Facebook 产品设计 VP：人人都能用的「战略思维」指南

Strategy 翻译成「战略」有点儿大，翻译成「策略」有点儿小。不管是做产品还是做公司，怎么用有效的Strategy 来指导行动，始终是个值得关心的事情。光涧实验室翻译了 Facebook 负责产品设计的 VP Julie Zhuo 的最新博客文章，跟大家聊聊怎么变成具备战略思维的人。

你应该听过一种说法：随着职业生涯的发展，你的行事应该更「讲战略」。这到底是啥意思？过去，我以为更「讲战略」意味着如下几点：

• 设定可度量的目标。

• 跳出惯性思维，提出新想法。

• 更努力地工作，同时激励他人努力工作。

• 写长长的文档。

• 做出框架。

• 能在白板上画出战略草图。

结果呢，上边这些事我能做多少就做多少。我自己头脑风暴新想法；我写了史诗般、翻得都费劲的长文档；我让自己熟悉了KPI和KPI评估的语言；每天的待办事项，我都努力打对勾、打对勾。最后，我有变得很讲战略吗？

很不幸，并没有，我把扒拉几下吉他当成是做音乐了。核心问题是，我并没有真的理解什么是讲战略。从来没有人跟我解释过。我一直觉得，「讲战略」就是参与到更高级别的产品讨论中。

如果你发现自己也是这样的情况。这篇文章会很适合你。

所以，到底什么是讲战略？

基本上，战略就是为了达成一个特定目标所需的一系列行动。就像是，为了让你从A点抵达B点而设计的一条路径。更有意思的问题是，「什么是好战略？」对于这个问题，我很喜欢Richard Rumelt的定义：好的战略，就是一系列可靠的、连贯的行动，这一系列行动专注于解决实现特定目标过程中将会遇到的最大障碍。

让我们分解一下这句话：

• 实现特定目标：成功之后是什么样的，应该非常清楚

• 一系列行动：应该有个坚实而具体的计划

• 可靠的和连贯的：这项计划应该是讲得通的，确信可以实现目标。计划中不应该有互相冲突的部分。

• 专注于解决最大的障碍：应该清晰地诊断出待解决的最大难题是什么，计划才能将资源专注于克服最大的障碍。

有了以上定义，让我们回头审视一下我最开始列出的，关于「讲战略」的行动列表：

• 设定目标：这当然是战略的一部分，但还不够。你还需要一个靠谱的计划。只是说「我们的战略是设定更激进的目标」等同于写下大额支票，但背后没有真实的银行账户可以取出钱来。

• 提出新功能的想法：如果你不清楚要解决的问题，那么头脑风暴出一堆解决方案就没什么用。这就像是在Jeopardy！挑战赛中还没听清真正的问题，就脱口而出一个答案。

• 努力工作，同时激励他人努力工作：努力工作当然很棒，但是别把行动和进展弄混了。假设努力工作就能赢，就跟假设思考和祈祷就能解决气候变化问题一样。

• 写长的文档：可能是讲战略的表现，但要看文档的内容。要警惕长的、散漫的文档。好的战略，通常是简单的，因为让几十个甚至上百个人执行一个高度复杂的计划，通常很难行得通。

• 做出框架：框架可以帮助解释概念，但框架不是计划。好的框架就像有了一个清晰的地方，你仍然需要划出具体的路径——具体的计划。

• 在白板上画战略草图：也许看起来让人印象深刻，但却可能是经典的坏战略——用了很多行话和充数的细节，缺乏真正的要旨。

好吧，你会说。挺好的定义。但问题还是存在：如果我想做个「讲战略」的人，我该怎么做？

现在分享我的秘方：请尽力完成下列三个任务。

1）按照最牛的情况下能实现怎样的成功，来对齐战略

这似乎是不言自明的，但在实践中很难做到。不信你可以问下自己：想象一下，未来三年你的团队取得了巨大成功。这个成功预计会是什么样的？把你的答案写下来。现在，问问坐在你身旁的同事，听听他们对同一个问题的答案是什么。然后对比一下你的答案，有多少相同和不同？答案差异不应该太大，因为你们在相同的团队工作。

