十年三度创业，这位创业者是这样认识“韧性”的（中）

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编者按：企业韧性，可以理解为一个企业分析调查、学习和行动的能力，且事先并不知道可能会用到哪种能力。在面对危机的时候，企业韧性显得更加至关重要。这篇来自First Round Review的文章，原标题是This Founder Built Startups in 2008, 2016 and 2018. Here’s What He’s Learned About Resiliency，文章在对十年三度创业的企业家鲍勃·莫尔（Bob Moore）专访后，总结了7条保持企业韧性的经验与教训，希望对你有所启发。

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图片来源：Pexels.com

3. 发现最大的竞争威胁？跟随关键信号，不要盲目随大流

在创业过程中，虽然了解宏观行业竞争情况是非常重要的，但莫尔从自身经历中发现，更加重要的是，一定要仔细复盘公司的发展路径，如果害怕自己走偏的话，就要及时调整和更新。莫尔说，如果要保持公司的韧性，最好的方式，就是不断地去测试和验证自己的假设。

这条经验教训，可能会让人觉得有点意外。毕竟，从莫尔自身的经验教训来看，他如今对行业竞争对手的格外关注，也不是没有道理的。但莫尔认为，RJmetrics公司之所以没有关注到Looker的发展，是因为其根本没有完整地关注其竞争格局。“当Looker在2013年低调问世以后，我们并没有把它当作我们的竞争对手。但六年后的今天，我和联合创始人才意识到，他们原来取得了如此大的成功，而我们却根本没有踏上那艘船。”莫尔说。

“大部分时间，我们都用于观察和了解身边那些高调的CEO以及行业内的大牛人物。我们总是会去关注下一个创业加速器Y Combinator孵化出的企业，以及其可能会给我们带来哪些威胁。然而，到最后我们最大的竞争对手，却是一群默默无闻、辛勤付出的视野更加敏锐的运营者。”莫尔说，“在所有年轻有为、试图打破传统的创业者背后，都有一群同等数量的默默无闻的专业人士，他们也可能会带来同等效果的威胁。当我们全力以赴地勇拼铜牌的时候，他们却直接把金牌抱回了家。”

至于为什么是这个结局呢？莫尔回忆称，是因为“在2008年的时候，他们在朝着其自认为是好想法的方向奋力拼搏，但在随后的八年时间里，整个行业格局却发生了翻天覆地的变化。因此，需要用全新的方案来解决这些问题。”

“我当时非常担心来自GoodData和Domo等数据公司的竞争，因为这些公司的业务与我们几乎是一样的。但遗憾的是，我们没有意识到，Looker也是在服务和我们相同的客户群体，为他们提供相同的价值，但他们所采用的产品方式，却比我们更有吸引力。当我们还在打造一匹‘快马’的时候，他们已经开始在造车了。”莫尔补充说。

我从来不担心竞争，我只担心自己的双眼被蒙蔽，阻挡我的视野，从而让其它竞争对手有获得成功的机会窗口。要说真有什么的话，我认为我们在随大流方面、在行业聚焦点以及大牛人物方面投入了大量精力和时间，但几乎没有认真思考我们自己在真实市场中的具体地位。

“要想变得更加有策略性，我认为我们应该随时保持紧张的姿态，将精力投入和关注到更加有效的方面。”莫尔说，“例如，在经营RJMetrics公司的后期，我们开始反问自己这样一个简单问题：如果明天有一款全新的产品会上市，那到底什么样的产品才会让我们感到恐慌？对此，我们的答案是，一个能够将现在零散的全新云端数据仓库业务整合起来并且抢占市场份额的产品，同时，这个产品能够像Looker一样能够用更好的解决方案为客户提供更优质的用户体验。这一次，与其坐以待毙，或者直接复制Looker的现有模式，RJMetrics的一个小团队开启了一场编程马拉松（即一群程序员在一段特定时间内合作编程，以极快的速度开发计算机程序的行为）。最后，我们做出的产品就是Stitch。这款产品在随后也成功地发展了起来，并且在RJMetrics被收购后，也成功地以独立项目公司运作了起来。”

具有韧性的创始人不会提出“我们惧怕哪个行业竞争者？”这样的问题。相比之下，他们更关注的问题是“什么样的公司可能会成为我们潜在的威胁，市面上目前是否存在这样的公司？如果不存在的话，我们能不能成为这样的公司？”

4. 韧性是自上而下的，绝对不能靠外包来实现

在面对确定长期愿景、外部复杂情况以及寻找产品市场匹配的同时，莫尔还依赖了一个其自认为是创始人都应该采取的创业智慧：凡事不要一个人来做。于是，他将注意力放在招募管理人与，来协助他经营管理公司。

“在我们发现原因出在产品身上之前，我们已经换了两位销售副总裁。于是，我们又将注意力放在寻找合适的产品副总裁来解决我们的产品问题。经过数月的招募、入职和产品测试等过程，结果又发现这个产品问题实际上和更深层次的公司愿景有关。”莫尔说，“于是，我们又回到了起点。早知道，我们应该把用于人员招募的那些精力放在调整愿景这个根本问题上。这样一来，招募到的优秀人才也可以有更好的产品去打造、去销售。”

