【CS183】连载五（下）：文化即生产力（Peter Thiel 斯坦福创业公开课）

编者注：Peter Thiel 年轻时曾在斯坦福读哲学，毕业后又在那儿读了法学，如今功成名就后在硅谷做投资。他在斯坦福开了一门介绍创业的课程，代号为CS183，最多只接受 250名学生。所幸一位学生在博客中放出了全套课程笔记，此篇为第五课连载（下）。

III.Stephen Cohen、Max Levchin、Peter Thiel对谈录

Peter Thiel：你们都创建了自己的公司，经验颇丰，来说一说你们是如何建构企业文化的？

Stephen Cohen：Palantir起初想为政府客户打造一个分析平台。摸索之后，他们觉得企业也是服务对象之一。他们开始认识到，为实现这个长期目标，团队成员需要极具才能且共同奋斗。换言之，他们意识到从第一天起就雇佣聪明、高水平员工的重要性。

由此延伸出三条法则：首先，一个公司需要有天赋的员工。其次，他们必须有长远的规划。第三，他们必须保持创新精神和能力。现在你知道如何选择员工了吧——有这三个特质就行了。企业文化正是一种正确选择员工，引领员工热情的艺术。

不过，人们对此易有误解：认为是文化孕育这三个特质。事实并非如此。以Netflix公司为例，他们认为天赋是可以改变的，短视之人也有一天能够思虑深远。可惜他们错了。企业文化的弊端可能要多于长处，它能体现和强化这三点，但却无法创造它们。

细想之下，没被你雇佣的员工比你雇佣的意义更大。你可能会觉得招到坏员工不算什么，解雇就是。但如果你没有想清楚自己想要的是什么样的好员工，你就得反复折腾，不断招人、解雇、招人、解雇……

Peter Thiel：早期PayPal有条原则：不解雇任何人。PayPal的创始人都是选朋友当同事，因为朋友可靠。但最终他们却招入了一批又一批自己不甚了解的人。有一次，PayPal从熟人圈外招聘了一个系统管理员。他入职的第一天问题就出现了——他第一天上班，下午六点才到公司。而他的个人卫生则比拖延症更糟。碍于上文提到的“不开除”原则，PayPal始终隐忍不发，直到几个月后PayPal系统在没有任何备份的情况下崩溃了。那一瞬间，PayPal如临绝境。幸运的是，有一位工程师偷偷做了备份，系统才最终重新运转。那位办事不利的管理员则遭到开除。“不开除”原则给我们的启示是：解雇员工像一场战争，你最好不要随意解雇员工把公司变成战场。但另一方面，你仍要为解雇做好准备，如果解雇某人的需要已经到了人人能看出来的地步，就为时已晚。

Max Levchin：“多样性对早期创业团队很重要”，这个想法是错误的。你必须尽量让团队保持统一。因为创业公司不稳定、不成熟，随时会有问题出现，你甚至不知问题会从哪里蹦出来。成长速度是你唯一的防备武器。

但如何能快速成长呢？如果你是独自一人，那你必须非常非常努力工作，并祈祷能面面俱到。但谁都没有三头六臂，所以我们才会需要团队。只是，团队沟通是一大难题，容易被翻番放大。一个5人的团队，就会有25个点对点的沟通关系需要去管理和维系。早期的团队越多元，团队成员就越难找到一个合作的基点。

早期PayPal团队中有四个毕业于伊利诺伊大学和两个毕业于斯坦福大学的成员。他们中有一个俄罗斯犹太教徒、一个亚洲人、一群白人。当然，这些无关紧要，重点在于：他们虽然国籍多元，却都是同一种人——他们都是“书呆子”（nerd）型选手。他们出身名校，都爱看科幻小说，也爱自己动手鼓捣点小玩意。有时候你不得不承认，他们十分幸运，虽然并没有很明确的方法去解决问题，却因为秉性相近而顺利过关。因此，当PayPal不断壮大时，本应出现非常严重的问题——这群26岁的年轻人得管理成百上千的信用卡，之前却并无经验。但他们之间沟通顺畅，对如何构建第一个数据库亦无争议。正因如此，他们顺利完成数据库的搭建。

