你上有领导，下有员工，一定过得很苦吧？

一、我VS员工：自己累成狗 下属还早走

在管理员工上，我们的经理人在前期都会有一个心病，叫做「还是得我来」。

当你出现“还是得我来”或者“还是我来吧”这样的内心os的时候，主要是因为担心下属办错事，担心下属做得不够好，担心下属不听你的。

都是在担心害怕，你授权给下属之后出现的风险。

应对这种心病，经理人首先得明白自己的角色，自己的业务责任和领导责任的比重。

要意识到自己一个人干不完整个团队的活，如果下属达不到你的要求，那就从小的，简单的任务开始慢慢授权。

然后思考一下现在哪些任务是「还是得我来」的任务，你应该授权下去，培养下属学会做。

至于下属不听你的命令，首先，作为领导者要有接受下属有不同想法的胸襟，得承认，自己的方法不见得是成功唯一的方法，有时候下属可能有更好的想法。

对于领导者而言这是不容易的，但却是非常关键的。只有当你愿意接受下属可能比你好，你才有可能去激发他们所有的潜能。

有的经理人会觉得，自己20分钟就能搞定的事，给到下属做，教他要花40分钟，他完成可能要花2个多小时，于是还不如自己来。

在短期，节省了40分钟教他们的时间，但明天你还得占用自己的20分钟来做这件事，往后都是，如果你在授权之后对下属进行指导，给他们上手的时间与耐心，那么从此往后你都不需要再花这个20分钟了。

然后，经理人又会产生这样的顾虑：“我要是授权之后，下属做得比我还好怎么办？我不就要失业了？”

如果是这样，那你就更应该，勇敢的放手交给做得好的下属去做，而你能把更多的时间、精力、智力用在公司期望你去实现的更有价值的事情上。

那么，具体我们应该如何授权，来根治这一心病呢。

回想一下，你有没有下午5点授权给员工一件事，明天一早就要他完成的现象。

你是授权了，但是给下属的准备时间不足，他会觉得非常的被动。

下属当前的工作量是否可以接受这个授权，他是否有足够的时间能够来完成你给的任务。

很多时候下属没有时间，但他不见得会直接跟你说，所以你必须要主动衡量，我的下属们手头都有哪些任务？

如果你不了解，那当你在授权时，可以询问他目前手上的工作还有哪些，能不能在某个时间段把现在这个事情完成？

你的角度，跟从员工的角度可能是非常不一样的，如何明确的形容任务以及最后的交付成果，这个部分我们在目标管理中说得非常详细，在此不赘述。

作为经理人，授权完了之后，我们应该要继续监督、管理、跟进。

经常会被忽视且非常关键的一点是，我们授予下属的是权利，不是责任。

所谓「授权不授责」，就是说，你交代给下属的这件事很不幸做砸了，那么责任还是在我们经理人身上，责任的归属一定要清楚。

什么叫「授果不授方」，就是我授权给下属，是要求他做出某种结果，至于下属用什么方式去完成，你可以与下属讨论。

同时，给予他充分的自由发挥空间，尤其是被授权的下属是有能力去完成这个事情的时候，你不需要太过微观的进行管理和把控。

让下属有自主的权利，会增加他工作上的责任感。

如图所示，横轴是能力的高低，纵轴是意愿的高低，在一个特定任务下，比如文案、销售、策划等，如果我要将一个任务授权下去，面对不同象限的员工我应该如何授权？

针对这类下属，我们最重要的是尊重他的能力，并且给他相对的自由。

他们自己的想法得到尊重，才会觉得原来上司是信任我的。

有一个非常重要的技巧，这个技巧的英文缩写叫做WDYT。

what do you think。你是怎么想的？古时候的说法，这句话就叫做：元芳你怎么看？

你在授权任务时，即使你已经知道用什么方法做，但授权给高能力高意愿的员工，你仍然可以问一下他的建议。

他会觉得自己的意见、想法是重要的，自然会产生主人公的精神，会更努力的把任务实现。还有可能收获更好的想法，或者成果。

各位要非常注意，这一类下属需要我们花很多时间，他们有较高的意愿，但是能力有限，当他一犯错就会错得很严重。

我们在授权给他的时候，首先目标要非常的清楚且具体，还需要频繁地跟进。

如图所示：他知道目标在哪里，但是他不知道怎么走过去，他可能会绕很多的弯路，甚至走反方向。（左图）

所以我们不要给他一个很大的目标，而是把一个大目标拆解成非常多个小的目标。（右图）

我们还需要高频的进行监控，确保他能够一步一步的完成小目标，没有走偏，最终达到目的。

另外从培养员工的角度出发，我也会建议大家问WDYT。

他可能会给你一些不是特别成熟的想法，但是可以引发他的思考，然后你可以问他：“为什么你觉得这样有效”，再把你的想法和思路跟他沟通，让他在WDYT的过程当中能够学习一些经验。

