职场上跟对了师父，想不优秀都难

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 西尔维娅·休莱特（Sylvia Ann Hewlett）、梅琳达·马歇尔（Melinda Marshall）、劳拉·舍尔宾（Laura Sherbin）。36氪经授权转载。

凯瑟琳是一家全球金融服务公司的HR高管，她对自己发掘人才的能力很自豪。团队中一名副总裁几次给她留下了深刻印象，于是她推荐对方到另一部门承担更有挑战性的职务。几个月后，凯瑟琳听说他在新岗位上遭遇困难，于是约了对方。“你知道，这件事也有我的份，对吧？”她说，“我押上了自己的声誉，但我完全不知道你干得怎么样、需不需要帮助和支援。”对方保证有消息都告诉她，但之后联系又中断了。凯瑟琳知道，他对公司、对她的热情都已消退。再次见面时，凯瑟琳告诉对方，她不能再当他的担保人了。

马克·麦克莱恩2003年时在惠而浦公司担任创新顾问。他受邀参与公司的多元化委员会，该委员会由当时的COO杰夫·菲蒂格负责。由于麦克莱恩表现出色，菲蒂格说服CEO大卫·威特万任命麦克莱恩为公司多元化事务负责人。同年，菲蒂格就任CEO，并给了门生一项新任务：促进公司的全球高级管理团队性别平衡。麦克莱恩制定了一个4年计划，据此调整惠而浦的招聘策略。“马克不仅把握住了公司在关键领域的愿景，还在实践中起到了关键作用。”菲蒂格说。麦克莱恩说，“如果有人相信你、给你机会，你就有义务加倍努力。”

上面这些例子显示，当担保人和门生都受益，师徒关系是最有效的。

良好的师徒关系能帮助年轻人才快速进入高层，同时显著扩展领导团队的覆盖面和影响力。但这要求担保人和门生认识到，双方关系必须是互利、双赢的。

我们最近的研究证实了这一点。我们在美国全国范围内进行了3次调查，涉及近4000名大公司员工；邀请超过60名企业副总裁和高级副总裁参与焦点小组；采访近20名《财富》500强公司高管。我们发现，理想的担保人不只担当导师的角色。他们不仅给予指导，也提供实际支持；不仅描述愿景，更提供实现愿景的手段。这些担保人在出色的年轻同事身上押注，为他们提供帮助。而最成功的门生则认识到，必须靠持续的优异表现和忠诚赢得担保。

我们反复听到企业CEO和高管说，如果没有强有力的担保人和忠诚的门生，他们不会来到今天的位置。一家《财富》500强企业的CEO生动地说明了这一点。在面试高管候选人时他总会问：“你手下有多少人？如果我让你去干一件难度极高的工作，需要7个地方公司和5个部门协同，有多少人欠你人情、能够帮你？”他告诉我们：“手下没人的人，我完全没兴趣。”

担保人具体会做什么？根据我们的研究，基本上有两件事：以自身名誉为门生作担保；采取行动帮助门生得到提拔。好的担保人会帮助你做好准备面试关键职位、劝说负责人选择你，并对你的表现进行指导。当你站上舞台，担保人会让你成为关注点，使所有人注意你的能力和潜力。如果你犯了错误，或周围人对你有敌意，担保人会施以援手（至少第一次会这样）。毕竟，门生（protégé）一词的原意就是“被保护者”。

不过，担保人支持门生的力度因人而异。西门子公司的一位高管告诉我们，她的担保一定要以对方的能力为基础，否则容易被认为是偏心。“如果你这次搞砸了，我可能会帮忙；但如果你一直没有起色，我只能走开。”她说。

相反，伟凯律师事务所（White & Case）的合伙人、税务律师吉姆·海登（Jim Hayden）始终支持门生索梅拉·霍卡尔（Someera Khokhar）。当霍卡尔与另一位合伙人发生冲突，海登介入调和；当长期客户对与这位普通律师合作表示异议，海登为霍卡尔的能力作担保。无论隐蔽还是明显，海登一直支持霍卡尔，确保她能成功，最终帮助她成为合伙人。“每次我有需要，他或是自己出面，或是用他的影响力，总能帮我把事情办成。”霍卡尔说。

