细节不能决定成败，只能决定焦虑

编者按：本文来自微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina），36氪经授权转载。

对于创业公司来说，成败意味着能不能活下去。活下去，才能腾出手来优化细节。

在滴滴出行还叫滴滴打车的时候，第一版APP只有最简单的叫车功能。当时整个网约车行业都处在砸钱争夺用户、抢占市场，靠资本驱逐对手的紧要关头，根本没有多余的资源投入到界面设计、功能拓展这些细节中。等到在行业内确立了难以取代的地位，滴滴才开始优化细节、升级用户体验。

因此，考究细节没什么问题，但当它不利于全局推进时，它就是需要被舍弃的冗余。

在这样一个极速变化的时代，旧时代在塌陷，新世界露出獠牙，管理者必须站在更大的格局上思考问题。对于这样一头日益壮大的野兽，如果不能骑到它的背上，就会被它吞噬。

那么，当成功学家们信誓旦旦地说“细节决定成败”时，他们在说什么？以下，Enjoy：

细节封神史

先从一个民谣说起吧——“少了一枚铁钉，掉了一只马掌。掉了一只马掌，失去一匹战马。失去一匹战马，败了一场战役。败了一场战役，毁了一个王朝。”

这个倒霉的国王是英国的查理三世，因为铁匠少用了一颗钉子，大战中战马的马掌掉了，国王被掀翻在地，王国也随之易主。

于是，人们引用这个故事做出推理：一枚铁钉毁了一个王朝，细节决定成败。

细节决定成败的同义进阶版是“魔鬼隐藏在细节中”——这是建筑师密斯·凡·德罗对他成功经验的概括，听起来神秘又意味深长，连带着“细节”二字也耐人寻味起来。

但要是论起它从什么时候开始被奉为成功学圣经的，就无法略过汪中求在2003年出版的《细节决定成败》。他基于个人的管理经历，以大量案例论述细节在管理中的重要性。

据公开数据，此书加印89次，发行400万册，此后一系列“细节成功学”书籍和讲座纷纷涌现，“细节”的黄金时代来临。

成功本身就是成功学的最佳论据

放到现在来看，“细节决定成败”算得上百万+的爆款了。一句话，如何能迅速在成功格言界拔得头筹，这个现象比这句话本身还有趣。

口号式的动员

有学者在研究标语口号时发现，标语口号以群体为受众：通常使用简单的汉字，工整对仗，琅琅上口，易于识记，便于传播，起到了很好的动员效果。

“细节决定成败”恰好完美契合，语句简短，落地铿锵——成功是人人趋之若鹜的东西，“决定”二字赋予“细节”巨大的力量——试试“细节影响成败”，这句话读起来霸气就少了那么一点点，是不是？

成功本身就是成功学的最佳论据。向大众传播这一概念的人本身就是各自领域的成功者，幸存者偏差效应默默发生着化学作用。无论是伟大的建筑师，还是有经验的管理者，都是在“成功”这个话题上享有话语权的权威人士。

如果对某一策略的分析，只来自于成功案例，终归失之片面。

易于复制的成功学故事

在很多关于“细节决定成败”的文章中，都能看到似曾相识的小故事：

比如年轻人应聘大公司，过关斩将到了最后一轮面试，进门时看到门口有一团垃圾，年轻人立刻弯腰捡起扔进了垃圾桶，正是因为这个随手的细节被总裁看中，他获得了梦寐以求的职位。这位年轻人就是美国汽车工业之父——亨利·福特。

再比如宜家。在宜家买雨伞，标价19.9元，旁边还写着“雨天9.9元”；每隔一段距离，宜家就会放置一个工具架，上面有可以测量家具尺寸的软尺、记录信息的购物清单纸和铅笔；家具安装说明书中的小零件图例尺寸和实际尺寸是完全一样的，顾客一比对就能找到正确零件。于是很多人就得出结论：正是对细节的重视，才使宜家成为全球家居业的龙头。

这类故事可以归纳成一个公式：从前有个（看起来）普通的人/企业+注意到了别人（不一定）没有注意到的细节=成功。

细节与成败的因果关系如此轻易地就被建立起来了，主人公的成功秘诀也在一个个细节中变得十分具体。

越是容易被复制的东西，越是容易传播开来。仿佛学会随手捡起垃圾，就能找到好工作；能满足顾客的小需求，企业就能从竞争中脱颖而出。

但成功没有这么简单。宜家之所以成为宜家，最重要的制胜点不在细节，而在战略。甚至可以说，为了配合其战略，它舍弃了一部分细节。

宜家的战略核心是“低价”和“有限服务”，这是它和其他家具商区别开来的主要因素。为此它创造了很多降低成本的方法，其中一个是放弃同行们配备的基本服务，与顾客合作：偌大一个商场，没有贴身介绍商品的售货员，没有提货的仓库人员，也不提供免费的运输和组装服务；顾客自己挑选家具，自己去自选仓库提货，回家后再自己组装。这样宜家可以省去服务和组装的成本，顾客也能享受到更低的价格。

那么被舍弃的服务重要吗？宜家的目标用户是那些希望以低价获得较高质量产品的顾客，那么牺牲这部分人工服务，由成本更低但毫不逊色的购物提醒标签和产品组装说明书来代替，当然是更好的选择。

在正确战略指导下的细节投入才是进展，当细节不符合你的愿景时，对细节的投入就是一种浪费。

为什么说细节不能决定成败？

这句关于细节的名言在传播过程中去语境化，模糊了前提和具体情境，被抽离成一句没有实际意义的口号。

但实际上，能起到决定作用的不是细节，而是关键的细节。

不是每个人都能分清细节和关键细节，这需要眼界和胸怀，还需要能力和智慧。

过度在意细节，一方面是格局太小，被波谲诡异的表象遮住了眼睛，看不清远处的目标；另一方面是能力撑不起脑袋，难以判断任务的重要程度。当然，也有可能因为你是个“完美主义者”（此前我们曾写过一篇完美主义的文章，点击文字即可阅读）。