这个人群可能是一些比你年长的下属，你如何去激励他们是关键。

同样一个非常有效的方法是WDYT，你可以问他：“你有能力有经验，这个事情你看怎么做比较好。”

他如果开始进行思考，并且你能够给予足够的认同，他会觉得是被信任的，应该要挺身而出，把这个事情接下来。

还有一种有效的激励方法是，让他们去指导高意愿低能力的人群，相互在意愿与能力上相互影响。

最终我们希望达成的结果是让这两个象限的人群都往双高人群发展。

高能力低意愿的下属，同样也需要跟进，看他们是不是在往前走，还是在原地停留。

只要他们有往前走，由于他们的能力足够，我们就可以相信他们最终会完成。

双低人群，既跟进方向也跟进进度。

这个象限的人群比例是比较低的，我们重点要在高意愿低能力和低意愿高能力人群的授权上思考。

二、我VS老板

“你无需喜欢或仰慕你的老板，

也无须恨他。

但是你非得管理他不可，

这样他才会成为你取得成就、表扬和个人成功的资源。 ”

——

管理学宗师

彼得·德鲁克 「Peter F. Drucker」

了解老板对你的要求，你的目标是否达成？更重要的是老板希望你跟他汇报工作的频率是怎样的？(每天、每周、每月？)用什么方式跟他沟通，(当面、电话、文件、邮件、PPT？)需要汇报细节还是大方向。什么对上司才是重要的？

② 你了解你的上司吗？他的优点是什么？

人无完人，了解你老板的优点跟缺点，并且跟老板形成一个互补。

不要总聚焦在上司的缺点上，领导之所以当领导，一定有他的优势。

这样你才能知道，老板能够如何支持你。

③ 你清楚你自己对老板的需求和期望吗？

我们很多做下属的很害怕向老板去提出需求，往往以为老板能够自己猜到。没有哪个老板有精力与时间去猜你的需求。

所以你要直接向老板提出，你需要什么资源，为什么需要？如果有了这些资源，你能够达成什么目标？如果老板因为现实原因无法做到，你的Plan B 是什么？

① 如何向老板提出反对意见？

首先要肯定一点，作为下属，我们的职责之一就是诚实地向老板表达想法。

我们的视野跟老板是不同的，可能是更接地气的，可能是更接近第一线的。那么至于怎么去提出反对的意见呢？

• Ask for permission请求允许，开始正式沟通。

在古装剧中，有一个这样的场景：大臣会说：“启禀皇上，有一句话不知当说不当说”。所有的皇帝都会说：“但说无妨”。

同样当老板也表示“但说无妨”之后，你再提出的不同意见，他都不应该过于生气，老板在允许你说的时候其实已经做好某种程度的心理准备了。

• Fact, 说明事实及我对事实的理解

由于角色不同，老板也会有“视觉死角”，他可能离前线太远了等各种因素，所以你需要提出你对事实的理解。

• I care… 我关注你的目的与顾虑，也让你理解我的目的与顾虑

同时你也要向老板表达，你们想要达成的目的是一致的，（这样老板才会接受听取你的看法）但是顾虑可能是不同，因为你看到的事实是不同的。

• Suggestion 我的提议为何？可以以问题方式引导

当你跟老板有意见不同的时候，请不要只带着反对意见去，一定要带着你的提案去。

没有提案的反对意见，老板是非常不喜欢的，所以你一定要清楚的把你的提议说出来，以及能够达成什么效果。

• Hear 聆听老板对你的意见的想法。

从SAD到LEAD

• SAD 模式

当我们被批评的时候，我们受本能导向，首先会Shock惊讶，“我明明觉得没问题啊”；然后是Angry 愤怒、生气，老板误会我了；接着是Defense防卫辩解，“我要开始为我的行为来辩解，我要让老板知道我并不是这样的”。

SAD 模式下老板会认为你是不成熟的下属，还是不能倾听别人给你的意见。

• LEAD模式

所以，我们应该以LEAD模式去应对。

面对老板批评意见反馈的时候，第一步：Listen强迫自己倾听老板说些什么；第二步：Engage 深入思考老板为什么这样说，目的是什么？有没有道理？第三步：Ask 追问根源，请老板再给你一些详细的指导，以便更好的理解老板的建议；最后一步：Difference 如何改变。

LEAD模式是以发展为导向，下老板会认为你是可信赖的下属。

• BLASTS法

当你面对老板那种狗血淋头暴风雨式的破坏性批评的时候，

第一步：Balance保持自己内心的平和。只有在内心平衡的状态下，你才不会跟老板起正面冲突；

第二步：Listen放下自己，仔细聆听。领导的批评一定有它的根源，也许他用了过激的方法来描述；

接着，Agree 找出批评中你可以同意的部份；

第四部：State 说出你对上司观点的理解；

第五部：Task 对任务提出建议、方案。

并且在过程当中还要Stroke安抚上司的情绪，让上司觉得是有解决方案的，并不是生气完了之后关系就破裂了，事情还是没人做。

管理能力需要系统的学习，方能节约时间成本，提高自己的工作效率。