物美整合麦德龙中国的三点思考

编者按：本文来自微信公众号“联商网资讯”（ID：lingshouzixun），作者联商高级顾问团成员潘玉明，36氪经授权发布。

麦德龙1996年进入中国拓展市场，到2019年约有95个店铺，继法国家乐福之后又一家观望式退出中国业务。“时代变化”带来内部机制拉伤，做此决断应属明智。

物美购并麦德龙，是国内品牌接盘海外品牌的新看点，随着市场影响因素的快速而且深刻的变化，这样的案例应该不是结束。如何对接、做好国际化融合这个功课，不仅是物美集团，也是所有中国零售品牌的战略课题。

国内零售市场近些年增速在明显下滑，大约在2011年以后，消费者可供消费的收入额已经接近峰顶，加上影响因素的复杂化，经济指标不乐观，消费指标也在徘徊（参见图表）。这个时节的战略整合，容易引起联想。

一、价值工具认同

物美集团和麦德龙的交易在价值工具这个层面上无疑是双向满意的，双方交易标的以及指向的预期价值，在双方面向媒体的发布会中已经说得比较清楚：

第一、物美集团可以借助麦德龙的国际化供应链管理，尤其是食品追溯标准化工具，加深专业化和标准化的水平。

第二、麦德龙可以借助物美的数据化产品，包括多点以及面向C端顾客的服务方法，从熟悉批发业务转向中国数据化程度比较快的新零售市场。

第三、麦德龙作为国际化的零售集团，对于中国市场升级，并不是非常适应。包括店铺鲜度变化、业绩增长、数据化工具的运用等方面都存在一定问题，需要改变。

作为企业一个海外经营项目管理角度看，麦德龙基于企业收益、品牌推广和国际战略的平衡，采取属地合作方式，一是赢得相对而言的超级资本回报，二是赢得了作为德国知名零售品牌在中国的扩张机会，三是保留了一定的团队和品牌的运营资质，为下一步的扩张或者是完全撤退，保留了较好的弹性空间。从德国传统价值观的独立、创新、严谨角度看，麦德龙这桩生意采取的战略可进可退，符合其背后的价值观念。

二、价值资源分享

价值资源有很多方面可以讨论，在此仅列三点：厂家履约、资质信用、物流渠道。

企业之间的购并和整合，在短周期的价值工具操作层面比较容易达成一致，并且在谈判桌上互相认同，展开广泛的合作，这一点不管是在中国还是在其他国家，有相似特点。

进阶一个层次分析，也就是在价值资源分享的层面上，就开始遇到挑战。其中包括：

第一、生产厂家的契约管理。大型综合零售商，上游供应链上的生产厂家非常复杂，与他们的契约管控、履约监查、监视评价，每一个点都是不容易见效的苦差事。特别是大力提倡自有品牌、创新市场机制的当下，在快消品市场，尤其是食品加工市场，包括合作账期、及时准确结算等日常业务，合作各方如何规范化、确保产品安全，是企业、社会监管面对的共同话题。

第二、产品资信的适效管理。简单来说，产品批次检测报告、产品配方真实素材、产品成分的安全性等指标，取得公正合法的资质检测报告，是一项看上去简单、实施起来很容易出现问题的环节，在国际化生产监管企业，虽然也有问题，但是风险概率较低，中国和德国或者说资信审核规范的市场体制比较，在安全资质和信用管理上存在着比较大的差别。物美集团张总在公开场合和内部信息中明确表示，会借助麦德龙的产品标准化和追溯体系，引进麦德龙的管理方法来提升物美集团的管理力。笔者乐观地希望，在投入具体运营的过程中，能让消费者像吃德国香肠、喝德国啤酒一样放心地光顾、消费。

第三、物流配送体系数据化。在麦德龙的物流配送体系当中，有相当一部分是国际品牌，来源于国际渠道配送，相信物美集团将会借助麦德龙的国际化渠道，改进自己的物流配送方法，同样可能在麦德龙物流渠道中装置自己的数据化系统。

值得关注的点在于，依靠数据化手段提升以后，双方的物流配送、仓库周转监控、全渠道调配、店仓宅配等整合业务，采取什么样的合作政策，涉及到了双方客户定位、信息系统政策等上一个层级整合，据说目前在两个门店初步尝试合作，希望尽早在全局显示出强势。

