阿里的控制欲阳谋，腾讯的不作为蜜糖

本文来自“财经功守道”，文 | 周加密

腾讯的投资风格是广撒网扶持头部选手，这是一种基于流量税的收割，腾讯已经是一家标准的财务投资机构，而对于阿里来说，投资并购后进行深度整合，注入阿里的产业运营能力，每一次的收购，阿里都在付出高昂成本进行试错，与腾讯的投资策略有本质不同 

四月伊始，年度最重磅的并购消息之一就产生了，阿里巴巴和蚂蚁金服联手以95亿美金收购饿了么。 

这也印证了我在年初的判断：2018年新商业最大的看点，莫过于阿里和腾讯这两大万亿级互联网巨头之间的攻防战，以及美团、滴滴、快手和头条这四小花旦之间的喧闹。

这其中，以腾讯这艘巨轮的转身最为画风奇特：其一改往日的韬光养晦，一开年就来势凶猛，通过一连串在零售行业的投资，再加上驱动拼多多侧翼骚扰，都在触及阿里后防线。

一家企业在面临对手的压迫式攻击时，通常有两种反应：一种是保持定力，心无旁骛地坚持既定路线，另一种是效仿竞争对手，开辟新战线，把手伸到敌方的主营业务里去，但更像是一种以牙还牙、以眼还眼的赌气姿态。

滴滴就选择了后一种模式，在面临美团进攻时，直接试水美团颇为核心的外卖业务，没有骑手和商家资源，也不管外卖的“不出行”和滴滴是一家出行企业之间，有着天然的矛盾。可谓是一步昏棋。

阿里毕竟段位高于滴滴，选择了前一种反应姿态。4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。官方称，这是阿里从新零售走向新消费的一次重大突破。

从新零售到新消费 

如何理解新零售和新消费？这两个概念看似雷同，其实内里大有玄机，零售更多地指向实物，涉及物体的搬运和移动，不必说，早已是阿里的天下，而消费不仅有实物消费，更包括服务消费，两字之差，概念的外延已经扩大了很多。

一位用户日常除了购买实物，也会购买服务，因此，收购饿了么，就是突破实物电商，向服务电商迈出的巨大一步。

看得出来，阿里一直坚定着执行其早已设定的战略目标，即使面对腾讯的猛烈攻势，也选择静下心来在电商领域进行垂直整合，从实物电商到服务电商，把新消费生态版图补充得更加完善，而不是去腾讯境内撒撒野，做做游戏和社交，就打道回府，这样做毫无意义，只会显得非常不成年人。 

阿里CEO逍遥子始终把新零售视为阿里的使命，他希望通过人、货、场的重构，以大数据驱动，最终完成商业升级、消费升级和生活品质升级。

在逍遥子眼中，本次饿了么加入阿里的战略意义在于：作为本地生活服务的最高频应用之一，外卖服务是本地生活重要切入点。饿了么外卖服务将与口碑的到店服务一起，为阿里拓展全新本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。

同时可以清晰地看到，依托外卖服务所形成的庞大立体本地即时配送网络，将成为广大新零售场景下必需的商业基础设施。显然，当更多线下场景接入进来，都能享受这样的基础设施。

从逍遥子的讲话中可以看到，阿里致力于成为商业的一种基础设施，从实物电商，延伸到服务电商，这样的角色一以贯之，从始至终。

阿里真的控制欲强吗？

之前，大家都喜欢给阿里贴上控制欲强的标签，认为阿里的投资，偏好高股权占比，达到控股目的，并大多以全盘控制收场，眼看着，此次全资收购饿了么又一次坐实了这样的非议，果真如此吗？

其实，对于普通用户来说，没人会在消费决策之前先考量一番股权比例，相比服务品质，我也并不在意一家互联网公司控制权或股权占比问题，百分比只是一个表面数字，我们需要去探究，这个现象背后的真正逻辑。

不需要专业投资知识，根据常识也知道，如果不是你情我愿，哪来控制权的转移，如果不是为了更深度地整合双方资源，提供更好的服务，那么只维系一个松散的关系好了，但这时候稍有试错成本，双方都可能不欢而散。

芝加哥学派的领军人物科斯也阐述过，仅仅靠一组契约来维系弱合作关系，并不能解决“交易费用”问题，这就是企业存在的必要性。

与其说是控制欲，不如说，阿里的投资更加具有产业投资的特点，并非PE或VC式地单纯追求财务回报，而是围绕这家电商集团的产业战略进行垂直整合，每一次出手，阿里都是在用自身的运营能力去完善整个生态体系。 

比如，阿里对高鑫的互联网改造，集中在线下商超的数字化上，比如将过去母婴区、儿童区这种按品类划分的传统方式推倒重来，重新聚合成不同板块，此外，这些线下店还承载着天猫落地线下的重任 —— 天猫超市百万件货品已在华东20城市167家大润发上架。

还比如，阿里之前投资和收购的辰森——一家SaaS服务公司，口碑本地生活事业部总经理就同时兼任辰森CEO，这样才能更好地实现业务协同和打通。

每一次的深度业务整合，都是一次巨大冒险，试错成本很高，如果只是较少的股权占比，显然双方都难以推进这样的整合。

深度整合更不仅仅是给点流量就完事儿，企业如果只有流量的浇灌，没有能力的塑造，早晚会在新零售转型的浪潮中掉队。

看得出来，阿里在线下伙伴面前，是把自身角色定义为赋能者，此时，更像是一个健身教练，督导合作伙伴实现转型，不需要把”半条命交给合作伙伴“，但是能保证合作伙伴这条命可以越来越强劲。 

