安迪·格鲁夫辞世，“偏执狂”和“经理人的导师”永存

编者按：今日，全球科技界商业领袖、前英特尔CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）辞世，享年79岁。为了纪念这位伟大的科技界领袖，36氪特选出顶级风险投资人Ben Horowitz 对安迪·格鲁夫的管理经典《格鲁夫给经理人的第一课》的读后感，一起重温安迪·格鲁夫的经典之作。

安迪·格鲁夫是个传奇。他小时候生活在纳粹和苏联的压迫之下，后来来到美国，1968年加入英特尔成为第一批员工，担任工程主管，1979年担任英特尔的董事长，1987年担任CEO，后因身患前列腺癌卸任CEO，但是直到2004年，他一直是董事会的主席。在他领导期间，英特尔成功从一家储存器芯片制造商发展成为全球最大的半导体制造商，公司收益从19亿美元提高到260亿美元。安迪·格鲁夫著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》等图书，对无数人产生了深远的影响。

Ben Horowitz 是全球最受推崇和最成功的风险投资者之一。他所著的《创业维艰》是一部创业人士必读经典，改变了很多人对创业的想法。Ben Horowitz 对安迪·格鲁夫非常赞赏，在阅读到《格鲁夫给经理人的第一课》时，他的感受如下：

我最早是在 1995年 读到《格鲁夫给经理人的第一课》的。那时候既没有博客也没有 TED Talks 教我们如何创业。实际上写给像我这样渴望创办经营一家公司的人的书几乎是一片空白。

在这种背景下，《格鲁夫给经理人的第一课》拥有了近乎传奇的地位。所有最优秀的经理人都知道它。顶级的 VC 把它交给创业者，有抱负的硅谷领袖对它手不释卷。这位英特尔 CEO 花时间教给了我们一项基本的创业技能：如何管理。这些技能令我们所有人惊叹。

这不是鸡毛蒜皮，因为英特尔被认为是技术界最好的公司。它完成了自己有史以来最伟大的变革：在成立 10 多年后从内存转做半导体。此外，英特尔运营有着传奇般的精准度，这使得它能够带着高度的自信做出数十亿美元的投资。如果你想找一位高水平的经理，英特尔就是理想之地—但想让人离开硅谷管理最好的公司你得需要好运气。

安迪本人也是传奇。他成长在先后被纳粹和前苏联占领的匈牙利的犹太家庭。来到纽约时，他既不会说英语又几乎身无分文。后来他去纽约市立学院克服了语言问题，又在加州大学伯克利分校拿到了博士学位。在仙童半导体公司工作时这位母语不是英语的人已经能用英语写一本半导体的重要教科书了。也因为此，在 1968年 创立英特尔、并把它建设为那个时代的种子技术公司之前，他就已经被视为科学先驱了。后来，在 1997年，时代杂志因为他所取得的近乎不可能的成就而把他选为当年的时代人物。

这也是《格鲁夫给经理人的第一课》如此非凡的原因之一。安迪·格鲁夫，孤身白手起家创办英特尔之人，停下了手头的工作来教我们他的魔术。而且还不是找枪手代笔—这本书是他自己写的。这是多么不可思议的一份礼物啊。

当我终于把书拿到手时，封面让我吓了一跳。这本 1995 版的封面是安迪站在英特尔标志前的一张照片。跟我见过的所有其他 CEO 照片不同，安迪并没有穿得西装笔挺的。头发也没有梳得油光发亮，也没有双手抱臂摆出一副威风的样子。没有，安迪只是一身平时的打扮，工作牌还挂在皮带上面。我当时还楞了一下：“那个是工作牌吗？拍封面的时候他居然连工作牌都没取下来？”

现在回想起来，这个封面是完美的。只要你开始阅读就会明白，安迪·格鲁夫就是那么的实在。他没有时间去摆拍一张好看的照片或者抬高自己。他是为了我们写这本书，但如果我们要根据他照片拍得怎么样来决定买不买的话，那损失的是我们。他的时间没有放在怎么拍照而是放在写书上面。他不仅给我们上课，还从逻辑上和情感上把它们关联起来。我们能够真正理解和感受到他要表达的东西。

我马上就从第一章的标题感受到了这种风格的冲击：“生产的基础：做早餐（或者大学毕业、编译器、定罪……）” 好吧，我感兴趣。做一个半熟的鸡蛋跟我们建了多少监狱到底有什么关系？结果证明关系还挺大的。高产出管理通过教育我们在跟人类系统打交道时适当的系统设计的重要性来开篇的。

