项目大、时限长更易失败，创业该从小目标着手

编者按：现在在很多科技创业公司，加班加点仿佛成为大家心照不宣、不约而同都认同的一点。项目说赶也不那么赶，每个人每天都很忙，最后却不一定真的有成果。事后分析原因，大家的失误似乎都很在理。但是本文的作者对这种“全力冲刺”加班赶项目的做法提出了质疑，他建议大家将工作细致化，从小的目标做起，并贯彻问责制，每个目标都要有其意义，将任务具体分到每个人，但是任务的时限和工作量都可以灵活调整。这似乎与我们惯常的“实现宏伟目标”的想法和做法相违背。让我们看看他的想法，或许对自己的工作也会有启发。本文编译自hackernoon的原题为“Work Smaller (Even If It Makes No Sense) ”的文章。

为什么有些团队全力冲刺，加班加点,也没能够达到他们的“承诺”，实现不了目标呢？在本文中,我的观点是要把工作切割到极致,让工作变得极端细小,从每个很小的任务做起。但是这与我们的常识和直觉是相违背的,也让工作分割执行起来非常难。原因就在于人对待任务深层次的处理方法本身。

我们的目标

让我们先来个思想实验……

我们叫来了Acme团队，让他们设立一个目标。这个目标包括了团队自主选择的工作量。

我们对目标设了一些要求，团队工作的结果必须:

• 有其用处（不管它的用处是不是很小)

• 可以投入生产当中( 加一个功能也是可以的)

• 可使用/测试/展现（可衡量）

• 没有坏处

• 只需五个工作日或以下的时间

• 能够产生一些学习/商业上的价值(其实一点也是可以的）

• 对于工作的量的大小和时间几乎没有要求。

等团队完成任务之后,他们会对自己的工作进行反思,并且设立下一个目标。

然后

有了这些限制,我们可以猜想团队成员的心理过程，大家一般都“各怀鬼胎”，各有各的想法。

• 如果我们的目标定得太小,那就不是所有人都有事儿做。我们就无法将任务切割,有些人就会觉得很无聊，(管理人员自然有事儿做，他们还需要去思考为什么有人闲着！)。

• 如果设立一个小目标,那我们的工作状况就跟过去几天差不多,所以我们应该尝试着去设另一个让自己能够努力一把的目标。

• 我们理想中的任务量是让每个人都要有所贡献,但是也不希望他们过度劳累。还是说，每个人把自己的任务想出来比较好呢, 然后再把大家的目标结合起来? 哪些事由谁来做, 哪个人擅长什么？

• 一个星期的工作所带来的价值其实是没多少的。我是说,这样的做法本身就有点蠢,因为任何团队都可以做成一件非常小的事情,那证明这一点有什么价值呢?我们项目其他部分还没做呢。

• 别人都告诉我们要设立伟大的目标,要激进。如果我们要达到上述的要求,我们就不能承诺这么多了。别人会觉得我们很没劲，工作能力不强。

• 如果我们失败了呢?那就尴尬了,尤其在这样灵活的条件下，居然还能失败。

• 这简直就是浪费时间。这是对我们智商的侮辱。这个测试本身太蠢了。

接着发生了什么

你看懂上面所列出的大家的想法了吗,你能看到他们的心理活动吗?怀有上述想法，接下来又会发生什么呢?

• 团队想要做两星期的全力冲刺,这样他们就能够完成“有意义”的工作。他们完全拒绝小于五天的目标。

• 团队中的每个人都分配到的任务。有整个团队负责的目标也切歌成了每个人负责的任务。大家都有足够的任务让他们整个工作时间都忙起来。

• 团队的目标缺乏连贯性(这个大目标其中包含了一些小的目标),但是这对于团队成员来说比一个单独的小目标显得更有意义。

• 团队的目标显得很宏大,背后有几个原因。因为设立小的目标是危险的,如果你摄的目标很大这就意味着你在努力。大的目标能够让人一直忙着。如果工作的过程中有什么出错了,大的目标给了你一个藉口。设立大的目标,会延迟下一个目标设定的时间。大的目标不会侮辱你的智商。大的目标不会逼迫着你去将自己的工作切割成非常细碎的部分,而且我们不是有两个星期吗?

• 团队接受很高的加班率,并且尝试着让整个全力冲刺的过程中,由于由一个个小的个人目标来“组建”起整个项目目标， 就像俄罗斯方块一样堆砌起整个任务来。

• 不知为什么,团队没能完成目标,他们有很切实的理由说明到底发生了什么(工作节奏被打乱，范围蔓延,需要学习新东西,团队进了新人,工具问题等等)

• 这样的工作模式一直持续下来,尽管整个团队都非常努力的去反思并且适应工作的过程。

总结来说,就是因为他们没有设置时长三天的小目标。

分析原因

一言蔽之：整个工作的过程对于团队的每个个人和他们的经理来说都没什么不合逻辑的地方。侭管团队有很大的灵活性可以调整,哪怕就在前端做一个小小的调整。但他们却选择不这样做,他们自有自己的理由。那又是为什么呢?

• 害怕失败

• 害怕被别人指点

• 害怕整个团队的成功被认为是团队其他成员的成功。自己命运的掌控感的需要。

• 觉得时间更多，压力就没有那么大

• 不喜欢工作太繁琐，充满太多琐碎的任务

• 自豪感(这简直侮辱我们的智商，这事儿我都做20年了，或者，别来烦我）

• 对于做到最好,完成有意义的挑战的任务的渴望

• 讨厌有人闲着

• 直觉上认为,将工作量减小，就会导致目标设置成本的提高(比如做计划的时间,考虑不同的背景等等)这就意味着要开更多的会,却没有更多时间来真的做事情.

这一切的背后确实有很多非常深层次的心理原因。而神奇的是,他们在我们设置目标、定下工作计划的过程,会这样显现出来。

那我们该怎么办?

运动员是如何学会一门新技巧的?他们首先得掌握每个动作。他们提高自己的技术。所以他们从小的方面做起,然后慢慢累积。

那么组织是如何变得灵活,能够应变呢?团队设置全力冲刺的时间(通常是根据全球发布的节奏,但这是超出他们控制范围的)，然后就开始“玩游戏” ,他们玩的就是俄罗斯方块。

团队衡量进度，用的指标是每次冲刺完成的总工作量，而不是完成的任务是否有意义。

问题就在于,团队常常无法控制好小的任务,于是无法合作。就像上面所有原因分析出的那样。团队的成员们会被卷入失败的项目,一个个周而复始的消极的循环。他们能照出的原因还不少呢。或者他们就会变得非常严苛,却没有办法真的做出成果。

但如果不像他们那样定目标,他们会感到害怕(原因在上面已经列出了)。如果Agile就是要赶进度,那么认为自己工作节奏非常慢、工作太过细碎的想法(从表面上看来工作很没效率)正是最令人讨厌的。

这也太疯狂了!你怎么敢做五天的全力冲刺,三天的工作小目标，甚至设置一天的工作小目标,时间要求可变，甚至不赶进度呢?从来没有人让我们这样极端的做事情,我们总要工作吧!

但是我还是提出这样的建议,我们需要挑战的就是这些直觉和偏见。如果你想让公司中的一个团队去用翻天解决一个目标,需要做些什么他们才肯接受这个任务，让他们找对互相帮助?将工作量减小,到底要做出什么让步才能够为人所接受呢?

原文链接：https://hackernoon.com/work-small-even-if-it-makes-no-sense-6bd1f401fc3a

编译组出品。编辑：郝鹏程