成功与失败都以10倍速进行的时代，企业丛林生存6大法则

编者按：本文来自笔记侠（ID：Notesman），封图设计：Holly，责编：清野。36氪经授权转载。

内容来源：2018年2月13日，新睿学院邀请尹哲女士出席“中国百亿企业向千亿跨越”主题活动，现场为多家知名企业CEO进行 《企业丛林生存6大法则—洞察冲破价值创造边界的力量》主题分享。笔记侠作为独家课程笔记合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

• “战略聚焦”是否真正聚焦于能够触发结构性增长的核心价值点？

• 当前增长的路径 X 路口，如何选择才能真正实现企业价值倍增？

• 企业如何把握价值边界突破的节奏，善用6条丛林生存法则？

一、洞察冲破价值创造边界的力量

你结构性增长了吗？ 

这个话题近期被越来越多次被提到，无论大小企业，身处何方。 

它作何解读？

结构性增长，被认为是不同于一般的自然增长，而是大幅度地超越一般行业平均增长率的突破性增长。

如产业升级，体现为： 

企业所在的行业平均增长率为个位数时，其结构性增长的期盼就是两位数增长； 

企业所在的行业平均增长率为两位数时，其结构性增长的期盼是成倍数的指数型增长。 

而构成结构性增长颇具挑战，能够持续突多次破天花板实现结构性增长的企业则更为之甚少。 

一众企业在通往千亿市值之路上竞相狂奔，

然而通道并不宽敞，

谁是下一个千亿明星，

谁具有黑马基因？

事实上，迈克尔波特PORTER的竞争理论也早对此有论述，无论企业选取什么竞争策略，高端市场还是低端市场，差异化竞争的战略或低成本的战略，你将发现在这个行业中，每个企业的价值创造水平似乎是有边界的，即价值创造平原。 

如下图从原点出发，半径距离一样。而依此我们暂且定义“结构性增长“为冲破价值创造平原边界的增长。

细分市场上的集中优势持续面临更新挑战

单纯的“战略聚焦”四字，无法让处于困局中的企业家们的心中疑惑释然。 

• 聚焦是否等于放弃未来的机会？

• 到底当前增长的路径X岔路口如何选择才能真正壮大？

声学行业的第一阵营企业的战略成长路径思考 

然而，结构性增长的触动扳机是因企业基因而异的，而且是天时地利人和的结果。旅途中的人或许无从判断哪一条路是正确的，因为他从未去过，但也正因为此，才充满向往。

如没有提前规划、研究路线、定酒店、买装备，可能他会匆匆忙忙错过了在为数不多的珍贵假期中能够有机会浸润在真正的风景地的底蕴中的精彩。但如果此旅人能够放开心境，欣赏途中的美景与惊喜，无处不风景，便也是资深驴友级别。 

对旅途规划与放开心境拥抱惊喜同等重要，对企业增长之旅亦如此。能够前瞻规划发展路径，但同时也能放开心境，欣赏并拥抱发展路径中的突变惊喜，才能有机会真正找到和突破增长平原。

不过，欣赏途中随机精彩风景的背后是对旅者生存与应变实力的深层次挑战。 

我们的研究和实践均发现：

主动地引领性布局结构性增长的蓄力却是优秀企业的共同点，它包括在商业模式、管理模式、人才模式上的持续探索、思考、决策。

二、面对增长的旅途，CEO如何抉择

当你带领的企业从一个业务跨入到多元业务的征程时，你如何选择路径、把握节奏，直接决定了你能否实现价值平原跨越，升级成功。 

我们发现每个诱惑，如何取舍；每个路口，如何抉择？ 

它需要企业家和业务高管们有清醒的“价值创造边界”综合意识（预判、洞察、内省与行动机制）。 

我们的研究与实践发现他们少了这种“边界意识”。 

在路上的企业家一旦进入“新型”业务机会就遭遇了不上不下的尴尬，使得新业务的尝试“就像婚姻里的围城，外面的人想进去，进去的人想出来”，结果是投资失败，错过早发时机。

只有冷静下来，看清楚婚姻是什么，自己要什么，对自己意味着什么，有否做好准备踏入婚姻的意识，才明白进入和不进入的选择如何做、何时做。

企业总是在不断调整自身的战略与模式，以突破所在的价值创造边界。但我们也能看到：

基于战略的内在逻辑思考不同，无论选择何种战略，也似乎存在着自己难以突破的界限，而这背后意味着选择了模式、战略、组织的模式，意味着有着突破不同的发展空间价值边界的力量。 

