时代转折中的苏宁

2004年4月某日，凌晨，北京二环，当时已年过不惑的张近东仿佛对初春深夜的寒冷浑然不觉，“我就在这里一走走一两个小时，不停背诵着过会时可能被问到的问题。”

十几年已经过去，那个无法入睡的夜晚依然像发生在昨天，在张近东记忆中，那是个“比高考还紧张”的夜晚：“要是过不了会，企业就会面临灭顶之灾。高考是一个人的事，但如果我没有搞好，就是整个企业的事情。”

上市，是张近东和苏宁面临的第一个巨大挑战，而这样的挑战将贯穿他们未来十年甚至更长时间。 

和他最重要的竞争对手黄光裕、马云、刘强东相比，张近东一向低调，但在中国零售行业高速发展的二十年中，他和他麾下的苏宁始终在求新变换节奏：砍掉批发业务转向电器连锁零售、从专注线下业务走向线上线下结合、牵手阿里巴巴进入集团军时代、布局智慧零售……“我们就是要敢于挑战，沃尔玛太重，亚马逊太轻，我们不大不小不伦不类，但又面临一个最具有开放创新的市场，沃尔玛根本不敢去面对这些东西。”张近东曾如此对《深网》表示。

尽管如此，外界依然对这家拥有25万员工、年销售额超过3300亿的超级零售巨头充满质疑。自从2014年苏宁出现上市以来的首次扣非净利润亏损之后，苏宁主营业务盈利能力就处在挣扎中，财报显示其盈利主要来自门店资产转让、出售子公司甚至是出售阿里巴巴股票。在电商领域，虽然苏宁还处于高速增长期，并已将几个老对手国美、当当、亚马逊中国等远远甩在身后，但与中国电商两极阿里巴巴、京东相比，苏宁仍有明显差距。

比上不足比下有余，张近东自然希望能够找到推动苏宁进入下一个时代的发动机，不过一个重要的因素依然与资金有关：重金投入的苏宁小店仍处于亏损之中，甚至短期内看不到回报的影子；砸下真金白银购买的版权+球队让苏宁在体育圈拥有一席之地，可变现困难让苏宁体育持续巨额亏损。 

更重要的是，与已经拥有张勇的马云、拥有徐雷的刘强东相比，张近东身边还缺乏一个得力“二把手”。李斌、侯恩龙、金明等人先后被外界认为拥有“话语权”的高层，这个位置最新的名字则是苏宁老资格孙为民。据《深网》了解，在相当长的一段时间内，这位与张近东同龄的前南京理工大学教师都处于苏宁的权力顶层。

但年龄限制了孙为民的进一步发展，在一次私下的交流中，张近东曾直言，“孙总（孙为民）比我还老呢，好多人说你们苏宁没人了，又是张近东又是孙为民，现在都是70后的总裁，以后就是80后的总裁。”来自苏宁内部的消息也显示，在最近苏宁几次内部会议上，孙为民都不再扮演“二把手”角色。

少帅或许是一个不错的选择，在今年苏宁的控股集团年终大赏中，张近东亲手将苏宁最高奖项“董事长特别奖”颁给了儿子张康阳。张康阳从小学习成绩优异，高中时在美国曾经获得诸多理工科奖项，最终他选择宾夕法尼亚大学沃顿商学院，并获经济学学位。毕业以后张康阳选择进入投资行业，曾经在摩根士丹利资本市场工作，主要负责香港、美国市场企业的手法上市、投资并购和融资等工作。

去年拿到“董事长特别奖”后，张康阳的反应是：“董事长和包括一直看着我长大的所有同事们，领导们，也会特别欣慰。”但在目前，主要精力还在意大利的张康阳还无法成为张近东在国内的依靠。

对于张近东而言，2004年4月那个寒冷夜晚最终有了一个不错结尾，该年7月21日苏宁电器在深交所上市，上市当日以32.7元收盘，上涨100%，后持续10个多月成为沪深两市第一高价股。不过这还远不是整个故事的结局，随着人口结构的自然变化，消费者正在进行更新换代，消费观点也在进行迭代升级；另外，新兴的技术改变了原有的销售方式和购物方式，自然也改变了零售渠道。 