做到最好是PayPal的目标，因此他们不厌其烦地讨论、优化细节问题。过分在意本非明智之选，但当系统出现问题时，他们却迅速解决，没有因沟通不畅出现纰漏。他们延续从伊利诺伊和斯坦福招人的传统，维系着自己的社交圈，然后成功解决一个又一个问题，秘诀是——保持“书呆子”型选手的企业文化。

曾经，PayPal将一个应聘者拒之门外，因为他在工程考试上恶作剧，结果门门零分。正是“恶作剧”一词让他与机会擦肩而过。PayPal员工或许永远都不会说到“恶作剧”，甚至不知如何恶作剧。篮球运动对他们来说已经足够讨厌了，何况“恶作剧”！这个应聘者大概得花一整个晚上像PayPal员工解释如何搞恶作剧，然后也没有人能明白他在说什么。这帮人是决不会加入的。

PayPal一度面临招聘女员工的困境。不知情者以为PayPal歧视女性，但这真相是PayPal的员工是一群根本不知如何面对女性的书呆子！他们没跟女性说过话，又如何能他们与女性员工合作愉快？

记住一条招聘原则：疑人不用。PayPal曾面试过一位至今难忘的女员工。面试时，他们就感觉到她似乎不愿合作。但她坚持先和PayPal 的男员工们比赛乒乓球再接受面试，以证明她能与男性同事合作无间——结果她在比赛中表现良好，PayPal的疑虑就暂时搁置。事实证明，PayPal不该雇用她。她确实是能力优异的经理，但也是地地道道的企业文化门外汉。她根本不知如何与人合作。PayPal的年轻工程师们，会直接扭打成一团来解决矛盾。如果你无法理解这种怪异的书呆子+冲动性文化，你就不能在此长期工作下去。

Stephen Cohen： 才能和素质本身不会说话，它需要你以细腻敏感之心去发现和体会。用你的眼睛去观察别人，不要相信你耳朵听到的。如果有什么疑惑，抓住它，别让它溜走。不要把面试割裂来看，你要以全局的观点去思考，现在的疑惑很可能成为日后棘手的问题。面试时，你应当去想象这个人工作的样子，想象一下你之后一起合作的场景。这场景看起来将是好是坏？

还有一件很重要的事，就是摒除对他人的偏见。许多程序员只喜欢某种语法，他们认为代码必须以某种特定方式排列。他们或许还不喜欢用因式分解法。但这与他们是否优秀无关。你应该注意的是：个人偏好会可能引发的问题。你更喜欢穿着得体的人，但以貌取人最不可取，要知道——很多天才人物都性格古怪，你得学会接受别人的特立独行。

一个很能说明问题的例子是：人们很容易看不起打扮“乡土”的人。但才能出众的人通常打扮随意，丢到人群里都拎不出来。就像优秀的工程师不会设计师品牌的牛仔裤。所以如果你要面试一个工程师，看看他的牛仔裤吧。你会惊叹这是一个好方法（当然偶尔也有例外）。

Max Levchin： PayPal的管理团队时不时就会产生摩擦，管理层会议总是笼罩着不和谐的气氛，董事会议情况则更糟。虽然会议效率很高，也能解决问题，但同事之间却彼此看不起。

Slide却采取不同的做法。他们让彼此认同的人一起开会——听起来这主意不错，实际却截然相反。他们的错误在于：文人相轻与工程师的愤怒有着本质区别。聪明灵活的工程师是易怒的，但他们的怒气对事不对人。他们是为止步不前所困扰。本应有一些更有技术含量的问题让他们解决，他们却不断被琐事束缚。活力过盛既是PayPal的优点，亦是缺点。

