【CS183】连载五（上）：文化即生产力（Peter Thiel 斯坦福创业公开课）

编者注：Peter Thiel年轻时曾在斯坦福读哲学，毕业后又在那儿读了法学，如今功成名就后在硅谷做投资。他在斯坦福开了一门介绍创业的课程，代号为CS183，最多只接受250名学生。所幸一位学生在博客中放出了全套课程笔记，现在连载第五课（上）。

I.企业文化

企业文化的重要性人尽皆知，不过，深谙架构企业文化之道，并非易事。可以肯定的是，有某种成功的企业文化存在。就像早期的微软团队一样，尽管彼时其成功迹象并不明显，对某些事物的坚持却终将其引向成功之途。

相对的，某些企业文化则终将末路。首当其冲的便是教徒式企业文化——以过分狂热和理想主义著称，对于某些大而空的事情抱有幻想。

其次则是反文化企业——他们甚至没有自己的文化，比如咨询公司。不幸的是，如今多数公司均是如此。他们感觉文化一事无关紧要，唯利是图、虚无主义才是人类本性。

如果把虚无主义与教条主义设为横轴的两端，你可能会希望自己处于中间位置。当然，但你也很有可能被某种极端的气质吸引。不过即便如此，狂热信徒仍好过反文化者。

在我眼中，员工秉性完全同质或完全异质都不是好的企业文化。从同质化角度说，员工们个性相似不足以构成好的企业文化。健康的企业文化应当是——每个员工都有与众不同的独特气质。你们可以喜欢同种口味的冰淇淋，但你们的世界观不能毫无区别。同样的，这一点点或那一点点的不同也没有关系。文化坚固的企业里，每个人都有不同的解决问题之道。你需要的是既有独立气质，又能和谐融入团队的员工。让员工用不同方式完成任务，企业文化就能更多元而坚固。

II.独赢VS共赢

A.出手还是忍耐？

通常来说，人们更愿意把“资本”和“竞争”看成一对反义词而非同义词。我认为你不该参与竞争，但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出，只是付出方向必须正确——换句话说，尽量做到共赢。

竞争有时不可避免。理论上而言，垄断独大应为你追求的终极目标。但你未必能一直处于没有天敌的世界里。很可能你会被逼到竞争激烈、非生即死的处境。因而你必须拥有竞争的能力。

甘地是一位美德萦身的知名人物，但他却不是一位好的创业导师。看看他的名言：

“如果希特勒和墨索里尼要强占你的家，腾出空间给他们。如果他们堵住去路，那你们：男人、女人和小孩，只能被杀，不能为他们效忠。”

甘地言下之意是，如果你身临其境，你得传达出“士可杀不可辱”的决心。作为创业者，我建议你别听他的。你要学会趋利避害。但是一旦开战，你必须保证自己可以是最后的赢家。

（上图来源：wordpress）

B. 共生还是独赢？

谈及如何建立好的企业文化，区分两种极端的人格颇有助益：书呆子（nerd）和运动员（anthlete）。以工程师和STEM（science、technology、engineering、mathematics）人才为代表的nerd群体通常智商超群、善于解决问题，且生性包容。而运动员则十分要强，他们必须在运动这项强对抗性、独赢性的游戏中，看到所有竞争对手失败才能感受到成功。

即便我们假设每个人都能理性对待竞争，但你无法否认的一点是，全“运动员”型员工的公司仍会倾向于竞争，因为竞争是他们的基因。他们随时能敏锐感触到竞争的气息，并奋不顾身跳入火坑。

所以你得在“书呆子”和“运动员”两种类型的员工中寻找平衡。走极端并非好事。想象一个2*2的矩阵，y轴上分布着共生型员工和竞争型员工，x轴上是激烈的竞争环境（比如印度食品突然进军Castro街或是Palo Alto艺术馆）和安静的垄断世界。你就会发现平衡才能更好的生存。

我见过的很多创始人都是共赢型的，他们相信世界的多元本质，一切并非零和游戏。这是好事。但是这些人偶尔也会不可避免地迈入强竞争性的领域，因为他们不知道如何选择更好。直至最终被踢出局外，他们心里还在犹豫参与竞争好呢，还是退出竞争比较妥当。

所以最优策略是为企业纳入独赢和共赢型的员工。即便不想参与竞争，也要培养几个有力的斗士，以保护你不善竞争的员工，维持你的生态系统的稳固。

C. 投资故事的启发

Founders Fund是一家挑剔的投资公司，许多类型的企业都不入他们的眼。他们有不少于20条的投资“规范”，每一句都是以下句式“不要投资X。”X或许是移动互联网，或许是清洁技术等等……他们的“真理”多到仿佛已经没有可以投资的公司了。

但是突然有一天，他们决定尝试一下新的投资策略：不再挖掘冷门的黑马，而是投资某个领域中已经做到最好的创业公司。定下这则规定后，他们很快发现了一家清洁技术公司（如果按照以前的法则这家公司是根本不可能被他们看上的）。

他们是怎么看上这家公司的呢？虽然当时清洁技术公司已经多如牛毛，并且这个领域看似无利可图，但这间公司却是由一群科学家经营的，他们有特别棒的工程师和十分强大的技术。并且每个人都热情十足地投入在工作中。

但不久，惨痛的事实便浮出了水面——这间公司80%的股份是在投资人手中，而他们的创始人和员工只占20%。当时他们还是一间估值只有3500万美元、尚处于初级阶段的公司，却因为股权分配问题而使内部矛盾恶化。公司内“到底发生了什么？！”的抱怨此起彼伏，然后创始人面对这一现状，冷冷地解释：“是我们太过重视技术了，没有注意到公司股权平衡的问题。”

这个说法听起来很高尚。但其实是很错误的想法——如果一个创始人把自己的公司摆在如此消极的一个状态下，他的公司如何有足够的弹性来应对竞争？如何去建立自己的销售团队，来向别人推荐自己的产品？如果他们和自己的投资人斡旋都尚且做不到，又怎么去和其余的种种困难搏斗？

连载五（下）请看这里。看前四课的连载，请点击此处。