虽然为人低调，但张近东内心甘于冒险，苏宁也并未停止自己转型升级的脚步，2019年仍然继作连连，跨入万店时代后，苏宁易购成立五大商品集团，随后苏宁集团收购万达百货，宣布将利用大数据、人工智能等技术手段对百货行业进行整体数字化改造。

明年是苏宁成立30周年，面对零售业的不停变革，张近东曾对《深网》强调：“当年估值从1500亿到300亿，苏宁承受了巨大的压力。但我认为苏宁首先战略是对的，战略模式也是对的，苏宁有资源有资本有实力，有的时候也是剩者为王。”

这些持续变动能让苏宁找到那个终极答案吗？

高维打低维：民营资本抬头

1984年，张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京鼓楼区一家区属企业。他在工作之余承揽了一些空调安装工程，并获得了10万元创业资本。1990年，27岁的张近东在南京宁海路一间不足200平方米的小门面里创立了当时国内最早的电器专营店：苏宁家电有限公司。 

这是一个充满梦想的时代，同为零售行业重要人物的物美创始人张文中曾用两个成语来形容创业时的心情：义无反顾、无所顾忌。“苏宁真正快速发展是从1992年南巡讲话之后。”在回忆苏宁发展史时张近东也经常如此描述，那个年代一台空调的价格大概在四五千左右，这完全不是普通家庭能够承受的价格，更何况由于需要凭票供应，售卖空调渠道主要是国营商场。

1978年，国内由计划经济转为市场经济制度，不再抑制物料生产和销售，希望通过投资和扩大内需来拉动经济增长。1984年，国内开始部分放开价格（价格双轨制），经过1988年-1992年艰难的价格闯关，实现了从计划经济到市场经济体制的转换。回头来看，苏宁正是家电零售业在计划经济格局下，最早进行市场经济尝试的典型代表。

但竞争对手不会因为你的选择正确而自动消失，对于当时的“小舢板”苏宁来说，南京的国营商场看起来就像无法战胜的航空母舰：南京最早的老字号——中央商场诞生于1936年，另一家老字号南京市百货公司新街口商店（简称新百）则是南京第一家上市公司，还跻身当时中国十大百货公司行列。

不过张近东找到了解决办法。

和冰箱等家电产品类似，空调是典型季节性商品。淡季时，空调厂商往往选择让部分工人放假回家，生产力也可能不足旺季时一半，造成了巨大浪费；旺季时，工厂即使开足马力也无法满足消费者需求。这样的反差下，张近东推动苏宁进行“淡季订货、反季节打款”的新模式，在淡季时苏宁投入资金让厂家有能力进行备货式生产，增加库存转移到销售旺季时释放。

今天这种模式看起来已经司空见惯，但在销售方式相对僵化的九十年代，这无异产生了“二向箔”似的打击效果：1992年时，苏宁已经成为春兰空调全国销售第一大户。

模式创新之外，以安装起家的张近东还首先意识到了“服务”在零售行业中的意义。和其他产品相比，空调在出售时只能算一个半成品，只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正使用空调，而且还需要后续的保养和维修。苏宁刚刚成立后，就成立了一支超过百人的专业自营服务队伍，从送货开始提供安装、维修、保养全系列售后服务。

回忆当年，张近东对《深网》介绍了建立服务团队的初衷，“和其他商品相比，空调是半成品。这意味着空调的销售渠道不但要提供商品，还要提供服务，赶上一些红白事或者家里有老人小孩，需要空调的话对时效要求很高。那时候苏宁的员工经常几天几夜不睡觉，买空调的队伍排成了长龙，各种交通工具就要排几千米。”

“服务业”甚至成了苏宁上市时的核心因素，“（上市时）我也面临一个问题，苏宁和国美有什么区别。我的回答是国美是卖彩电起步，那时候彩电是紧俏品，都是搭配其他商品卖的，你只要把商品运进来，就搞定了；苏宁是卖空调起步的，空调是个半成品，我要去用户家，去安装去维修，所以我说苏宁是一个做服务的企业。”

