著名分析师 Ben Thompson：捆绑，Uber 的破局之道

编者按：Uber面临的经营状况并不乐观：仍旧需要在线下花费巨资；利润增长主要来自于退出俄罗斯、东南亚等比较棘手的市场；甚至竞争对手Lyft已经有了超越之势。Uber该如何破局？近日，著名分析师本·汤普森（Ben Thompson）发表了一篇博客文章，详细讨论了Uber战略的变化，他认为，Uber破局之道的关键在于捆绑，原题为“Uber’s Bundles”。

对 Uber 来说，没有什么是容易的。

首先从盈利能力或缺乏盈利能力开始：两周前，该公司公布了季度“盈利状况”，亏损再次扩大到8.91亿美元，收入有28亿美元。很显然，这项业务是失败的，不是吗？

正如我开头所说的，这并不容易：Uber不像MoviePass这样的公司，有非常好的单位经济效益——也就是说，公司能从每次的交易中都赚到钱。关于这方面很直观，也很清楚：每一次交易中，Uber会提成20 %-30 %，从中支付保险费用、信用卡费用等，其余的保留下来。根据上季度的数据，“其余”总计15亿美元，毛利率为55% (占Uber总预订量的13 % )。此外，利润率正在提高——一年前为47 %——主要是因为Uber在降低促销和司机奖励支出的同时，也设法提高了抽成的百分比(同时，收入成本似乎与总预订量非常接近)。

Uber面临的问题非常棘手：首先，Uber继续在“线下”成本上花费巨资：22亿美元用于运营和支持、销售和营销、研发、日常管理以及折旧和摊销。其次，该公司利润增长的很大一部分似乎来自于退出俄罗斯和东南亚等更比较困难的市场，而不是美国、欧洲和大洋洲的核心市场。最令人担忧的是，Lyft似乎已经超越了Uber。

Uber的Lyft问题

就乘客、投资者和司机来说，Lyft都是Uber的一个心头大患。

从乘客的角度来看，Lyft从2017年Uber的自残灾难中受益并不令人意外(尽管公平地说，2017年是揭露Uber多年来存在的问题的一年)。Uber和Lyft等服务的消费者利益一直很清楚，Uber的积极扩张在服务成为大部分市场的默认选择时获得了回报，这对具有双边网络效应的商品供应至关重要。问题是Uber给了乘客很多理由质疑他们的默认选择，不仅是性骚扰丑闻，也不仅仅是谷歌指控其窃取知识产权的诉讼，也不仅仅是公然规避当地监管机构的指控，而是所有的这三项指控(老实说，这也低估了事实)。

这个问题尤其严重，因为这种双边网络效应没有那么强：当然，鉴于Uber的用户基数较大，Uber更有可能垄断司机的时间，但只要司机是独立的承包商，Uber就无法阻止他们选择多个平台，也就是说，他们可以同时为Uber和Lyft的网络提供服务。Lyft已经准备好、并能够吸收那些乘坐Uber不开心的乘客，因为它能有效地利用Uber的司机来为他们服务。

而且这个时机也再糟糕不过了：就在（Uber丑闻发生的）几个月前，Lyft似乎要出售，却找不到买家；Uber前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）似乎将赢得他最大的赌注之一，2014年拒绝了收购Lyft以换取Uber18 %股份的提议。

至少从商业角度来看，这被证明是卡兰尼克最大的错误：Uber丑闻爆发后几周内，Lyft就筹集了6亿美元的资金，一个月后与谷歌的自动驾驶汽车公司Waymo建立了合作关系。突然间，投资最有前途的自动驾驶技术的最佳方式是Lyft；不出所料，Lyft此后又筹集了23亿美元，投资者包括Google Capital。

Uber的竞争环境

这种背景之所以重要，是因为进行对Uber业务进行正确的分析与两年前——或者四年前，我写《Why Uber Fights》时——有着根本的不同。那时，我提出的论点是，尽管由于缺乏锁定司机的能力，Uber的双边网络效应相对较弱，但拼车是一个初级商品市场，这意味着Uber的领先地位和品牌将推动其占据的市场份额缓慢但稳定的增长，最终导致Lyft陷入困境，原因是它无法基于越来越差的财务状况筹集资金。

我显然仍然坚持这一分析：事实也正是如此，Uber差点把Lyft击倒了。但与此同时，这也不再适用了，因为Lyft在筹集资金方面不再有任何问题，而Uber似乎很难保持其市场份额。为此，Lyft在可预见的未来会出现在市场上，这意味着Uber需要一种新的竞争策略，而不仅仅是让Lyft没有生存空间。

欢迎来到Uber风格的捆绑战略。

Uber的消费者捆绑服务：交通即服务

今年早些时候，Uber的首席执行官达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）在参加接受卡拉·斯威舍（Kara Swisher）采访时，提出了Uber应用的新愿景：