如果总有人在背后议论他人缺点，或是不信任队友能胜任工作，团队就会出现裂痕。但如果你知道队友乐于分享、善于助人，工作氛围就能融洽得多。但当你沉浸于此，就容易以感性取代理性。因为你会高估他人的真实能力，只因你觉得他为人不错。比方说，某人的能力水平是A-或B++++,你却因为他的人品认为他能力是A等。其中的危险在于：这样你就会轻视A等以下的人，他们同样会看不起你。

尽管你会在PayPal的工程师办公室看到他们打架，但他们对彼此去有着真诚的敬意。Slide却是另一种状况：同行相轻、愈演愈烈、未被遏制。Slide为此付出惨痛的代价，直至有一天不得不忍痛裁员，其中包括很多优秀人才。还好最终他们力挽狂澜，让留下的员工间有了互信的种子。

Peter Thiel： 团队矛盾越早浮出水面越好。我们当然希望大家目标一致，迎头向前。但那只是理想，总有很多细节你避之不及。所以，如果你对别人的做法有意见，就直截了当表达出来，容忍一时可能使结果更糟。哪怕是在最好的创业团队中，嫌隙也无法避免。只要你即时解决，一切就能恢复如初。如果你的团队一直平稳向前从未有过矛盾，你要注意了，平静外面下可能暗流汹涌。

人们常把创业公司的失败归结于外部竞争，从长远来看或许没错。但如果某公司过早夭折，一定是他们自己毁了自己。每个公司都会经历高潮和低谷，如果内部危机恰好在低谷时期爆发，那船队就会沉没。在竞争生态中，每个企业都是复杂的群落而非单一的细胞，内部时时刻刻都在碰撞演进——但若碰撞过于激烈，群落就会死于内耗。

Stephen Cohen：你得对爱吹嘘的人提高警惕。如何判断呢？问问他们如何看待自己吧。你很可能听到的回答是：他们把自己看做乔布斯。如果此人不是你同事，那倒无伤大雅。但想象一下，如果你有一个10人的团队，他们个个都认为自己是乔布斯，那你就别奢望他们能对产品达成一致意见了。

去问一个人，在他过往的人生中，是如何做出重大决定的，你能借此判断他们的人生规划是否有清晰。如果某人的回答含糊不清，或根本无法解释，他心里或许有沉重的包袱。而一个总是率性而为的人，他未来仍会玩世不恭。

Max Levchin： 还有一个有趣的启发是：面试过程中，留心对方如何看待薪酬。如果某人看重薪水甚于股份，不要雇用他。你的最佳人选是不在乎薪水高低的人。他们可能会问薪水是否能有竞争力，毕竟他们需要生活保障。但在此之上，不为股份所动的人，往往更可靠。因为他们真正在意的是，自己能获得多大的自主权。

靠销售盈利的公司，需要得力的推销员，但推销人才并不好找。你一靠近他们，强烈的推销气场便扑面而来，无法判定他哪句是真哪句是假。不过，你可以试试问点有技术含量的问题（就像你会问工程师的一样），比如横向拓展的问题。不要问有固定答案的问题（比如算数）。你要做的时打断他们的思维，看他们如何应对。当然，也有很多聪明的推销员脑子转得像工程师一样快，因此你要不断发问。你的团队成员必须都有创造性思维，所以无论你招聘什么岗位的员工，都不要放慢你面试的节奏。

Peter Thiel： 销售员过往的业绩可以助你判断其能力。不过，当他们介绍过去业绩风光无限时，你还是“打个折”来听的吧。互联网信息安全产品提供商Port的Scott Bannister只让自己的销售人员上交他们的W-2s，总爱夸大成就的人是无法准确评价自己的。

现场提问：假设你发现一位很棒很抢手的工程师，什么样的条件才能吸引他为你工作呢？

Stephen Cohen： 不要用常人的思维去理解工程师。或许你能花钱请到一个工程师为你工作一年。但金钱是无法让他们做一份不喜欢的工作十年之久。真正热爱一份工作的人不会在意从中获取的报酬，仅仅因为热爱就能一往无前。所以你得弄明白工资对一个工程师的真正意义。