仅仅一年，苏宁空调销售额攻破1亿元大关，在南京空调市场上占据七成份额，这引发了南京八大商场的集体围攻，八大商城宣称如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。张近东后来回忆起这件事时仍然透露着不平：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国营商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”

这些僵化的依赖“有形的手”的庞然大物们终于无法再压制新兴业态的挑战，更有活力的、符合市场需求的零售渠道商们终于站到了舞台中央，中国大零售时代的幕布正式拉开。 

苏宁上市后，外界还仅仅认为它只是家五金家电连锁店，未必能继续保持成长性，上市当日苏宁的总市值也只有30亿元左右。不过此后近6年时间里，苏宁电器演绎了中小企业的成长“神话”，2010年总市值达到700多亿元，增长35倍。

回忆起起上市心态时，张近东对《深网》表示：“有人说我当时上小了，不应该上中小板，应该上主板，但我们是第一批民营企业，以前都是国有企业，没有民营企业，在不同的阶段，企业发展面临不同的问题。“

战外资：线下连锁兴起

外强中干的国营商城很快被以苏宁、国美、物美为代表的一批国内新兴零售业态甩在身后，但更新的挑战接踵而至。

1992年，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》出炉；同年，中日合资的上海第一八佰伴在浦东开业；1995年，法国零售巨头家乐福进入中国，第一站选在北京；随后麦德龙以与上海锦江集团合作的方式，正式进入中国；沃尔玛、易初莲花（后更名卜蜂莲花）、欧尚、乐天……在那个品牌意识还不强的年代，国产品牌还没有意识到“洋品牌”的来势汹汹，但经过市场环境冲击的零售渠道商们却通过这些海外的先进业态推开了新世界的大门。 

上世纪五十年代，山姆沃尔顿在美国开办了一家杂货店，一年后他把杂货店赢利的近五万美元进行再次投资，以整修店容及购买更多品种的商品。赚钱、再投资、再扩张，这样的连锁模式成为了日后沃尔玛发展的核心逻辑：20世纪70年代末，沃尔玛分店达二百七十六家；20世纪80年代末，沃尔玛已经拥有自己的一千四百零二家分店。

这种新鲜成熟的连锁商超模式迅速成为了中国零售企业近距离的模仿对象，大量国内商超品牌诞生，并开始尝试连锁经营：1991年，联华超市在上海创立，重点辐射长三角；1995年冬天，高中没毕业、当过兵、做过啤酒代理的张轩松，在厦门开了一家叫“古利微乐”的超市，这是永辉超市前身；食品业务员王填则在家乡湖南湘潭开出了第一家步步高超市。一些有经验的国际零售行业巨头（家乐福、沃尔玛等）管理人员纷纷被国内零售企业挖角，家乐福甚至被誉为中国零售界的“黄埔军校”。

苏宁擅长的家电领域，最强大的海外对手是美国最大消费电子零售商百思买，这家曾经进入世界500强的零售巨头，曾被全球电器零售企业追捧和学习。在中国，百思买选择了自建和并购双向的扩张模式。2006年5月，百思买1.84亿美元收购国内本土企业五星电器75％股份，并在上海徐家汇建立第一家百思买门店。

不过和商超、百货领域的被动应战不同，在百思买进入中国前，苏宁就因为空调行业的变化已经提前进入了“连锁”模式。90年代末，随着消费水平提升以及空调价格下跌，全国已有300多家空调厂家，充斥着100余种品牌空调由供不应求转变为供大于求。许多制造商不得不选择直接渗透零售市场，比如苏宁曾经最好的合作伙伴春兰以及现在的格力等。 

市场环境的变化让张近东先后打出两张手牌，第一张是：缩减批发业务、自建零售终端。1996年3月，苏宁旗下第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张；1996年5月，当时国内最大的空调专营商场丁家桥商场开业；1997年苏宁先后在全国各省市重要市场，建立了30多家空调专营店。这无法让张近东满意，于是他又打出了第二张牌：从单一空调经营转向综合家电经营。1998年，当时中国单店营业面积最大的综合电器店苏宁电器大厦正式开业。该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，在落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，但张近东却表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场。”