自己做还是授权给他人做，这两者之间存在巨大的差别。你不应该去依赖于全新面孔的管理人员，从而让自己忽视自身作为创始人兼首席执行官的职责。

“作为企业创始人或者CEO，在核心业务方面，你不可能也不应该指靠他人。如果你认为当你在遇到困难时，总是会有人出面并魔法般地为你解决问题的话，那你所处的境地实际上是非常危险的。当你寄希望于他人的帮助时，你实际上就是在推卸转移责任，甚至没有起到CEO本应该起到的作用。这是一个极大的错误。”莫尔说。

例如，如果你是一名技术型创始人，而你刚好聘请了一名负责销售的管理人员。这个时候，千万不要完全信任于其专业性，而两手空空地坐等他帮你销售产品。

“即便你在产品销售方案方面没有任何头绪、不了解线上营销方面的具体操作，或者也不了解哪些营销策略才是好的，你也不应该直接撒手不管。你至少需要有一个期待值，希望对方能交付什么样的成绩，以此来激励他们，同时让他们感受到责任的重担。对于这条经验，如果你的团队规模非常小的话，就更加不能撒手让其它人去做。”莫尔说。

作为创始人，你不可能将最核心的工作外包给其它人去完成。投资人和高级管理人员不是你在面对艰难抉择时的避风港。没有人能够帮助你，只有你自己能帮助你。

Crossbeam公司联合创始人兼首席执行官鲍勃·莫尔（Bob Moore）。图片来源： Michael Brand, NSCI Group

5. 重新思考“远程办公”

由于莫尔创立的所有公司都不在硅谷，你可能会以为他会完全支持远程办公。但实际上，事实也并非总是如此。

“我第一份工作是在金融行业，那个时候我们的工作必须面对面沟通和处理，这也让我养成了固定的工作习惯。因此，在我早期创业期间，我作为创始人也会要求所有人到公司上班。”莫尔说，“然而，就我所了解的情况，以及在自身创业经历中，也遇到过签订多年办公场地租约还没到期之前，公司就破产或者倒闭的情况。因此，渐渐地，我自己的态度也发生了转变。”莫尔说。

莫尔还提到，随着如今各种基于云端的软件和工具的推出与普及，我们所处的环境已经完全不同于十多年前创业时的环境了。

“哪怕是五年前，当时普遍接受的做法都是，要么全部远程办公，要么全部到公司上班，要么你就完蛋了。但随着新一代协作工具的推出，以及对现代办公的观念转变，原来普遍接受的做法也在变化。对于Crossbeam公司而言，我们在这方面就很好地结合了两者，既为本地员工提供了到公司上班的环境和条件，也为更大群体的远程办公员工提供了妥当的工作条件。”莫尔说。

莫尔还表示，随着像新型冠状病毒等不可预测的全球性大事件的发生，远程办公的趋势只会变得愈加明显。

“远程办公，实际上也能够体现公司的韧性。无论是经济衰退期还是办公室租约麻烦，甚至是来回通勤方面，远程办公都有其特定的优势。在Crossbeam成立初期，由于搬换新的办公室，我们要求所有员工都在家办公一周，整体而言也并没有遇到太大的麻烦。当团队成员需要参加全球各地办公室的会议时，我们也知道不会有太大的问题，毕竟大家都已经习惯了远程办公模式。对所有员工而言，不同的地理位置之间，也不会造成任何隔阂。”莫尔说。

要让远程办公文化全年内都保持高效运行，其关键就在于要全力投入及实行，即便是有员工到公司上班的情况。具体而言，莫尔总结了以下四个方面的实践：

• 在公司内部，我们要求所有的会议都通过视频通信云服务平台Zoom来展开。即便有与会同事可能和你一样，都是到公司上班的情况，也没有例外。此外，从虚拟网络中现身，也不需要任何道歉和解释。

• 把所有远程办公团队成员当作“一等公民”。福利方面，如果到办公室上班的员工有享受任何福利和特别体验的话，最好要想办法做到平等，让那些远程办公的员工也能享受到这些福利和体验。这即意味着，可以不定期向他们邮寄一些物品。或者，如果公司向到公司上班的员工提供午餐的话，那也可以向远程办公的员工提供礼品卡或者食品券等福利。

• 如果管理团队更倾向于到公司上班的话，也务必要求他们参加网络会议，特别是大型全体会议的情况。“有时候，我们需要参加不同虚拟会议室的会议，或者专门在会议时间回家去开这场会。”莫尔说，“这样的做法能够建立起与远程办公人员的共鸣，也让他们感受到公司对团队成员的包容感。”

• 找到那些容易让人们彼此互拍肩膀和偷听身边人谈话的场景，然后完全杜绝这些场景。“这即意味着，你需要清晰制定和沟通的目标（我们会设定OKR），将所有与公司发展历史和各种有趣信息都集中放在某个地方（我们会在团队协作工具Slack中专门建一个频道），并且把关键共享知识存放在‘哪里需要它，什么时候需要它’的栏目下。”莫尔说。

延伸阅读：

• 十年三度创业，这位创业者是这样认识“韧性”的（上）

• 十年三度创业，这位创业者是这样认识“韧性”的（下）

译者：俊一