更重要的是，细节只是表征，那些最显功力也最难模仿的地方，是冰山之下99%的部分。

给任务排序，先解决关键问题

很多年前，7-11是没有ATM机的，后来顾客反馈了这个需求，以“带给顾客便利”为第一要务的7-11很快就开起了银行。

7-11的CEO铃木敏文请来日本银行的前任董事安齐隆担任银行领导人。尽管双方达成了共识，但在具体实施细节上，两方出现分歧。

当时ATM的市场均价普遍在800万日元以上，7-11认为要降低运营成本，在ATM的研发和制造上不能超过200万日元。但在安齐隆这样的银行业界人士眼中，即使付出较高花费，也要制造性能优良、业务全面的ATM。

可便利店和银行的目标不一样。便利店主要是为了顾客结算便利，不需要覆盖所有业务，因此只要设计出满足必要功能的ATM就能实现低成本目标。铃木敏文后来在书中总结经验：“起步之初，并没有必要遵循完美主义。”开拓新事业时，认清核心问题，优先解决。

这是对大局的把控。一个人的精力和时间是有限的，物全无美，在小事上花费太多精力，全局就很难推进。

管理就是一种排序，分清主次，把力气花在关键处。

所谓关键，就是与目标相关。只有在方向正确的情况下，推进细节才是有效路径。尽管流程往往被诟病，但好的流程就是要使得公司愿景与需要完成的任务向同一个方向流动。一个商业组织的有效运转就是通过监管每天成百上千个分散事件、决策，以及交流互动统筹而成战略。

在腾讯做过多年产品经理的王坚介绍过一个20-80法则：20%的优秀产品经理完成了80%的最有价值工作，他们开天辟地；剩下20%的打杂工作则由其余80%的产品助理完成，他们修剪草坪。

理想状态下，战略性工作约占产品经理总工作时间的15%-25%，这一部分工作决定了产品的发展轨迹；阶段性工作约占20%-30%；日常性工作是基础，约占40%-55%的时间。如果日常中“救火”的工作太多，就容易干扰阶段性工作或忽略战略性工作，被用户牵制，进而失去方向。

在这样一个时代，新旧更替频繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考问题，很容易迷失在自己的一亩三分地里。

能成为核心竞争力的，总是实力

随手捡垃圾决不会是一个企业雇佣你的最大理由，哪怕这个细节体现了你的认真和教养。能给公司创造价值、带来利益的实力才是你的竞争力，细节是锦上添花。

Scott McCloud在《理解漫画》中谈到，一切媒介中的一切作品都遵循以下6个步骤：概念——形式——风格——结构——工艺——外观。

一款产品的概念是指它满足了用户的什么需求，外围的一切工作都是围绕产品的核心概念展开的。

尽管人们看到一款产品时，首先注意到的总是它的外观，是否能带来视觉愉悦？是否有超出期待的细节？但是最终决定留存率的，还是产品的核心功能是否能够真正满足用户的需求。

建最严密的系统，做最坏的打算

很多时候，一个稳定有序的系统，可以避开细节疏漏带来的危机。

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，为了这终将来临的一天，英格瓦计划了45年。

这位国王为他庞大又神秘的帝国留下了两套系统，继续实践他的愿景： 确保宜家长盛不衰，不受任何人、任何事的干扰和破坏。

这两套系统，一个是“看得见的指挥棒”，调控所有宜家实体店的实际运营；另一套是“看不见的意识形态”，落实和发展宜家精神。前者是宜家集团；后者叫英特宜家系统公司。

很少有人知道，英特宜家系统才是宜家品牌的真正拥有者，宜家集团每年要向英特宜家系统支付总营业额的3%，作为“宜家理念”的租借费。英特宜家系统负责门店授权，对宜家概念的使用制订了严格且具体的条款，如果商场想更改既定概念，就要由门店经理向它申请，获得批准。

这两套系统分别由宜家的两个基金会控制，基金会的公益性质使得其中的资金只能用于企业再投资或者慈善募捐。这样的设计避免了家族成员对财产的争夺，也能实现权力制衡。

不仅如此，英特宜家还在全世界进行基金、债券、长期有价证券和房地产方面的投资，投资风格保守稳健，以便在任一地点的宜家出现危机时，它都能立刻提供支援。

更为谨慎的是，作为一个经历过冷战的人，英格瓦在撰写基金会章程时特别设计了一套规则，来应对可能发生的时代危机，提前找好逃生出口。虽然这套规则从未实行过。

目前来看，英格瓦的双系统、多基金完全契合了英格瓦的愿景，它不用依赖任何一个帝国领袖，就足以把时代风险和外来攻击挡在帝国之外，还可以避免细节上的一时疏忽带来的恶劣后果，即使更大的危机来临，它也准备了逃生道路。

或许更贴切的说法是：细节是面照妖镜，照出公司管理和运营中的漏洞。当细节变成一个阻碍你的山丘时，就把思维抽离出来，站远一点看，远到它变成一个小土坡，你就能看到更大的山在哪里。

“现代管理学之父”彼得·费迪南德·杜拉克出过一道选择题：管理者该如何处理最重要的事和第二重要的事？

A）首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

B）只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

最重要的事，就是影响大局的事。事关大局时，细节才变得关键起来。

杜拉克给出的答案是B。那么，你呢？