两张手牌最终打出了“连锁”效果，很快苏宁全国的空调专营店都转型成综合家电卖场，与此同时苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年2.2天开一家店，2006年不到两天就开一家店。

在当时苏宁的封闭式会议上，张近东如此描述：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商就越依赖消费者。因此竞争的焦点，将不再是采购供应环节而是销售服务环节，终端的效率直接决定了制造商的效益。这时传统的由生产商到消费者的正向物流，就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’。对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。”

苏宁方面对《深网》表示，这是苏宁的第一次重大转型，“面对着供大于求的市场形势，单一产品的经营已不足以支撑企业持久快速的发展，这要求苏宁必须要突破。因此，结合市场背景，苏宁做出了专业零售转型综合连锁零售的决定。”

提前做好准备的中国家电零售企业们没有给海外巨头百思买留下生存空间。据百思买官方数据显示，在其进入中国市场五年后，仅仅新开9家门店，即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比也微不足道。进入中国市场5年后，百思买宣布关闭旗下9家门店，并将其在中国的剩余资产和业务全部交给五星电器。2014年12月4日百思买宣布出售五星电器，彻底退出中国零售市场。

战电商：线上线下成一体

2004年，一家年销售额达到70亿美元的超级零售巨头正式进入中国，贝索斯麾下的亚马逊先后接触了国内电商平台当当和卓越，并最终选择以收购卓越的方式进入中国。一年前，淘宝网正式在湖畔花园创立，晚于卓越、当当等多家国内电商平台，但这家全新的C2C平台最终改写了整个中国电商甚至是零售行业的历史。

此时的张近东还没有意识到电商的魔力，他正忙于带领苏宁应付来自国美的挑战。这是中国家电连锁零售行业最好的时代，伴随着消费者生活水平的提升，家电成为刚需，在福布斯中国富豪榜上，国美创始人黄光裕曾登顶，张近东也曾进入前五。

一次意外中止了家电零售行业双头并进的时代，黄光裕入狱，国美爆发内斗，苏宁抓住机会，将宿敌远远甩在了身后。2009年，苏宁甩开了老对手国美电器，成为家电连锁零售行业最新的、独一无二的霸主。

但一个全新的、强有力的、更适应时代的竞争对手已经来到了苏宁的面前，在通过降维打击击败国营商场后，张近东发现自己变成了那个“低维”选手。 

2012年前后，曾经风光无限的传统零售业开始面对第一次困局。苏宁电器上半年的净利润下滑近30%，老对手国美上半年销售收入同比下降22%，净利润亏损5亿元。随之到来的是第一波关店潮，国内的李宁、上海第一百货、春天百货，国外的家得宝纷纷关店。

从巅峰滑向深渊往往不是“呼”地一下到来，蹑着足尖的危机像一条黑曼巴蛇悄然而至。

这部分市场空间迅速被电商抢占。2011年5月26日，支付宝拿到了支付牌照，这彻底改变了零售行业的历史。网上订货、电子支付、送货到家逐渐成为零售行业的日常（在此之前，淘宝用户还在采用面交或邮局汇款的交易模式）。2012年双十一当天交易额已经超过200亿元，这超过了很多实体零售巨头一年的数字。

在那个年代，实体店甚至被称为电商的“试衣间”。根据行业数字显示，在2013年时超市和便利店毛利率在15%~20%之间，百货店数字为20%，专业店和专卖店为20%~25%，大型超市毛利率最低仅15%左右，所有实体零售业态三季度毛利率与往年相比都有明显下滑。要知道，在2009年之前，电商还被传统零售渠道视为“下水道”。但现在，电商早已成为了整个零售业态的风向标。在整个产业链中，电商不仅抢占了传统渠道的市场，甚至在倒逼整个生产行业发生巨变。

传统零售发展最迅速的十年已经过去，现在君临天下的是更符合时代的电商模式。

芒刺在背，张近东隐约感到了寒意。作为全国政协委员和人大代表的张近东曾多次提交电商提案，如电商平台首问负责、系统屏蔽网络假冒伪劣等，这被视为传统零售渠道对电商的集中反击，“苏宁就是经常面对这样的挑战，在两会的时候被攻击的多了，马云（阿里巴巴董事局主席）拿着‘机关枪’对着报告，说我们的实体店面要店租啊，根本没有办法生存，要全部关掉啊，未来只有电商等等。”