企业在价值创造边界上的停滞与挑战应对——未来已来，你来不来？ 

整个商业世界的竞争中，企业家在企业成长初期，面对的是一个竞争的市场，“天下没有新东西”，即使是BAT的创始团队在创业时，也同时有无数个同类业务在做。 

你的前期成长不过是基于企业创始人的资源和风格偏好，选择了可能致胜的一个细分缝隙市场，而且因为你集全身之力呈现出细分差异化和独特性，赢得了客户信任，业务开始增长，正如我们大多数创业公司以“极致产品”为口号。

不过随着业务量开始增加，你的细分优势很难在更大范围内扩散无论是跨地域，跨线上到线下，跨品类，尤其在今天的VUCA时代，你乐享的细分优势好景不长，就开始受到威胁。 

此时的你会逐渐发现在一个细分市场的成长逐渐地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利规模小，规模大利润薄”，这个尴尬时时挑战着你的业务经营智慧与关键资源把控水平，让刚刚放下心来的CEO们又开始夜不能寐。 

这是大多数企业成长面对的第一道坎，突破起来非常难。 

除非你找到了一个机会一条路，杀破重围，做到了超出一般行业水准的盈利能力（点上的极致优势-集中），才有机会得到真正的规模放大机会，而赢得另一维度层次的优势。 

而可怕的是，当这个模糊地机会来临时，企业往往很难把握，分不清是杂音还是机会，结果或者掉入多元化的陷阱，死于资源能力链条断裂，或者止步不前陶醉在原有优势区域难以自拔，慢慢死于环境突变后的缓死。

我们发现这个处于坎儿上的企业普遍面临一个管理盲点： 

高管们还在用熟知的惯性思维做新业务发展的投入决策，等于蒙着眼睛冲入未知的原始丛林，冲入了方知才狼虎豹四伏，但却欲罢不能。 

此时的企业最大的风险在于洞察力的机制缺失，对外界的洞察力，对自身的洞察力。创始的CEO往往在商业的洞察力上超出一般管理者，他们有着天生的商业敏锐度。

但是在不熟悉的领域里，往往被曾经成功的经历和经验迷惑，加之整个业务管理团队并不具备这种天生的敏锐度，因此整个组织就陷入了可怕的泥潭。

业务突破模型Break Through Model 

对大多数的企业而言，一个业务的自然成长至行业领先者，往往需要花3-5年甚至10年更长的时间。 

这个时间内，企业是逐渐形成了在这个领域上的全链条能力，从前端的合作资源、客户处理能力、产品设计及交付能力、供应链的能力，构成一个整体业务支撑能力。 

但当企业准备跨入到一个新的领域时，它往往期望在6个月内迅速构建一个曾经用6年的时间构建的组织能力。 

殊不知，一直在奔跑的企业尚没有真正构建一个可复制和优化的组织管理机制，如何达成此非常之战？商业模式的构建能力，组织能力的构建能力和人才生态的构建能力，无一不在挑战着整个组织。

此时的企业内大多数的高管团队仍然是大业务型领导，而非战略型领导，并且陶醉于直接面对业务拼杀带来的成就感。 

表面上是没有“时间”和“意识”来构建和梳理战略模式效能与组织能力，包括构建模式构建与战略落地的一整套管理机制，没有真正实现从“业务领导”变成“组织领导的跨越”。

企业内部机制和企业的高层管理者本人都没有完成这个物理和心理跨越。 

我们发现，这种状态的企业往往在走入新业务时容易折戟而亡。 

走入新业务前需要为新业务构建一整套战略思考及落地的机制

三、价值边界突破的节奏把握与6条丛林生存法则

企业的突破性成长是对某个价值创造边界天花板的突破，从而实现价值创造边界空间漂移。 

随着不确定的经济常态，互联网、大数据等的技术突破，以及更加广泛的全球化，今天的企业环境已经超越从前的想象，一个企业就是一个企业内外的生态系统，一个行业是一个生态圈，一个产业是一个三体的生态空间。 

