google会直接承担起OTA的角色，这正是Expedia是欧盟对Google的反垄断案原告之一的原因。不过，现在来自Airbnb的威胁更加紧迫，这家公司正在打造自己的客户关系和供应端，甚至已经准备进军酒店预订业。

二、财务状况（Finance）

Expedia和Google打交道的经历有它自己的优势，像Expedia和Priceline 这样的OTA，最擅长的必然是测试和衡量推播式营销（outbound marketing），尤其是搜索广告的投资效果率。这一特定技能也许对Uber不是特别有用，但这家公司无疑需要更规范和清楚的会计成本信息。

几个月前，当Uber的财务主管Gautam Gupta离职时，The Information报道说：“据两位曾经了解到相关问题的人士说，Uber高管出于内部目的使用的财务数据工具，还有很多的改进空间。”

“比方说，直到最近Uber都没有办法准确计算过去一周Uber支付给司机的奖金总额。”

这一点是令人震惊的：Uber居然没法以实时的方式计算出有关其盈利的“单个最重要指标”。

对关键数据缺乏跟踪的潜台词，是Uber对自己的单位成本完全没有清晰的数字。关于Uber的单位经济效益（unit economics），司机奖金是在特定时段内完成特定要求的行程单后后获得的，这是绝对的可变成本（variable costs），应该要计算进单位成本（unit cost ）里面。

但如果Uber甚至还不能以近乎实时的方式知道这些成本情况的话，又怎么能能知道自己的单位成本到底是多少呢？

这么一来，起诉Kalanick的投资者Benchmark，把缺乏一位CFO作为起诉理由之一，也就不足为奇了。在那个晚上（注：指董事会挑选Uber新CEO的那晚），Khosrowshahi的财务背景绝对是一种优势。

对于Uber来说，再也没有比马上把自己的账本弄清楚更重要的事了，因为这家公司的策略可能也随时需要调整。 

司机奖金是能否盈利的关键，这一点令人担忧。我一直以来都提出，Uber获胜不是靠对司机（也就是供应端）的垄断，而是靠对乘客（也就是需求端）的垄断取得的。

针对需求进行优化意味着，每次载客都能给司机带来更多收入，从而让边缘司机，也就是那些载客量达不到奖金标准的司机，也能被吸引到这个网络里来。

当然，更高的司机端支出对单位经济的影响相当明显。在奖金这件事上，我们已经能看到一个糟糕的决定会导致什么结果，财务真的很重要！

换句话说，我认为Uber的司机奖金模式和Expedia的净价模式非常类似，这种做法从短期来看是有意义的，毕竟这垄断了职业司机让他们无法替竞争对手开车，但却忽视了降低让供应商加入的门槛所具备的长期价值，因为兼职司机们压倒性地更倾向于Lyft。

三、扭转局面（Turnarounds）

我注意到，在Khosrowshahi任期刚开始时，Expedia也是麻烦缠身。实际上，这家公司的情况在Khosrowshahi就任的头几年还在恶化，2008年更是达到了25.2亿美元的亏损顶点。当然，说句公道话，亏损最大的一部分是在大衰退期间的无形资产减记，事实上当时Expedia走滑坡路已经有很长一段时间了。

在当时Khosrowshahi做了一件可能看起来相当有风险的事：他没有从现有业务层面开始立即修复，而是对支撑着Expedia及其自家品牌的底层平台进行了彻底重建。

这个新平台不仅促发了向上面提到的代理模式的转变，而且显著改进了公司对产品进行测试和迭代的能力。此外，因为这个平台的主旨是服务于多个品牌商的，所以让Expedia为最近包括Orbitz和HomeAway在内的多笔收购打下了基础。

有评论家说公司买的是用户，而我认为Expedia买的是更多的客用接触点（customer touchpoints)，而这正是聚合者应该做的事情。

不过，更深刻的理解是，Khosrowshahi已经展示出了强大的耐心和从根本上解决问题的能力。就Uber的情况而言，排除其财务的方面不说，这家公司的情况也许比当时的Expedia要好。

但正如今年大家已经清楚看到的那样，公司文化需要的是彻底再造，而不仅仅是重新上漆。Khosrowshahi似乎是从根本上解决问题的理想人选，尤其是他同时在Expedia也已经显示出在性别歧视问题上付诸行动的意愿。

Uber让Khosrowshahi拿到那份工作的CEO选拔过程受到了大家的嘲讽，而且最终成了一个笑话。在24小时之内，推测的人选就从Immelt转到了Whitman最后再到令人吃惊的Khosrowshahi，董事会成员为了争取公众意见站在自己一方，故意像筛子一样透露消息，搞得报道Uber的记者要按分钟更新自己的新闻稿。

Uber的董事会在履行职责服务自己的公司方面无疑是非常糟糕的，所有人都是。

尽管如此，这家公司已经选出了一位我颇有好感的人选，而我认为这正是为什么Uber依然具有吸引力的原因。有那么多的科技初创企业在瞎侃要改变世界，而Uber 是真的在这么做。我认为Kalanick作为CEO最大的失败是未能把Uber给成功卖掉，这家公司为乘客提供了有吸引力的服务，对司机产生了经济吸引力，并且让所在的运营城市变得更好。

为此我希望Kalanick在内的董事会成员，能够真正给Khosrowshahi留出必要的空间，去对Uber的文化、财务、战略以及形象进行再造。事实上，Uber的在过去犯下的错误已经令其付出了惨痛代价，Kalanick尤其需要给Khosrowshahi主动提供空间，去聚合剩下的机会。

（本文作者 Ben Thompson，翻译 柳胖胖，独立互联网评论人，资深产品经理，微信号leslie0724，原文来自微信公众号“一个胖子的世界”，ID：we_the_people）