2012年，线上线下矛盾彻底激化，几家国内零售业巨头在家电战场掀起价格战，史称“815”之战。在京东集团创始人刘强东以微博形式宣称所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上，将派员进驻苏宁国美店面后，苏宁易购和国美也宣布加入此次价格战，苏宁表示包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，已购买消费者将获两倍差价赔付；国美方面则表示网上商城全线商品价格将比京东商城低5%，且保持线上线下同价。

但这场零售游戏的本质是，找到对手的缺点，强化自身的优点。2009年时，张近东就已经决定转型互联网，2010年苏宁易购试运行拉开了苏宁向互联网转型的帷幕。2013年苏宁更是宣布，从6月8日起，全国所有苏宁门店销售的所有商品都将与苏宁易购线上实现同品同价。 

这是一场不被外界看好且压力巨大的转型尝试，以几乎同时间发力电商的国美为例，2012年国美上市公司出现上市以来的首次亏损，营收同比下滑20%，净利润为亏损5.97亿，发力电商业务是主因。其业绩公告显示，电商销售收入约44亿不到总营收的10%，亏损率却高达15%-20%，导致上市公司亏损5亿。与之类似，苏宁在2012年一季度净利润同比下滑15%，是自2005年上市以来最糟糕业绩。 

更多的零售渠道也纷纷投身电商浪潮：2009年，中关村最典型的3C卖场海龙和中搜公司建立了大久宝网站，试图打造一个B2C平台，但其很多商品的明码定价甚至比骗子的价格还要更高，网站更是流量羞涩；2010年12月，大久宝不得不转型为价格比较网站，为淘宝、京东等电商平台进行导流；在连锁超市方面，沃尔玛收购一号店，大润发推出飞牛网、华润万家推出e万家等。

这些尝试都难称成功，2013年国美和苏宁做出了截然相反的选择。国美收缩电商业务，指出线上应服务于线下，电商业务首先考虑盈利，重回线下扩张模式，并在年底国美在线和库巴网合并。国美方面表示，短期不会加大对电商业务的投入，并表示国美目前的发展重点是回归家电零售主业，大力推进在三四级城市设店。

而张近东则非常激进，继续强化电商业务，表示苏宁易购要做到“十年3000亿”销售额、“网上再造一个苏宁”。2014年，苏宁营业亏损14.59亿元，只是通过资产运作获得8.66亿利润，放弃激进策略的国美则在上市公司实现盈利。

牵手阿里：中国零售的集团军时代

2015年8月，张近东忽然扔下了一个重磅炸弹，苏宁宣布与阿里巴巴进行换股。

在此之前，谁也不会料到国内最大的线上和线下零售平台，曾经势同水火的两家公司，竟会在毫无征兆的情况下选择握手言和。阿里巴巴在官微上公布了消息：阿里巴巴与苏宁云商达成全面战略合作，阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行股份，占股19.99%，成为苏宁云商第二大股东；同时苏宁将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份，占总股本1.09%。

“两家公司之前确实有竞争，不过我和马云一起聊的时候，发现双方对很多问题的看法非常接近，有合作基础。”张近东道出苏宁牵手阿里巴巴的细节，“我们两个月前开始谈合作，是一个高效的决定。在两天之前，即便在苏宁内部，这也是高度机密的事项，只有少数几个人参与。”

4年过去，苏宁已经卖出了阿里巴巴的全部股票并受益颇丰，但这次合作背后更重要的意义却是线上线下的领先者对彼此进行了更深入的认知。

合作前，阿里巴巴已经是中国电商行业的超级巨头以及主要流量来源，有数据显示巅峰时中国电商行业80%以上自产流量来自阿里系；而苏宁则是国内最大的线下零售渠道之一，尤其在家电领域更是当之无愧的王者，门店步满全国。