你进入的生态圈不同，可能有机生长和延伸的规模空间和繁衍速度不同，如同沙漠上的绿洲与热带雨林的差异；但生态系统发展机制不同，有机生长有否，你参与互联有机生产的能力不同，则可能导致一个繁茂的热带雨林也可能变成植被被侵蚀的盐碱地。 

因此一个企业进入什么，如何进入，如何连接，如何储备，如何生长就不是孤立的考量。  

以下六大法则，逐次升级，难度不断增长。 

价值边界突破的丛林生存法则1——行业细分领域上的广度差异 

上下游企业形成一个行业链条。链条上的每类企业的盈利空间不同，其赢得竞争的细分领域成功要素也是不同的。 

每个关键竞争的要素点谐振形成一种有机的结构时，则形成了异化竞争力（广度差异），如技术标准、客户锁定、供应链平台的三点高地形成一个领先差异组合时，则形成了一种价值创造能力。

异化竞争力-广度差异形成的盈利能力 

价值边界突破的丛林生存法则2——边界突破的管理技术革命 

广度差异背后的能力组合不断优化时，则该企业在此价值创造的空间则更有竞争力，并且有可能在这个空间内成为领先企业，其经营的盈利能力水平将高于其他竞争对手。 

当支撑其高盈利水平的关键要素能够被复制或支配更大规模的资产时，则其跨越企业价值创造空间的可能性会产生。 

如丰田的精益生产模式突破是的丰田在很多细分产品市场的价值实现能力超出竞争者，实现价值边界的整体突破。但如果是通过资本并购简单实现资产的组合，而没有盈利水平的突破，则很难做到真正的价值边界突破，如通用汽车。 

边界突破的技术革命形成规模资产撬动的能力

价值边界突破丛林生存法则3——微笑曲线的系统谐振 

企业进入的行业/产业类型不同，行业盈利能力水平不同，可以延展的空间也不同，就像不同科目的生物链，他们的生存和演化的平均能力是不同的。 

行业链条上的微笑曲线的两端物种的价值创造能力相对更强。 

企业希望能够向微笑曲线的两端转移，但这种转移往往非常有挑战，往往是很难实现的。它需要更大更有实力的投资保证为其在新领域上、新资源技术，或是新创意品牌的蓄力来买时间。

一个集团型企业往往希望在一个点上的极速致胜实现行业领先地位之后，借助集团的资本优势构建两端的业务版图，但风险和挑战很大。 

因为新的行业企业不是自然形成，其多元组合后的竞争力往往应该是资本配置的优势而非“盈利能力+资本能力”的双优。缺乏双优能力的价值边界的突破的状态只能短期领先的，而未来再次跨越的潜力不足。

协同系统力≠单元盈利能力的简单叠加 

价值边界突破的丛林生存法则4——寻找跨越边界突破的藤 

今天当行业专业化分工越来越细，硬件越来越智能，软件数据化，数据云化之后，行业间的链条边界越来越模糊，行业的概念已经逐渐过渡到了产业生态的概念。

当较低级价值创造边界企业期望打破天花板跨入更高级的行业系统时，往往需要借助一根藤来实践突破，这根藤能够缠绕生态结构中的大树来建构另外一个系统的生态能力。 

也正如热带雨林中的灌木要呼吸森林顶端的空气和阳光，需要用藤来缠绕大树来实现。

企业也如此，声学领域的优秀企业歌尔，持续前瞻性地跟随大客户的能力，迅速成长为行业的领头羊，就是找到了一条条藤。 

这根藤有可能是技术应用链接或管理技术的突破。

但是，藤的缠绕并不能够真正实现下层级企业在新的价值创造空间的生存能力，它需要以此为基点构建系列关键要素的生长组合，才能够真正实现价值边界突破，成为更高级的生物系统。 

藤跨越后是制造这种生长能力，是商业模式构建、组织模式构建和开放性的人才生态构建的谐振。 

这种突破性的生长需要耗费巨大的能量，它的成功往往是适宜的温度、湿度和土壤营养的环境因素的综合支撑。有时，一场春雨或一场台风，往往创造了这种新气候的诞生和改变。但春雨或台风是有时间窗口的。 

因此，企业的跨越边界的漂移之前必须有足够积蓄能量，一旦启动就必须是以鼓点节奏完成，否则风口气候过后尚未形成竞争优势点，则不足以支撑跨界的漂移。 

因此很多企业家也在不断拷问自己，业绩没有明显突破时候，我们为未来的爆发积蓄了什么?