但是，也有很多理由，你们的答案很不一样。也许你们关心的不同方面的产出，有很多不同的目标。这些产出和目标中，哪个是最关键的，怎么来权衡？与公司的使命相关性几何？如果团队成员的答案还不够清晰，那么就有很多工作要去做。

2）理解你想解决的是哪个问题，为哪些人解决这个问题。

想象一下，你想要「改变未来交通」。你应该做什么？如果你的直觉是从抛出想法开始——飞行汽车、像飞机商务舱一样座位的Uber网约车、只要两分钟就能从旧金山到洛杉矶的超级隧道——你自己去想更多吧。

你知道今天交通领域面临的问题究竟是什么吗？

也许你知道。列出一个交通领域的难题清单并不难：堵车、打车贵、事故多、污染多、长时间坐车无聊等等。

但最难的部分是：上述每个难题的相对重要性如何？哪个难题是最关键的，哪个没那么紧急？对哪些人来讲这些问题是关键的？这就把我们引向了以下的子条目：

• 通过难题和挑战来理解这个生态系统。难题不是存在于真空中的。任何一个已知的难题，都有可能已经有人注意到，并且在尝试解决。他们的进展怎么样？他们哪里做的好，哪里做的不好？哪群用户的需求其实被忽视了？有哪些机会能提供更好的方法？试图从一块白板（写解决方案）开始发明东西是愚蠢的。真正弄懂难题所在，意味着理解你的竞争对手，理解整个系统。去做研究——竞争分析、要做的事项、受众细分、市场规模估算等等。做了这些工作，未来想解决方案的时候才能靠谱。

• 结合自己的独特优势和劣势，去理解哪个难题更适合自己来解决。你不可能把每个难题都解决地一样好，所以哪个难题你比其他人做的好？你和你的团队真正擅长的地方是什么，真正的弱点是什么？

下面这段来自《孙子兵法》的话，或许能带给你更多思考：

3）有了优先级，才能做减法。

按优先级行事非常难，因为我们大部分人讨厌说「不」。

想象这个场景：小明和小张在争论，究竟哪个功能应该添加到下一个产品升级中。小明觉得 X功能最重要，但小张不同意，他觉得 Y最重要。怎么解决这个争论？当然是把 X功能和Y功能都做了。小明和小张，谁的感情都不会受到伤害——场面很和谐。

为什么要说「不」？因为时间、精力和注意力都不是免费的。记得一个好的战略应该是专注的吗？专注是一种战略优势，让你在最重要的事情上更快地行动。这也是为什么一个几十个员工的小创业团队，可以战胜几百甚至上千员工的大公司的原因。你的计划，越是把注意力放在很多事物上，你就越难获得竞争优势。在小明和小张的争论中，要不 X功能更重要，要不 Y功能更重要，大部分情况下不会出现同等重要的情况。

如果你搞不清楚哪个重要，那就回去好好研究下，看看你对要解决的难题是否理解得足够到位。不要问「为了赢，我们还能做什么？」或者「我们怎么保证试验中的功能都能取得成功？」，而是要问「我们必须做的，最重要的事情，第一件、第二件、第三件分别是什么，我们怎么确保这些事情都能做好？」

我经常告诉我的团队成员，如果你们在讨论「我们应该把这个差不多的功能先发布了，还是多花些时间把这个功能做好再发布？」这个讨论已经迷失了方向。我们几周或者几个月前就应该消减了那些不必要的功能。现在这个功能，要不就是很重要，我们必须做好了再发布。要不就是不重要，我们从一开始就不应该去做。

Steve Jobs有段话说的非常好，创新是对 1000件事情说「不」：

如果你对这个话题感兴趣，想看更多相关内容，我推荐你去看Richard Rumelt的书《好战略，坏战略》，里面有很多军事和商业世界的例子可以带来启发。

最后，祝你也能有战略性思维！