但双方各有隐忧，对于阿里巴巴来说，线上流量已几近枯竭，线下的合作伙伴尤为重要。阿里巴巴集团CEO张勇曾表示，“银泰是阿里巴巴进行零售商业线上线下融合创新的平台，在实体经济和数字经济融合时代，如果说阿里巴巴是空军，那么我们需要寻找一个陆军伙伴形成一体化力量，这个陆军伙伴就是银泰。”

在合作以后，苏宁成为了阿里巴巴的另一支陆军。和银泰相比，苏宁的门店更多，消费者层次更广泛，这是一支更加庞大的陆军队伍。苏宁则正好相反，尽管有线下门店的优势，但其互联网平台苏宁易购的市场份额却不断被挤压。

合作当天，苏宁云商副董事长孙为民曾详细阐述双方合作方向：线上业务苏宁将在天猫开放平台开设旗舰店；在物流业务方面，阿里巴巴开放平台上将苏宁物流作为菜鸟网络的物流服务商；在售后服务方面，阿里售后服务网络和物流服务将提供给“苏宁易购天猫旗舰店”、天猫和淘宝；在门店业务上，苏宁所有门店向阿里巴巴用户开放物流服务、售后服务和支付结算服务；在O2O业务上，双方将利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造O2O移动应用产品。

阿里巴巴集团和苏宁拥抱彼此的原因在于，传统互联网红利消失，移动互联网增长也放缓，互联网金融、网络信息等领域又面临很强管制，中国互联网大环境恶化，创新空间被压缩。互联网企业有很大营收增长压力，必须通过进入传统企业的方式谋求更大发展。在同一时间点，传统企业思想观念也发生很大改变，从多年前对互联网企业看不上，到随着电商、互联网金融服务的开展，传统企业遭遇困难，纷纷需要依托联网+的途径找出路。 

这意味着中国零售行业（线上+线下）正在进入集团军作战时代，在历经多次类似的投资、收购后，这个领域形成了一个阿里为中心高鑫、百联、银泰、苏宁、居然之家、三江等环绕的集团以及腾讯、京东、永辉、步步高等为代表的另一个集团。不同的是，在阿里的体系内往往以股权投资、强控制力为主，而腾讯体系则更接近于智慧零售的“水电煤”基础设施建设。

多次微调：挑战仍在，继续狂奔

3月29日晚，苏宁易购发布2018年年度报告，公司全年营业收入2449.57亿元，同比增长30.53%，归母净利润达133.28亿元，同比增长216.38%。

事实上，此次利润来源大部分来自于出售阿里巴巴股份：2018年苏宁易购出售阿里巴巴股份，扣除初始股本金以及股份发行有关成本费用后，实现净利润110.12亿元，占本期归母净利润的82.63%；2018年，真正体现苏宁易购自身造血能力的扣非净利润为－3.59亿元，相较于2017年的－0.88亿元而言，亏损同比上涨306.65%。财报显示，扣非净利润的亏损主要来自江苏苏宁易购有限公司和重庆猫宁电子商务有限公司（以下简称“猫宁电商”），分别亏损8.4亿元和11.07亿元，按苏宁易购持股比例计算后，分别影响母公司净亏损6.85亿元和5.65亿元。

苏宁并未因此停止扩张的脚步，2017年11月，张近东提出要在2018年完成新开5000家互联网门店的目标。2019年3月18日，苏宁小店宣布全国第5000家店落地成都，而2017年末苏宁小店才仅仅23家。苏宁小店总裁鲍俊伟曾对外表示，一家苏宁小店投入成本在100万左右。这意味着，在这一年半中，苏宁已经投入50亿元资金进入苏宁小店。另一个数字则显示，截至去年7月底，自营模式的苏宁小店，全国实现营收1.4亿，净亏损2.96亿，债务高达6.53亿。

不过苏宁小店在内部被认为是苏宁的下一个未来，据《深网》在苏宁小店观察显示，除零售业务外苏宁小店还引入了苏宁有房、苏宁帮客、苏宁彩票和苏宁金融等多个其他自营业务。苏宁快消集团负责人卞农定位苏宁小店为“O2O社区店”，为苏宁易购自营的其它品牌提供线下端口。