来源：某证券分析资料

边界突破=新竞争要素的结构组合+新生态构建 

价值边界突破的丛林生存法则5——边界突破的漂移式跨越背后蓄力 

技术+商业模式的突破在新型产业生态中有可能帮助企业跨越价值创造边界的层次。但是，商业模式的突破是对旧有生态的破坏或建立一个新生态。 

这个构建有时是突破性的，赢得市场的认可也一定是需要时间的，必须赢得看好其未来市值增长的投资者的关注和认同，才能有更充分的时间来实现快速的生态构建能力。

那就需要企业者更熟悉资本市场的规则和对未来行业有话语权的能力(包括规模影响力、技术标准的影响力、生态结构中的影响力)。如腾讯、华为等。而汽车领域的特斯拉被称为有可能是第四次革命，但关键视其规模化生态建构能力。 

突破力量来自技术话语权+商业模式的组合

当企业尚不具备生态结构中的话语权身份之时，你需要傍大款，跟随大玩家，一起创新，一起构建生态，以分享未来生态的溢价利益机会。

与此同时构建机会背后的战略性业务的落地系统，以此撬动和构建下面四维度的VUCA时代的组织能力探索与跨越。其核心的核心是促动CEO及高管团队的真正成长是否有伴随企业的成长而成长。 

价值边界突破的丛林生存法则6——丛林有风险，进入需谨慎，凭商业模式创新突破的风险

新的商业模式的物种出现也可能会跨界打劫，出现在更高价值空间的边界上。但新的商业模式借助风口期的资本助力形成生态能力的路程中，存在巨大风险的考验。 

如果其未能构建其核心技术或管理技术优势，则再次突破边界的可能性不大，甚至非常有身价性命风险，如乐视贾老板的故事，再好的理念如果没有组织能力、人才生态的支撑与锤炼，也会成为空中童话。 

乐视凭借商业模式的创新赢得市值预期

如没能建立技术优势或利润中心业务的盈利能力，

则面临更大风险 

FACE BOOK背后的镜像警示

四、丛林法则的背后的深层驱动因素探究

麦肯锡价值增长的策略 

价值创造源于两种财务维度的增长：盈利能力（利润率），资产管理能力（资产回报率）。超出行业水平的盈利能力，能够吸引并撬动更多的资产规模。这在瑞声的千亿市值的热潮中表现得非常明显。

但其背后的力量远非表面的财务数据可以看到。

从一个新业的布局到突破性战略是长达7~8年的布局，是在布局中综合实力与格局的体现。

因此对上市企业，其价值创造能力取决于三种营运能力的加总：盈利能力+资产管理能力+市值管理能力。但背后是更深层价值驱动因素。

价值创造树的驱动因素

股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计。 

期望的变化对股票的决定作用，有时候超过了公司的实际绩效所起的作用。 

因此，清晰的有说服力的战略规划和战略落地的管理机制，不仅将使资本市场能充分了解公司的价值和未来方向的驾驭能力，而且会成为真正构建组织能力的指南针。 

但我们发现企业战略制定与落地的意愿不缺，也可能因此借助外部顾问的帮助梳理了战略澄清和战略落地的体系。 

但是，更关键的是自身没有真正构建一种战略管理的能力，并建立战略一致性检核看板、战略决策机制与战略执行机制，从高层团队到个人承诺的持续变革力。

这就需要一个优秀的战略管理委员会的存在和战略管理的组织能力构建，需要1-2年的时间真正形成。

这往往是一个企业冲破百亿市值到千亿市场跨越的几大关键难点之一。这需要企业领导们具有两大关键学习能力：应变力与认知力，它们之于企业的发展生存创新同等重要。

结尾：最喜欢的一句描述企业生长的一句话，送给最精彩的CEO们。 

我们置身于成功与失败都以10倍速进行的时代。——Andy Grove

在这样一个混乱与变化加速的时代，机会不断涌现，却又瞬息消失。竞争对手、科技、顾客面、供应面、协力产业，乃至於有关的规范制度的转变，已带来一个10倍速时代。我们必须学会寻找“策略转折”点。