接着安迪给我们展示了如何利用这些相同的原则去理解社会应该怎样运作。它的实现不是说需要更多孩子上大学而不是进监狱，或者要求我们建更多的学校而不是监狱。实际上，这反而会事与愿违。识别复杂系统问题是一回事。解决它又完全是另一回事，而安迪则列举了解决问题的工具。

经过这些年，我开始认识到《格鲁夫给经理人的第一课》是一部真正的杰作，它的天才之处至少体现在 3 个核心方面。首先，它只用少到一句话的篇幅就解释清楚了次等一点的作家用整本书来说明的概念。其次，它不断揭示了全新的管理理念或者旧标准的新观察。最后，大多数管理类书籍试图教会的是基本的能力，而《格鲁夫给经理人的第一课》教给读者的是如何卓越。

安迪用这个经典的方程式来介绍管理：

经理的产出=他所在组织的产出 + 受其影响的周围组织的产出

表面上看似乎很简单，但他却阐明了经理与独立贡献者的基本区别。经理的技能和知识只有在用来充分发挥手下作用的情况下才有价值。经理大人，你比公司的任何人都更懂得我们产品的病毒循环？这一点毫无价值，除非你能有效把这一知识交到给组织其他人手上。经理干的就是这个。不是看你有多聪明、多熟悉业务，而是看这些东西如何转化为团队的绩效和产出。

如安迪所述，作为发挥这种杠杆作用的手段，经理必须理解：如果有人不干自己的工作，原因只有 2 个。要么不会做，要么不想做，也就是说要么没能力，要么没动力。这一洞察让经理可以极大地聚焦他的努力。改善员工产出所能做的就是激励和培训。除此以外别无他法。

在描述计划过程时，安迪用下面的睿智之言概括了他的要点：“我已经见过太多认识到今天差距的人非常努力想要确定做出何种决定才能缩小差距。但实际上今天的差距代表的是过去计划的失败。” 希望年轻的读者没有错过这一精干的至理名言。如果说在开发产品方面你只能理解一件事情的话，那你必须理解的是这个：在过程早期阶段投入的精力可以有 10 倍回报，而在计划末期投入的精力会有 10 倍的负回报。

这本书用了整整一章节的篇幅来介绍经常被疏忽但又是至关重要的管理工具：会议。安迪让我们用新的眼光看到这一最古老的商业原则。他用第一原则来教怎么开会，即从如何进行一对一会议开始。英特尔 CEO 居然花时间解释如何进行一对一会议，这看起来似乎不可思议。

他为什么要这样做？结果证明，一对一会议不但是经理 / 员工关系的一个基本要素，而且可能还是经理获得组织知识的最好来源。根据我的经验，不进行一对一会议的经理对组织发生的事情理解得很少。

安迪总是由浅入深。比方说，现在的人参观技术公司的时候往往注意到的是环境如何的休闲，但却很少有人解释清楚为什么要这样。实际上，许多 CEO 只是随大流却不理解为什么要这样，但安迪却给出了完美的解释：

一位对我们管理风格感到困惑的记者曾经问我：“格鲁夫先生，你们公司强调平等主义那些看得见的信号，如非正式着装、用分区代替办公室等，难道不是有点做作吗？” 我的回答是这不是做作，而是生存问题。我们每天都必须让掌握知识权力的人和职位权力的人打成一片，一起做出会影响我们好几年的决定。

这部书用这种方式很快直指复杂问题的核心。它提出并处理了最棘手的管理问题。安迪提出了是否应该跟手下成为朋友的问题：

每个人都要替自己决定什么是职业的，什么是合适的。不妨这样测试一下，想象你自己要给朋友进行一次艰难的绩效评估。你会不会感到畏缩？会的话不要在工作上交朋友。如果不受影响，你有可能成为个人关系会加强工作关系的那个人。

通过把这一过程分解，他把困难的事情变得可管理了。

最后，《格鲁夫给经理人的第一课》的力量在于它造就的是专家而不仅仅是能胜任的经理。

任务相关的成熟度那一章节就是一个很好的例子。这部分我个人感受非常深，因为它教会了我面试时如何提出最有用的管理问题：“作为经理，亲力亲为跟甩手掌柜哪个更好？”