三、价值观念融合

价值观念的融合，主要指经营战略主张以及其背后的指导思想的融合。价值观念的融合，不管是在一个文化体系内部还是跨文化体系的企业，核心层的融合与合作都存在着比较大的障碍，在这方面，物美集团和国内的品牌合作具有良好的经验，形成了一定的积累。与国际品牌的合作，特别是与具有一定的底蕴的、品牌管理规范的麦德龙集团合作，如何在价值观念上取得认同和融合，这是深层次值得关注的问题。摘要分析以下三个环节。

第一、角色转换

经营角色的适应和转换，是经理层级接触以后第一道课题，很多企业融合初期，经理层级无法适应和完成角色转换，只好走人。如何能在中国市场的背景下，采取互相高度认同的战略视野，形成决策层、经理层的角色融合与转换，比如物美的经营管理者能够站在麦德龙的角度进行战略评价、麦德龙的管理者能够站在物美的角度，充分理解中国市场的独特属性，有助于消除团队心理阻抗、顺利完成磨合，实现角色转换，打通团队合作深层次上的心理障碍。

第二、团队惯性

团队管理的惯性，是习以为常形成的，很难说对错，但是初期的刻印和流传习惯，很难转变。在日本零售业有两个案例值得一提，一个是三越伊势丹集团。

三越百货团队本身资格老、优越性很强，伊势丹百货整合三越以后，希望用自己的时尚和快节奏，带动三越百货的管理，实际情况是团队之间的关系长时间处于磨合状态。与此对应的是大丸松坂屋百货，2000年代，松坂屋百货很早就注意到大丸百货转型成果，希望与大丸百货战略合作，但是大丸百货并没有急于整合，经过几年的沉淀，用转型业绩带动了松坂屋团队，致使对方完全认同大丸百货的“去百货化”的经营价值观，整合以后，集团内部合作比较愉快。

物美集团和麦德龙集团各自都是实力团体，决策层价值观文化差异明显，团队内部的管理模式以及管理运行手段，看似雷同，实则不然，口头言语一致，大脑内存的内隐言语不会轻易融合，团队惯性磨合不可避免，希望在较短时间完成流程合作。

第三、价值观念

德国教育家赫尔佐格对比德国东西部价值观时说过，在外人看来，两个地区的主要差异是经济，其实那只是表象，最大的、难以弥补的差距在头脑。从两个地区的思维方式和价值观念角度看，他们根本是两种人，西部人崇尚自由、独立和创新，而东部人则顺从、呆板和怀旧，在西部行之有效的东西，在东部实施则非常艰难，价值观并没有真正融合。集中、保守的思维模式在经营战略拓展上，会出现下意识的或者集体无意识的惯性阻力。

经营价值观融合，经营战略的主张究竟能不能走到一起，是核心的问题。在国际上，70%以上的企业整合，都存在深层次价值观、意识形态的冲突。

前文提到，目前中国零售市场总体上趋冷，销售总额的增长率在持续下降，三年来物价指数在持续快速增高。2017年以来，消费水平和消费能力在不断地淡化，加上线上网络零售新平台的快速崛起和多元化的分流，实体零售行业面临着严峻的形势，在这样的背景下，物美集团如何确保与麦德龙集团在合作心态、价值观念层次的持续认同，需要在未来三到五年之间进行深度的磨合。换句话说，麦德龙集团未来三到五年会采用规避退却还是坚持合作的战略政策？物美集团大规模扩张店铺的举措，如何平衡商业地产平台与零售平台，保证资本安全有效、保证全渠道产品线高效应答？不好揣测，有待于进一步学习。

零售行业扩大规模，应然增加自己的供应链和产品平台的对话能力，在传统的零售平台话语体系中，具有相当强的竞争价值。在网络数据化的今天，商品采购渠道、配送的渠道逐渐形成国际精细化格局，假如销售效率不能显著提升消费者认知度、交易产品不能更顺心地完成转化，消费者就可能利用手中的智能平台，跳转到产品差异化、个性利用价值更亲和的站点，这显然是性质不同的全新的消费时代，这样的消费刺激，在很大程度上，是激化了零售企业合作关系。比如在美国本土，沃尔玛的全景式俯视之下，今年上半年有9000多家零售企业关门，比去年全部数据还多。

从目前实际情况看，实体零售店大部分面临着供过于求、产品老化、周转不灵敏等基础性问题，甚至很多企业已经积重难返。希望看到物美集团用独家数据化工具，系统性提高全链条的效率，从顾客看得见的店铺形象的提升入手，与麦德龙一起打造新一代甚至跨时代的店铺形象，开辟独特的新零售的新天地。