现场提问：如果我聘用了一个工程师，他起初令有所爱，但我觉得他工作之后可以转移自己的热情。你怎么看？

Stephen Cohen： 以结婚作类比的话，你不觉得这种情况更容易离婚么？

Peter Thiel： 人们容易低估时间的价值。eBay购买PayPal时，所有老员工都未留下。eBay却不得不以3倍薪水重新聘用他们做顾问——因为eBay没法理解PayPal的代码库，老员工却再长期与它相处。此时，再聪明的工程师也不如PayPal老员工有价值。

Peter Thiel： 如果你想激励员工，可以发射一枚核弹试试——将每个人的工资公布在公司邮件中。（不，你可别真这么做）但这主意确实值得尝试。你可以研究一下，这么做会不会对他们产生打击吗？这么做公平吗？你能否让他们认为此举合理？

现在，你愈发难以与巨头相争——此举无异于向谷歌的威望和财力宣战。切记，避免和他们比拼财力，你必输无疑。另寻取胜之机吧。

Max Levchin： 工程师往往玩世不恭，同时社会环境又纵容了他们——每一家硅谷企业可都盯着他们呢，此处不留人自有留人处。他们讨厌不切实际的创新想法。 Google能出钱让他们做很酷的事，而你有什么实力让他们为你的不切实际买单呢？

所以在财力上，你无法和业内巨头竞争。谷歌永远有实力开出比你更高的价格，他们搜索业务的年利润是三百亿美金。如果你想赢过谷歌，你要告诉工程师：他们在偌大的谷歌中无足轻重，而你会重用他们，一同开创未来的事业。这一句话就够了，你甚至不用提供高薪，只要让他们能支付生活所需且定期出游即可。金钱并不重要，你提供的是助他们逃离自嘲之墙的机会。

Stephen Cohen：我们通常意识不到自己的智力下降。作为人类，我们需要解决复杂的问题以促进大脑思考。然而，若你22岁从斯坦福毕业，就被谷歌录用，从此过上朝九晚五的惬意生活，同时待遇优厚，久而久之，你就会发现自己损失惨重。谷歌为你提供的不是最佳人生机遇，相反的，他们不过在补偿你日益为你的能力下降。更可怕的是：突然有一天，你发现自己不再优秀，不再有竞争力，不再对新鲜事物感兴趣。一切过于轻而易举，以致你长久骄傲自得停滞不前。向你想聘用的工程师罗列上述弊端，然后给他一个更优选——加入你的创业团队。

现场提问：创业公司如何保持多样的思维方式？

Max Levchin：有时团队的意见不同是好事，有时则不。优秀品质往往诞生于自由的探讨。不过，探讨自然常识则纯属徒劳。举个例子。早期的时候，PayPal用C++语言编程，很多人抱怨它不好用。但PayPal的工程师们从未为此争论。争论只会耗费时间，放慢进度。讨论一下如何提升营销策略或是问题解决机制则要明智的多。让你的团队成员避免在上述两个方面同化思维。当一件事的价值尚不明晰时，可以讨论它。但当一件事的价值显而易见，争论则是无谓的。

Peter Thiel： 你得能随机应变，随时问自己：我想做的到底是什么？但你也不必杯弓蛇影，一有变动就怀疑自己。寻找创业点时，考虑一下：探寻的空间有多大？它会不会过于宽泛而深度有失？你尽己所能去挖掘创业项目了吗？还是你仅仅只在单个领域上钻牛角尖？

跨行寻找商机在创业初期或许可行，但已有规模的创业公司应该立场坚定。好比一家互联网企业说自己要做清洁技术公司，一定会走向失败。人们会高估跨行融合的价值，低估纵深的可能。深入挖掘垂直领域的可能性，要比随意跨行可靠得多。

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