这看起来似乎是非常简单的问题，但却能筛选掉从未仔细思考过这一问题的 95%的经理人选。如安迪的解释，答案是要看情况，特别是员工情况。如果员工对任务不熟，那手把手培训是必要的。如果员工更为成熟，那授权是有保证的。这一点安迪提供了一个很好的例子：“下属工作做得不好。我助理的反应是：‘他犯错是必须的。这才能学到东西！’ 这里的问题是下属的学费是客户交的。这绝对是错误的。”

最能反映安迪格鲁夫的章节也许是最后一章，“为什么培训是老板的工作”。管理所谓知识经济的人往往认为自己的员工都很聪明，根本就不需要培训。那为什么我们作为顾客看到服务员连接受订餐这么简单的任务都培训不足会大吃一惊呢？安迪的解释出色地纠正了这种概念。然后他挑战我们，让我们想象一下如果员工没有得到适当的培训的话，复杂工作的那些客户会怎样的怒不可遏。最后，他重申了自己的观点，经理影响员工产出只有两种手段：激励和培训。如果不做培训，基本上就算渎职了一半。

整个章节读者都能感受到安迪对培训和教导的强烈热情，因为最终，他压倒一切的身份还是老师，无论是字面意思还是内涵。

读过《格鲁夫给经理人的第一课》这么多年过去了，我终于第一次见到安迪。一见到他，我就抑制不住兴奋的心情，表达自己如何喜爱这本书的话马上脱口而出。安迪用典型的格鲁夫风格回应道：“为什么？” 这种回应出乎我的意料。我还以为他会说 “谢谢” 之类的话而不是 “为什么？”。但这就是安迪。他总是在教育，总是对每一位学生有更大的预期。

对此回应完全猝不及防的我勉强拼凑了一条自认为好的理由：“我读过的所有其他管理类书籍解释的都是琐碎的东西，但您的却触及真正的问题。” 听到了这个，这位老师变得柔和起来，并用这个无价的故事予以回应：

你对管理类书的说法很有趣。最近我家里的书架都已经满了，所以我面临一个选择。要么扔掉一部分书，要么买一个大一点的房子。做出决定不难，但该扔哪些书呢？然后我想，管理类的书！不过我有个问题。我收到的管理类书籍里面几乎每一本都是作者送的，并且还有亲笔签名。把这些好看的签名都扔掉我会很难受的。所以我把每一本书的签名页都撕了下来然后再把书扔掉。现在我有了厚厚一叠漂亮的签名页了，而且也有很多空间留给好书了。

我还真没见过其他人有过安迪这样的故事。他在坚持思路清晰和表现的最高标准与对人的尊重之间做出了平衡，这种平衡是独一无二的。有谁对写作要求的门槛会那么高，书得足够好才能放得上他的书架呢？但你一样会被这一事实触动，以至于希望他能够读一读你的作品，哪怕只是保留一页签名也好。

后来到 2001年 的时候，我又见了一次安迪，我问他最近尽管很多 CEO 告诉投资者说自身业务依然强劲但经营都未达预期的问题。当时正值第一波互联网公司泡沫破裂将近一年，所以我对他们那么多的人没有看到这一点感到惊讶。安迪的回答是我想不到的：“CEO 永远会按照好消息的先导指标行事，但只会根据坏消息的滞后指标行动。”

“为什么？” 我问道。他用整本书都体现出来的一种风格回答道：“为了成就卓越，你必须成为乐观主义者，因为根据定义你要努力实现大多数人认为不可能的事情。乐观主义者大都不会理会坏消息的先导指标。”

不过这一洞见不会出现在任何一本书里。我建议他写写这方面的东西，他的回应是：“为什么要这么做？写不按照人性行事的书纯属浪费时间。就好像想要阻击彼得原理（见附注）一样。CEO 必须是乐观主义者，总的说来这是好事。” 典型的格鲁夫。他总是令人吃惊的敏锐，能看清每一个人的缺陷，尽管如此，他仍然比任何人都相信人的潜能。也许这就是他要花那么多的时间教我们变得更好的原因。

这些年能够从格鲁夫身上学到东西是我的荣幸，很兴奋那些新接触《格鲁夫给经理人的第一课》的人能分享我的体会。他是我所认识的最好的老师，我知道，你会享受这本了不起的书的。

*附注：彼得原理是管理理论的一个概念，指的是根据候选人当前角色的表现，而不是基于他在候任职位的相关能力来挑选职位候选人。这样一来，每个员工都趋向于升迁到他所不能胜任的职位。