达拉·科斯罗萨西：我们正在考虑其他的交通方式。如果你看看Uber今年早些时候收购的无桩自行车创业公司Jump，Jump的平均行程长度是2.6英里。也就是说，我们在旧金山旅行的30%到40%是2.6英里或更少。Jump比使用Uber X便宜得多。从某种程度上来说，这就像是，“嘿，让我们自相残杀吧。”让我们创造一种从A到B的更便宜的交通方式，Uber不仅仅是关于汽车的，Uber不是关于什么是对我们最好的解决方案的，而是关于这里最好的解决方案的。

卡拉·斯威舍：自行车？滑板车？

达拉·科斯罗萨西：自行车，也许是滑板车。我想接通公共汽车网络。我想把BART（海湾地区快速运输系统）或者地铁等等放到Uber上。任何你能从A点到B点的方式。

卡拉·斯威舍：等等，你想启动你自己的BART吗？

达拉·科斯罗萨西：不，不，不。我们不会深入发展下去。就像亚马逊销售第三方商品一样，我们也将提供第三方交通服务。所以，我们想成为交通领域的亚马逊，我们想提供BART作为替代选择。有一家名为Masabi的公司正在将地铁等接入到支付系统中。所以我们希望你能说，“我是应该选择BART？还是应该骑自行车吗？或者是喊辆Uber？”所有的这些都是实时信息，所有的这些都是为你优化的，所有这些都是通过点按操作完成的。

卡拉·斯威舍：所以说，是任何交通工具？

达拉·科斯罗萨西：任何交通工具，完全无障碍，且都是实时的。

如果你对科斯罗萨西的想法有任何疑问，可以看下他最近在接受英国《金融时报》采访时所谈到的内容：

在交通高峰期，用一吨重的金属巨人带一个人走10个街区是非常低效的……我们能够以对用户有利的方式塑造行为。这对这个城市来说是个胜利。从短期来看，也许这对我们来说不是一场胜利，但从战略角度来看，我们认为这正是我们想要的方向。

我们愿意用短期单位经济效益来换取长期更高的参与度……我在职业生涯中发现，长期的参与会赢得战争，有时为了赢得战争而输掉一些战争是值得的。

这是一个很大的捆绑，就像其他任何捆绑一样，从长远来看，让经济效益发挥作用的是消费者的总体支出，即使他们在任何特定项目上的支出更少。为此，正如科斯罗萨西指出的，真正的敌人是车库里的汽车；Uber可以取代它，而且机会很大。

此外，Uber越能通过构建这种服务所固有的复杂性来满足终端用户的所有交通需求，对消费者来说，Uber就变得越难以摆脱。理所当然地，Lyft也会承诺建造同样的东西，但是Uber领先一点，并且仍然拥有更多的战争基金，这可能会证明在“地盘”争夺中比目前的消耗战更有帮助。此外，Uber相对于Lyft仍具有显著的地理优势，Lyft刚刚开始在国际上扩张，这使得Uber成为旅行者更好的选择。

Uber的司机绑定：Uber Eats

与此同时，Uber Eats本身就有潜力成为一家极具吸引力的企业：科斯罗萨西在Code Conference上表示，公司的预订量“高达60亿美元，增长超过200 %。”Uber收取其中的30 % ( 16亿美元)，并从顾客那里收取5美元的送货费，其中Uber向司机支付接送费、取消费用和每英里的费用(保持25 % )；根据The Information报道，这项服务还没有赚钱，但是它比Uber的拼车业务利润要高得多。

暂且撇开司机不谈，这是一个经典的聚合游戏，把控着消费者的需求，让Uber有能力吸引供应商，从而在良性循环中增加消费者的需求。Uber副总裁兼UberEverything的负责人杰森·德鲁奇（Jason Droege）在去年夏天的一次采访中告诉Eater :

我想我们都是来为消费者服务的，对吧？还有食客。我认为今天的食客想要方便，他们想要价值，他们想要灵活性，他们想要更多的选择。外送交付提供了所有的这些东西。餐馆选择参与送货。因此，如果他们不相信一个帮助他们连接消费者，或者新的消费者，或者用他们的品牌接触新的消费者的渠道是有价值的，那就没多大关系了。我们是来提供两者之间的“管道”的。不是告诉他们如何经营他们的生意的。

无疑，Uber Eats这样的服务是帮助还是伤害原来的餐厅，还是一个悬而未决的问题；《纽约客》在一篇文章中讲述了一些餐厅老板的轶事，他们对Uber Eats到底带来多少东西感到有点模糊，就像忘记解释汽车损耗的Uber司机一样。与此同时，Uber正在为专注于送货的餐厅创造全新的机会，就像它为那些有时只想工作或根本找不到其他工作的司机、以及像HyreCar这样为他们服务的公司创造的机会一样。

此外，因为Uber本身，Uber Eats在这个领域很有优势：后者可以从前者那里获得客户(既因为自有和运营的广告，也因为Uber已经有了很多支付细节，所以减少了很多成本)，而且Uber Eats很容易利用Uber运营每个城市建立的团队的巨大营销和G&A费用。这当然也适用于司机的获取成本。