而腾讯入局新零售旨在跑马圈地，就像请客吃饭，给伙伴分点流量，能让报表增肥，但很难练出肌肉。但这一点对腾讯来说并不重要，只要广撒网，投得足够多，就总会有企业给它贡献利润，但对更多合作企业来说，由于无法实现能力提升，从长远看并不总是有利。

只要少数幸运儿脱颖而出，腾讯又可以继续收割其流量税，IPO就是最大的一次收割。在腾讯年报上，我们已经看到这种投资带来的价值——腾讯年报披露，其收益很大一部分是靠易鑫、搜狗，以及东南亚电商Sea上市获得，说腾讯是一家收流量税的投资公司，并不为过。

借着这种模式，腾讯早已成为中国本土最大股权投资机构，目前累计投资规模已经超过400亿美元，而在中国管理规模靠前的一线PE机构，比如高瓴、鼎晖的管理规模也不过两三百亿美金。2017年，腾讯的投资笔数就超过120起，从金额上碾压PE，从数量上碾压VC。

腾讯总裁刘炽平在2018年腾讯投资年会上透露，2017年腾讯投资的600家公司总市值一年的增长额已经超过腾讯市值一年的增长。腾讯投资的一年增值就接近半个腾讯。投资的背面是腾讯将海量流量进行变现———躺在最大的流量蓄水池中，坐享中国经济增长的红利。 

而阿里却用收购的方式，让自身成为合作伙伴的退出方式，对于阿里来说，这不仅不是收割，更像是为了业务所进行的一次代价巨大的试错。每一次收购，阿里都在付出高昂成本，和腾讯的收割策略完全背道而驰。

如果阿里仅仅是为了宣泄一下控制欲，而无法利他，那么，一直以来因为投资组合中没有IPO退出案例而饱受诟病的朱啸虎，又为何会在朋友圈欣喜地感谢阿里让他得以实现财务退出呢？

我在一家PE国家队当了一段时间投资经理，深知财务投资和产业投资的差别，PE的特点就是甩手掌柜，只占小股，最终等待企业IPO，一举完成收割，腾讯就是如此。看起来放任自由，实际上，腾讯牢牢掌控着互联网企业的发展命脉——流量，流量随时可以撤回，而试错成本最终都由企业本身来承担。

所以说，总结AT的差异，阿里是把试错留给自己，把成长留给别人；而腾讯是把成长留给自己，试错交给别人。引用大润发COO袁彬的话就是，“阿里把试错都做完了，现在铺好了高速公路，大润发在上面直接跑就好了，反过来，其他平台是给你沥青水泥，叫你自己铺路，这怎么走得快？”

要真正实现商业变革，对阿里来说，对零售业的伙伴来说，都是一个全方位、全链路的深刻改造，这必然要求更强的意志和更坚决的执行力，而这也是为什么阿里在新零售的生态体中显得”霸道“的本质原因。

而反过来，如果目标不是商业变革而是流量变现，则只需要抓住流量一头，对并购入股的公司的具体运作无需接入，这是腾讯在其合作伙伴面前显得“无为而治”的内核。

腾讯开始亮出獠牙

岁末年初，在新零售领域，腾讯突然提速。第一次出手（入股永辉超市）与第二次出手（入股家乐福）之间相隔近一个月，第二次与第三次（万达商业）则缩短到6天，第三次出手到第四次（步步高）只用了3天，第四次到第五次（海澜之家）只隔1天，好似《环太平洋》里kaiju怪兽袭击地球时越来越短的时间间隔。

一直以来被普遍视为不懂电商的腾讯，在短时间内大规模抢滩需要重度运营的线下零售资产。这种布局背后，暗含着腾讯的战略焦虑。零售业市场如此庞大，阿里“新零售”理念也被广泛接受。要避免“新零售”红利旁落，腾讯不得不以较高代价，快速扩张零售资产。

表面上看腾讯攻势凌厉，但其实醉翁之意并不在新零售本身，而在于避免在这场激烈战役中被抛下。然而，由于腾讯在这类投资中基本只占小股，更像是在传统零售面临困境而价格便宜之时的一次顺手牵羊，并不一定会深度参与运营。

腾讯为何要冒险布局新零售呢？一个很重要的原因是，零售行业，是未来数据和流量的来源之一。在腾讯眼中，新零售不是主业，只是又一台康拜因流量收割机。同一个新零售口号，阿里和腾讯的新零售内涵全然不同：阿里要做的是线下业务重构，而腾讯的重点是挖掘新增流量。

到了最近，或许是为了回应缺乏深度参与产业运营的争议，腾讯已经露出了獠牙，它于近日让沃尔玛在支付工具的选择上进行排他式“二选一”，西南区域的一些门店，突然宣布不再支持支付宝付款，有人惊呼，当年那个“狗日的XX”似乎又回来了。

这再次暴露了腾讯的本质——它的投资不过是利益交换，至于合作企业本身的服务质量好坏，乃至更加长远的生命力，并不重要。因为对于线下伙伴来说，支付越流畅，方式越多样，顾客的体验才越好，零售效率也才越高，但腾讯在进行排他之时，可能也顾不上这一点了。

熟悉腾讯历史的人或许不意外，当年，为了推广微信支付，腾讯领投了以滴滴、大众点评、58到家为代表的一系列O2O公司，最终培养起用户的支付习惯，而这些服务类企业，在被投资时，无非是被拿来当做微信支付的试验场景，对腾讯来说，他们是开疆拓土的先锋部队，但对于合作企业来说，却是“生死有命富贵在天”。

如今，随着沃尔玛等线下场景开始排他式竞争，腾讯和他的战争机器们又开动起来，腾讯坐在遥远的中军帐督阵，就像《魔戒》中的魔王索伦，流量就是索伦的那枚号令众生、平定四海的戒指。 

如今，这枚戒指，又开始闪闪发光起来。