杨梦：怎样建设TO B的服务体系？

本文由36氪企服点评专家团杨梦原创。

杨梦：企业财资数字化领域长跑者，7年财资管理软件领域从业经历。 深度参与企业财资管理、企业司库、企业费控领域产品与运营模式创新，持续关注和思考企业财资数字化、客户成功、To B运营话题。微小行动，助推企业数智升级。

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众所周知，企业服务太难，因为不仅需要产品好、关系到位，最为关键的还要服务靠谱。但一旦TO B是无底洞，服务怎么才算靠谱，怎样才能做到靠谱？

问题很难，但做到更难，我且结合自己的产品经理、运维支持管理经历，尝试做一个回答。

一、目标设定，企业成功

过去和现在，客户服务在服务TO B的企业里并未得到足够重视，市场和销售毫无疑问更加亮眼和性感。原因是“显而易见”的，销售带来真金白银，服务却是成本耗费不创造价值；所以客户服务的目的通常很明确，就是快快的交付、尽可能低频的运维。

但这一模式在数字化快速演进的时下变得困难；复杂的网络链接，加上企业管理进入专业化阶段客户日益挑剔，“强销售弱服务”模式难以维持，客户服务遂成为关键。

而客户服务要想做好，目标的设定就必须是客户成功。

客户成功本是互联网企业的概念，但在这里意味着，交付和运维服务不仅要按照实施方案完成、同时还需要创造源源不断的增量价值。

增量价值？开玩笑吧，客户千奇百怪的定制化需求尚且满足不了，还要创造增量价值？

没错，就是要增量价值，就是要让客户成功。

在过去一段时间里，当我们在定制化需求的泥淖里不得动弹时候，却发现有一类企业很成功，那就是“咨询+系统服务”一体化的服务企业。

何也？

因为可落地的系统服务仅仅是一部分，关键还在于通过咨询服务创造了信息的增量，产品和客户的需求产生了化学融合，改变了客户认知、也解决了问题，也自然让客户更成功。你之所以感到分外的拧巴，是因为你高举着“锤子“，并非为了客户成功，而只是为了寻找可以锤下的那颗钉子。

二、可执行交付，创造价值增量

客户服务的目标要做到企业成功，意味着行动上既要做到可执行交付，还要创造价值增量。可是，可执行交付就必须在在客户的定制化需求和产品现有标准化功能间求平衡。办得到吗？

办得到。

之所以在过去惯常的经验里，甲方爸爸就是很偏执就要定制化，原因在于客户服务并未持续不断为客户创造价值。市场和销售为了达成业绩，这也“可以满足”那也“可以实现”，间接的纵容客户膨胀的工具想象，“可能的”和“可行的”边界从未得到清晰界定。期许10分，得到6分，最终就是不满。

而现在基于客户成功的目标设定，对应做法是有效的承诺加上持续创造的价值增量。

此时，交付的角色不再只是简单的执行；而是要针对客户的场景，做产品的适配，承担起实施顾问的角色，要有复合性背景知识，要比客户更专业，要能够有效管理客户诉求，清晰的划定“可能的”和“可行的”边界。客户期待10分，引导管控调整为7分，实现7分，则基本满意。

但仅基本满意还远远不够，还需要源源不断的价值增量的创造。通俗的说就是增值服务。作为实施顾问，需要持续不断的更新知识库，把融合了最新行业认知、最前沿技术的解决方案持续的提供给客户，实现共同的认知升级、重塑，实现价值提升，则满意度9分，信任就此建立，后续合作将变得顺畅。而还有1分，则是不可停滞的服务升级，TOB服务本来就是一场无限游戏，交付即服务的开始，没有最好，只有更好。

三、持续运营，前瞻式运营体系建设

传统的客户服务是交付加运维，但随着系统产品的云化、SaaS化，运维的理念逐步的扩展到了运营。“运营“相较于“运维”，更加强调前瞻和主动性，通过主动的干预实现产品增长和客户服务体验提升。目标设定为客户成功，就意味着持续的运营。

• 模式升维：从被动响应到智能预警，打通线上线下的闭环

过去的运维支持，是因客户而起，客户的问题和诉求是运维起点和终点。而现在不一样，基于技术带来的可能性。服务方要时刻对系统运行情况进行监测、分析、预警，主动的前瞻式解决可能出现的问题，更早的介入，让服务响应迟滞消弭于无形。

与此同时产品云化、SaaS化还带来一项优点是线上线下的界限被打破，智能工具和有形的运维支持人员都为客户提供保障，跨越时间和空间，共同确保经营稳定。

• 关键在精准：产品运营，精准及时的服务

运营的概念来自阿里、腾讯、头条这一类互联网企业，其特点是数字化经营，线上服务客户，更精，更准。

精，是意味着对用户的有效认知。具体到企业服务，意味着需要更加丰富的客户画像，通过越来越多标签（Tags而非Label），形成对客户有更加多维立体的感知，进而采取差异化的经营策略。而准则意味着，通过对企业客户或用户的行为轨迹分析，能够洞察此时此地此刻的诉求，准确的投放活动，引导客户的行为，实现客户和自身价值的共赢。

• 服务IP制造：品牌运营，持续的信任塑造

就企业服务而言，信任即资产，因此品牌运营，关键又长效。

在我所从事的细分领域里，两家卓有成效的财务数字化企业都有着漫长的品牌运营历史。其中一家，采取的品牌运营策略是和大学联合，进行长达数年的智慧财务理念布道和“品牌宣传”，短时间似乎也并未获得回报，但数年之后曾经的学生成长起来之后，这家企业就获得就是牢不可破的品牌认同。而信任，就是客户成功的基石。另外一家，日复一年的进行内容经营，通过刊物经营，建构了自己的品牌，潜移默化的改变一部分客户的认知，输出产品也就无需花过多精力在信任壁垒的攻破上。

总结一下：

建设TO B的客户经营体系，目标设定是客户成功；实现客户成功的路径，交付层面必须做到可执行交付和价值增量创造；运营层面必须变被动为主动，实现前瞻式主动运营。

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原文标题：《怎样建设TO B的服务体系？》 

作者：杨梦 

本文来源于36氪企服点评