为什么90%的“大厂人才”，在茶饮品牌待不到1年就离职？

编者按：本文来自微信公众号“咖门”（ID:KamenClub），作者：陶承睿，36氪经授权发布。

上周又有一个老板说，从阿里请来一个运营负责人，在公司待了不到6个月就离职了。

最近3年来，茶饮老板都在从BAT、百胜、麦当劳、星巴克找人才，甚至通过猎头去挖……

但80%~90%的“大厂人才”都在一年内离职，这是为什么？

茶饮品牌如何用好“大厂人才”？

我们所说的“大厂”一般分为两类：一种BAT互联网公司，连锁企业在数字化转型或者数字营销方面大多青睐这类公司的人才；另一种是百胜、麦当劳、星巴克连锁体系，在运营管理方面输送的人才比较多。

这两类人才去到饮品企业，尤其是以加盟连锁为主的企业内，为什么干不成、留不住？

实际上面两类人，都能够帮助企业走向精益管理，而造成这种“好不容易招揽来大厂人才却留不住”的原因主要有两个方面：

• 一是餐饮连锁企业的老板们对人才的预期过高；
• 二是企业整体职业化的基础配套严重不足。

01

先降低对“大厂人才”的高期望

很多品牌创始人对人才产生价值的预期非常高，一般能够有想法找大厂人才的企业，实际上已经开始有一定的盈利能力和规模了，创始人经历了一段快速成长的历程。

在这种经历过快速发展历程的企业，创始人绝大部分在企业内是“一言堂”。

企业可能经历了一年会有2倍、3倍、5倍甚至10倍的业绩增长，老板的信心自然非常强，对于后续发展中的预期比较大，对于新引入的人才也有如此的期望。

但应该看到的是，这些高速增长其实大部分都是市场红利导致的，红利期过后，就只能够平稳增长，甚至还会有些下滑，这都是正常现象。

这个时期引入“大厂经理人”，一是自身有着更加远大的梦想，二是对这些“大厂经理人”寄予了非常高的期望，甚至希望能够达成自己创业时期的成长速度。

在这样的预期之下，对于双方都是极大的挑战。因为在红利期，企业发展可以一路狂奔，而发展到瓶颈期或者市场竞争加剧，不是练内功就是重新试错，更需要定力，更需要认清自己缺失的是什么。

有些老板就看谁是大厂的、谁背景好，我就相信谁，对“大厂人才”存有极高的期望，这种预期就是大厂人才“干不成、留不住”的底层原因。

所以，饮品连锁品牌如果要引入“大厂人才”，第一要注意的是预期目标先需要确定好。

并且在首次沟通时，最好是直接明了地说出来。不要仅仅只说方向，一定要有一个短期、中期相对精准的预期目标的沟通。

02

提高公司整体的“职业化水平”

一个现状是，大部分餐饮连锁品牌，职业化体系的建设非常落后，职业化程度提升空间巨大。

曾经有一个连锁品牌，有近千家门店，一年几十亿收入。但每家门店的加盟商必须是认识老板的，除老板外，任何人没有权限批准新加盟店的合约。

也就是说这近千家门店，全部是老板一个人核准的。加盟商如果不认识老板、或与老板不相熟，就是有再好位置的门店资源和管理团队，都没有办法加盟。

这是一个非常极端的案例，但基本能够说明行业的职业化程度。

而大厂之所以是大厂，就是因为其职业化程度足够高，能够通过体系来复制业务与团队，不是完全依靠某一个人来支撑业务。

“大厂人才”能够快速获取各种资源和能力，也非常清晰短、中、长期的具体工作目标。可以说很多大厂的员工更像螺丝钉，而不是一把瑞士军刀。专业程度相对会很高，但综合能力上会要低很多，比如大部分的运营管理人员在运营管理的专业上非常强，但对外的社交能力会弱很多。

专业的职业化人才，遇到落后的职业化体系，势必“水土不服”。这也是大厂人才留不下来的主要原因。

03

怎样让“大厂人才”留下来，还做出成绩？

1. 把握好引进“大厂人才”的时机

上文提及过连锁发展的不同阶段，在探索期和验证期，适合用原生的有基层经验和综合能力的伙伴来完成。

到了快速拓展阶段和稳定发展阶段（特别在稳定发展阶段），这个时期开始有必要用到大厂专业人员的专业能力。

2. 以最终结果来定义“信任”

创始人的信任逻辑，要以结果来定义信任，而不以对人的熟悉程度来定义信任。

企业是一批人开展有成果的商业活动，最终的收益大家一起分享的团体。所以我们要以结果来定义对人的信任，只要他的工作有结果，能够达成最初确定的目标，那就增加这个人的信任程度，不断放宽他的权限，这是创始人首先需要突破的隐形配套设施。

特别对于创始团队在认知边界之外的工作，比如现在的数字化转型，这是一个极为专业的事情，目前有这个认知的创始人非常少。这里需要给予新引进的大厂人才更多的信任。

3. 有一套职责目标和激励办法

有清晰的工作目标确定、职权范围和激励体系。

这一点创始人们都比较容易清晰，主要是看如何确保落地。

4. 留出充足的时间和空间给人才

大部分的时候，只可能招聘到一两个大厂专业人才来到公司，没有太多可能让所有的团队全部改为大厂人员，不管是成本还是团队融合（和创始人的融合、和原生团队的融合）都会有巨大的挑战。

“大厂人才”也需要适应企业内部的文化，需要深度了解公司的运营能力和核心竞争力。

5. 承诺了必须做到，才有可能留下人才

兑现所有的基础承诺，做不到的承诺一定不要说出来。大厂专业人员对于承诺必达是非常严谨的，可以不承诺，但承诺了必须要做到，这样才有可能留下专业人才。

“大厂人才”已经被大厂培养出来了，我们在感谢大厂的同时，更要想清楚如何让人才和饮品企业自身融合，快速发挥他们的价值，为品牌创造新的增量价值。

统筹｜妮可编辑｜居居视觉｜江飞

文章为慧运营创始人陶承睿供稿