更重要的是，苏宁小店将帮助苏宁在零售业非常普及的一二线城市抢夺市场空间，苏宁内部人士对腾讯《深网》表示，“苏宁小店不仅是平台级的流量入口，还有着社区场景决定的高频消费属性和用户粘性，此外还能够彻底解决“最后一公里痛点”这个电商时代的遗留问题，也是后电商时代商品品类、服务拓展的绝佳场景。”

目前苏宁已经进入万店时代，并确立了“两大（苏宁广场、苏宁易购生活广场）、一小（苏宁小店）、多专（云店、红孩子、影城、体育、汽车超市等）”的多维布局。今年年初，张近东更是宣布苏宁易购成立五大商品集团，包括家电集团、消费电子集团、快消集团、时尚百货集团和国际集团。

调整过后，苏宁易购云店已经不再局限于电器品类，而是电器、超市、母婴等全品类百货业态。这符合张近东曾提出的理念，“无论未来苏宁产业布局还会怎样延展，零售始终是1，其他各产业都是这个1后面的0，通过0的添加，倍增苏宁零售整体的资源实力和行业竞争能力。没有1，其他产业就无从谈起。”

近年来，伴随着转型业务的推进，苏宁还进行了多笔投资或收购：江苏银行、联通混改、万达商业、恒宁商业、苏宁金融、天天快递、锤子手机、辣妈帮等。从目前情况来看，苏宁投资大多以业务相关为主，主要目标是服务苏宁整个生态链，一些投资甚至亏损成为常态（天天快递、锤子）。最新的大手笔也是一场收购。今年2月12日张近东宣布，正式收购万达百货下属的37家百货门店。5月15日，苏宁易购宣布，万达百货的37家门店将正式更名为苏宁易购广场，并将其打造为智慧零售广场。

投资、收购，苏宁集团承载着巨大的资金压力。资料显示，2018年，公司发行债券100亿元，超过公司上市以来发行总债券的一半以上，长短期借款年末余额合计291.43亿元，同比上涨150.93%，公司有息负债率就此达到近十年最高水平。

不过，和一些互联网公司相比，苏宁有非常稳定的门店资源和成熟的收入结构，这也成为了苏宁的护城河。近两年，苏宁易购各业态的店面经营质量都有所提升。2018年上半年家电3C家居生活专业店、苏宁易购直营店、苏宁红孩子店可比门店销售收入分别增长5.26%、24.74%、49.08%。高价收购的37家万达百货门店也处于盈利状况，2018年3月，《创业家》援引万达广场内部人士称，“万达百货2017年开始大幅盈利，年销售与客流均稳健增长，净利润同比增长60%左右，堪称近十年最好的一年。”

另一方面。国内零售行业结构正在发生显著变化，在2016年中国上市零售公司数据显示出“750”模式（头部7家公司实现营收占总营收50％以上），2017年已经变为“650”（京东、阿里巴巴、苏宁易购、高鑫零售、唯品会、国美零售等6家公司占51.76％）；在净利润方面，更是从“570”变为“370”（阿里巴巴、京东、苏宁易购等3家公司实现净利润占69.98％）。

明年苏宁将迎来成立30周年，在这三十年中苏宁伴随着中国零售共同成长，成为中国经济发展的缩影。在这三十年间，中国零售业经历了由计划经济到市场经济、由单店面单行业到连锁大型业态、由线下为主到线上线下相结合的多次变化。

中国社会消费品零售总额从1978年1558亿元扩增1992年达到万亿元，花了13年的时间；达到5万亿元，则又花费11年时间；但从2012年的20万亿元，到2015年的30万亿元，只用了3年时间。

此前零售业的发展大致经历了从百货商店到超级卖场，再到连锁百货的变迁，零售商品越来越丰富，零售效率也越来越高。而伴随着电话、电视、互联网等技术手段的进步，零售也从传统的线下零售逐步变为电话购物、电视购物以及电子商务，而电子商务从希望替代传统零售发展到积极与传统零售融合，进而到现在的新零售模式。

显然零售业每一次的升级和进步，背后的本质都是销售效率的提升和技术的飞跃。能否在技术飞跃的时代抓住机会，将成为苏宁的终极挑战。