道口投 CEO 杨周：早期企业价值发现，就靠这三条

本文内容原出自道口投与相关创业企业内部组织分享会，由道口投 CEO杨周口述，工作人员整理。

牛顿曾经回顾自己一生的物理探究历程说：

“我好像是一个在海边玩耍的孩子，不时为拾到比通常更光滑的石子或更美丽的贝壳而欢欣鼓舞，而展现在我面前的是完全未探明的真理之海。”

用这句话来描述“早期企业的价值发现”，恰如其分。

早期企业最大的特点就是不确定性更大。成熟企业的商业模型成熟稳定、财务稳健，用一套数学模型来评估其价值，准确率相对较高；而早期企业，其价值判断则更加具有挑战性，细分行业蓝海市场都是些新的需要去研究的行业，商业模式尚不成熟更加充满变数，财务数据则依赖于模型预算。如果以赌博而言，早期企业的投资，是更具有风险性的赌博，不确定性更大，意味着风险越大，而偏偏，也更加迷人。

那么如何在这场“赌桌”上，去发现海边哪些掩埋在沙间美丽的贝壳？

对于早期的企业价值评估，下面我们给出一个简洁但有力的价值评估公式——“金字塔模型”。

我们看到过太多的干货文章写的投资逻辑，10条或者几条。而事实上，投资逻辑应该是一个公式或者模型而不是一些判据或者条例。但是如前所述，早期企业价值难以通过量化公式的形式来判断，因此我们用图形化的形式来表达各个参考因素的关系而非加减乘除。

最底层最宽的是行业。

行业的核心参数为市场规模与增长率，一个为静态总量，一个为动态增量。对于早期企业，很多企业是蓝海行业或者成熟行业中的细分垂直领域。这个时候的市场规模估算与增长判断格外需要深入的调研分析。放在金字塔的最底层是因为，行业的市场发展情况是决定企业价值的大环境。在早期企业这个价值判断体系中，对投资这场赌博的赢面具有第一层的概率决定作用。

现在很多所谓的“投赛道”，说的就是行业。近两年那些现象级的投资热点，比如去年的直播，今年的共享单车，在这些风口上，只要你做的是这个行业，拿到投资的几率就相对大。

投资人未必就觉的只要干这些行业的人就一定能成功，只是在其他条件一致的情况下，选择一个更有前途的行业无疑会加大你的成功概率。

而现在和过去又有个比较大的不同，一方面是行业越分越细，随着消费升级，垂直化精准化是大趋势，一方面有很多新的之前没听过的行业涌现出来，这就涉及到行业和商业模式的辩证问题，某一个行业已经看不出什么增长点，看不出什么大前途，但是有一天发生了技术突破或者思维突破，通过一种新的商业模式，给了这个行业一个新的生机，后来当这个模式都被大家学会了，市场上一下子涌现出很多参与者，那么就创造了一个新的行业。

典型的例子，前几年是团购，当电商行业的格局差不多已定的时候，团购模式一出，不到一年就造出了 Groupon 这个独角兽，接着就是千团大战，“团购”这个词的概念也从一种商业模式变成了一种行业。

最近的例子就是共享单车。严格来讲共享单车脱胎于公共单车，而公共单车是个老行业了，以前都是各城市自己在碎片化的、小打小闹地做，在移动互联网没发展到今天的时候，谁也没觉的这会是个能诞生千亿市值企业的行业，创新的商业模式改变了这一切，当这个移动互联网共享模式都被大家学会的时候，现在说起共享单车就是“赤橙黄绿青蓝紫”的颜色大战，你能拿到一个颜色就能入局。

所以通过这种转化关系，我们也能看出在一个行业里，商业模式的重要性，下边就说商业模式。

商业模式在第二层。

作为公司维度的分析，商业模式比行业更加落地一层，却也是一个宏大的命题，这个基本概念可以认为是一套模型，或者说商业逻辑对企业进行解构。完整的商业模式分析包括了企业的定位、业务系统、关键资源能力、盈利模型、现金流结构五个维度的分析。好的商业模式应该是复制性强的、关键资源能力壁垒高、盈利来源多样而设计合理，最终表现为现金流充沛。商业模式对早期企业的价值具有直接作用。

我们再举回共享单车的例子，最早入场的摩拜和 ofo，上边举的业务系统、关键资源能力等几个维度，他们未必每一条都做到了完美，如果有其中一家做到了，早就一统天下了，也不会出现像今天这样的僵持局面。