对于门生该为担保人做什么，了解的人就比较少了。我们的调查显示，最重要的两点是表达信任和证明忠诚（61%的受访者同意第一点，49%的受访者同意第二点）。当我们问及潜在担保人时，62%受访者认为，门生应“承担责任、自我导向”；39%认为门生应“做到110%”；34%认为门生应“具备与我不同的技能和视角”。一位受访者这样总结道：“如果门生不尽一切努力，证明担保人支持他是明智的，他就是在浪费担保人的时间。”

埃德·加斯顿（Ed Gadsden）是辉瑞制药首席多元官（chief diversity officer），他强调，门生应及时让担保人了解关键进展、重要谈话、圈外支持者等情况。加斯顿记得他与已故的担保人、法学学者、美国联邦法官莱昂·希金博萨（Leon Higginbotham）的一次对话。他问希金博萨，从他们的关系中得到了什么。希金博萨说：“你跟我一点也不一样。交往圈子、所见所闻，都和我不一样。你拥有我没有的视角。”如今，加斯顿也希望自己的门生有这种特质。

大多数担保人培养门生并非为自己的利益，而是因为“想做正确的事”，并从中得到满足感。“通过把我拥有的传递给他人，我希望报答那些帮助我走到今天的人。”思科首席人才官安玛丽·尼尔（Annmarie Neal）说。

领导者只会把时间、注意力和人际关系资源投入到真正出众的人才身上。凯瑟琳告诉我们，那位副总裁吸引了她的注意力，是因为“他是那种人，你把他关在一个房间里，他能想出惊人的创意”。担保人也会选择那些特别渴望支持的人。辛西娅·里维拉（Cynthia Rivera）是房地美公司多元化事务的资深专家，她说：“门生必须证明，他们能最大限度利用我给予的东西。”

最成功的门生也不满足于只有一位担保人。在整个职业生涯中，他们都会留意寻找符合他们价值观或重视他们优势的领导者。他们会关注风格与自己互补的领导者，如为目光远大的领导者提供实践手段，或为习惯协作的领导者提供推动力。他们也会寻找可能从自己的关系网和专业技能中获益的领导者。

此外，成功的门生总会主动寻求个人发展指导、反馈和拓展任务。

辛西娅·里维拉记得，在职场生涯早期，她曾要求与公司执行副总裁见面。对方的助理坚持问她的目的，她说是私人的事情。在面谈中，她简述自己的履历和发展规划，请副总裁对她需要的技能和经验提出建议。“寻求反馈，而不是要求职位，”里维拉建议，“不要走进去炫耀简历。”这个策略成功了：谈话结束时，她得到了一位担保人。

赢得担保人只是开始。师徒关系必须时时维护、定期更新——这是门生的任务。成功的门生能认识到，维持担保关系其实和赢得担保人很相似：都需要完成任务、拿出卓越表现，并帮助担保人推进大目标。无论是面谈还是通过电话、邮件，他们都很重视定期沟通。他们会寻找机会建立纽带，也会设法支持担保人热爱的事业，并在组织之外帮助他们创造持久价值。

门生也可以自己成为担保人，从而加强与担保人的关系。教育和培养人才，可能是领导能力的最佳体现。简柏特（Genpact）CEO提亚加拉詹（Tyagarajan）就是一个很好的例子。在作为前CEO普拉莫德·巴欣（Pramod Bhasin）门生的17年中，他从零开始打造了非常成功的团队，充分证明了自己。“我需要找来有专业能力和思想的人，让他们接受我的愿景，这样他们才愿意从事看起来不起眼的工作，并像经营自己的生意一样投入，”他回忆道，“我能够吸引大人物，让他们兴奋，并保持兴奋。这是我事业发展的一个主要推动力。”