然而，最大的回报来自有效地捆绑司机的机会。任何独立的餐馆送货应用程序的问题是，绝大多数订单都是在午餐和晚餐时发出的，但是司机可能也希望在一天的其他时间工作。对于Uber来说，这很容易：Uber司机可以只为Uber开车，也可以只为Uber Eats开车，或者两者兼而有之。换句话说，Uber有越来越多的方式垄断司机的时间，以竞争的方式为司机个人利益和Uber的利益服务。

可以肯定的是，一个 GrubHub 的司机随机选择一个 Uber Eats 的竞争对手，也可以为 Lyft (或 Uber)开车，但这就是在给定的时间段内为一定数量的乘客提供奖励的地方尤其有效：因为司机可以通过 Uber 拼车之旅或 Uber Eats 之旅来完成他们的“任务”，所以，通常坚持开 Uber 就更有意义了。

更广泛地说，Uber 面临的挑战来自于同样的可替换性，这使得服务成为可能。 为此，进入驾驶市场的最佳途径不是与这一现实竞争，而是接受这一现实，拥有利用相同司机池的多个服务完全可以达到这一目的。

自动驾驶汽车：与未来的绑定

与此同时，自动驾驶汽车仍然是Uber的“白鲸”。这家公司最近从丰田获得了5亿美元的投资，并将努力将其技术融入丰田Sienna小型货车。

在过去两年里，该部门显然已经花费了Uber20亿美元。当然，如上所述，与失去谷歌作为Lyft潜在合作伙伴的战略影响相比，这一成本微不足道。

尽管如此，考虑做正确的事情还为时不晚：我仍然认为Uber对自动驾驶汽车的投资是一个战略错误。是的，它最大的成本是司机，而理论上的谷歌拼车服务，如果规模大的话，可能会完全削弱Uber，但这是分析这个市场可能如何发展的最浅显的方法。

记住我刚才提到的关于司机的观点：将你最昂贵的供应投入转换成你拥有专属权利的固定成本听起来很有吸引力，这种投入必须以边际方式支付，而且你无法控制。然而，这意味着，对于一家目前每季度亏损约10亿美元的企业来说，资本支出将大幅增加。更糟糕的是，这意味着在谷歌拥有巨大优势的领域——机器学习——与其竞争。

此外，从长远来看，谷歌似乎不太可能想在垂直领域建立一个Uber的竞争对手：从财务和谷歌的历史利润率来看，授权技术仍然更合乎逻辑。可以肯定的是，如果Waymo的技术更优越，他们将拥有批发转让定价权，特兰·格里芬（Tren Griffin）描述为:

A公司向B公司提供独特产品XYZ的议价能力，这可能使A公司能够通过提高XYZ的批发价来获得B公司的利润。

不过，问题在于：Uber比其他任何公司都更有能力应对Waymo为卓越的自动驾驶技术获取利润的潜在能力。毕竟，该公司已经在为驾驶技术付费——而这种技术恰好是人类（司机）！

当然，这并不意味着Uber应该满足于支付Waymo而不是司机的费用：拼车服务仍然是所有从事自动驾驶技术的公司走向市场的最佳方式。为此，Uber应该愿意与任何公司和每个公司合作，并与任何想要进入这一领域的公司分享其技术。从长远来看，Uber凭借其网络拥有市场力量，它将最大限度地利用这种力量，在自动驾驶汽车领域引发供应商之间的竞争。

此外，似乎可以肯定的是，每当自动驾驶汽车出现(甚至Waymo也有麻烦)，它们并不适合Uber正在运营的所有环境。这使得Uber可以将自动驾驶汽车服务与传统的Uber汽车服务以及它计划向消费者提供的所有其他交通服务捆绑在一起。这种“捆绑包”将允许自动驾驶技术在合理的时间和地点逐渐面向市场提供，同时仍然给乘客从任何地方到任何地方都能获得的信心。

科斯罗萨西已经表示希望与包括谷歌在内的多个自动驾驶伙伴合作。不过，我怀疑，只要Uber追求自己的专属技术，这将很难实现。为此，科斯罗萨西应该尽快切断Uber与自动驾驶程序的连接，甚至是开放源代码；与此相比，省钱实际上是第二大潜在的好处。

卡兰尼克领导下的Uber，最初的战略有一种残酷性，也有一种令人满意的简单性：尽可能积极地建立早期领先优势，然后利用Uber看似无限的融资能力来让竞争对手屈服，最终，这种策略失效了。

这让科斯罗萨西面临着更加复杂的局面：他不仅需要解决Uber的内部问题，还需要制定一个全新的战略来赢得一个因Uber危机而发生根本变化的市场。将为用户服务、为司机提供机会以及理想的自动驾驶技术捆绑在一起是一种可行的选择。

然而，这种策略与当前形势的本质相适应，但要复杂得多，而且相应的成功机会——以及最终的盈利机会——要低得多。换句话说，Uber董事会上的“戏剧”可能已经结束，但这家公司仍可能是科技领域最引人注目的公司。

原文链接：https://stratechery.com/2018/ubers-bundles/

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编译组出品。编辑：郝鹏程