所以说在当下的创业时代，如果想做成独角兽级别的企业，商业模式的重点在于创新和没有明显短板漏洞，不在于面面俱到每样都做到完美。

前边说过，每一个创新商业模式最后都会成为一个新行业，从一家的“企业特色”变成家家的“行业特色”。那么企业竞争争的就是时间差，你的模式再新颖再难以想象，在这个信息时代不出几天就会被人连根学去，最起码理论基础是能够全部复制的，那么创新商业模式的意义，就是能让你成为这个新行业新赛道的先行者，作为最先发现跑道的人，你比别人早起跑几步，赢面就大的多。

这是从宏观层面讲商业模式，而从微观讲，即使在同一个行业，每家企业的模式也都是大体趋同，细微有别的。还是共享单车的例子，摩拜和 ofo 都是移动互联网共享，大逻辑是相同的，但细节到押金设定、单车成本，又几乎每一样都不同，所以在这个行业才有了泾渭分明的两个阵营，挺摩拜的和挺 ofo 的，每一边都能拿出很多论据，证明自己这边的模式才是最适合中国的，最符合历史发展潮流的。

这里边孰是孰非不好盖棺论定，但有一点是肯定的，不管什么模式，最终执行者都是人，是团队，创业圈有句老话，一流模式让三流人做，最后也是三流，三流模式让一流人做，最起码能做成二流。在模式之争难分伯仲的时候，最后谁输谁赢，更多比的是谁的团队执行好，而非谁的模式更胜一筹。这里边就涉及到我们最后要讲的，也是我认为最重要的，评判早期企业的维度——团队.

团队就是上边这个金字塔的顶端。

对于早期企业的价值判断，越是早期，团队的价值就越大。团队的判据中首要的是团队生产力。永远不要忽视优秀人才的生产力，那么早期企业更加依赖“生产力型”团队。我们提出的生产力型团队，是指早期企业需要的团队是能产生效益的团队，判断依据中最接地气的也是早期企业最需要的就是强执行力，在市场上不确定商业模式尚需要调整的时候，战略的作用小于执行力的作用。

另外，所谓“擒贼先擒王”，判断团队先判断CEO。

什么样的 CEO 才是一个靠谱的 CEO，这里边仁者见仁智者见智，现在在网上也有很多文章，列举了各种 CEO 的必备品质一二三条，他们说的都对，而在我这里，认为最重要的有两点。

一个是胸怀格局，永远不被现在所取得的成绩而满足，一个尚未满足的人目标高远，即使他们每天的生活是平淡的，但精神状态是饱满的；反之，已经鸣鸣自得的人，每天的生活内容是饱满的，但是精神状态是平淡的。

这样的 CEO，目标明确，很清晰自己下一步该干什么；不纠缠于小事，因为很清晰自己重要的是什么，所以无关紧要的得失，处理得很潇洒；不细算自己股份到底几个点，不一味追求虚高的估值；一切都在按部就班进行，所以没什么可炫耀的，无论公司账面价值多少钱，生活状态没什么变化。

古人讲“胸有激雷而面如平湖”的可拜为上将军，说的就是这个意思，那些危难面前不改色，困境当头仍从容的人，才有更大的心脏，撑得起更大的局面，熬得过更大的坎。与此相对应，那些经常处于匆匆忙忙，慌慌张张的人，是缺乏历练的表现。

而另一个就是学习进化能力，一个创业者一开始可能什么都不会，但他从来不刚愎自用、固步自封，有独立的思考，不断去学习新的东西，像蜕皮一样撕掉过去的自我，这种敢于自我虐待的精神很重要，对于这种 CEO，打不死他的最后都会让他变的更强大，而反之，从不进化的 CEO，那些打不死他就最后也都会变成困死他，在互联网时代有个很重要的创业定理叫快速迭代，对产品是这样，对人也是一样。

以上两条，对于 CEO 来讲，我认为是“1”的概念，有了这个“1”，其他的好品质都是后边的“0”。

综合这个金字塔模型来看，下层需要的是逻辑与理性为主导的分析研究能力，上层需要的是情商与感性为主导的识人用人能力。早期企业的价值发现，对创业者，对投资人都是全面的挑战。我们每个人在这里也要不断学习进化，才能应对日后越来越多、越来越复杂的挑战。