创始人不懂技术怎么管开发者？

编者按：很多创始人都不懂技术，但这并不妨碍他们把公司做大做强。关键是要掌握外行管理内行的技巧。Alex Blott给出了具体的建议。

伟大的技术创意任何时候都能触动人心，但是如果你不懂编码的话要想把创意变成现实就很困难了。第一个难题就是在没有技术背景的情况下管理开发者。

因此，许多非技术创始人总感觉自己和成功之间有一道障碍。本文的目标就是帮你打破这道障碍，让你不用学写代码也能有效地管好开发者。

开发者跟其他员工有何类似之处？

开发者跟其他员工当然有不同之处，但是认识到他们之间的共同之处同样重要。

首先，他们会对你的信任投桃报李。你给开发者布置一项任务，然后让他们独自完成。老是盯住他们的进度会被视为对他们的能力缺乏信任的表现。这会影响他们的信心，导致失去对工作的热情。

其次要倾听他们的反馈并跟他们互动。我们都跟不愿意听取别人意见的人共事过。这造成了关系的紧张并会打击士气。久而久之就会造成关系破裂和内耗不断。

如果你认为开发者的意见不对，提出异议是没有问题的。只是要保证你考虑到了他们的情况，并且让他们也理解你为什么要做出这个决定。

开发者跟其他员工有何不同？

他们对自己的专业比你更在行

如果你招到的是最好的人（你也绝对应该找这样的人），那你就不要指望学几个月编程就能达到他们的水准。去了解一些术语是有用的，但是如果编程不是你的核心竞争力的话就不要浪费时间去学写代码了。

这可能是你第一次管理这样的人—他们的工作你自己干不了，不过如果你的公司要发展的话，这不会是最后一次。

NerdWallet的联合创始人Tim Chen是一名不知道怎么编程的金融分析师。他感兴趣的是为自己寻找最好的信用卡，并且专注于收集能帮助他和别人赚最多的钱的关键数据。

正是这种专注让他维持着对公司的价值，并且看着自己的公司发展壮大到150人。

问题含糊答案也会糟糕

要精确。比如要说“大20%”而不是“更大”。跟开发团队交流的时候要尽可能具体。

如果你要跟开发者讲述你的大致愿景，语言宽泛一点不要紧，这样的语境是重要的，也是有帮助的。但如果你要对功能或者设计直接给予反馈的话，内容空洞的语言或要求会令他们沮丧。

比如说“我们能不能让注册流更顺畅一点摩擦少一点？”就是空洞的要求。相反你应该这样提要求：“注册流有4个步骤，我看最多2步就行，应该去掉一半的字段，尤其是地址、公司名称以及电话号码字段。”

他们讲不同的语言

过一段时间你会明白这一点的，至少懂一点，但不是一夜之间就能理解的。刚开始的时候要多听少说。开会期间如果你听不懂要停下来，让开发者再解释一遍。

在解释话题的过程中回答问题要比下次开会再重复一切好得多。

Groove的Alex Turnbull就非常强调按照个人和开发者都能理解的方式来组织思路。像Wireframes这样的原型工具，简单的视频，甚至一支笔一张纸画出来的草图对于开发者理解来说都会有很大的不同。

这些是很有价值的沟通工具，你应该用好它们。

通常他们不关心钱

大多数开发者想要钱只是为了不用再浪费时间去考虑钱的问题。开发者希望有足够的钱来保证必要的生活条件，让生活过得舒服一点。

除此以外他们一般就不太关心钱了，除非有了家庭。对开发者的需求很旺盛，这些人知道自己随时都可以拿到更赚钱的工作。

但是开发者往往更容易受到解决复杂问题和有趣问题的激励。这个行当工资对不起工作是出了名的。相对于按分钟收费的做金融和当律师的，显然开发者的想法是不一样的。

这就是为什么开发者愿意免费做开源项目的原因—这在银行或者销售等职业那里是很难想象的。

如何管理开发者

让他们自己投身于技术挑战

Tim Westergren就Pandora的起源做了一个很好的演讲。在谈话里面，他说到了在寻求融资期间说服开发者免费打工的事情。

这可是了不起的成就！尤其是考虑到他的开发者本来可以到别处去（在有钱的前提下）解决类似挑战的。

Tim之所以能让他的开发者免费打工是因为他们相信自己在做的事情。顶级的开发者在自己想去哪里工作方面有那么多的选择。

也就是说，除了挣够生活所需的钱以外，他们真正需要的是解决有趣的、有挑战的问题。这就是确保你的开发者真正投入到自己工作当中并对此兴趣的重要性所在。

Pandora的例子比较极端，但它也表明了开发者是可以免费打工的，如果他们对面临的挑战和愿景抱有强烈信念的话。

当然，他们可能还握有公司的股权，所以这么做也并非完全的利他主义，但与此同时以为太多的开发者面临这样情况时会坚持待下去很久也是很难想象的。

如果你的开发者是忠实信徒的话他们会是你最好的员工之一。哪怕他们做单调枯燥的工作，比如调试、QA测试，他们也会觉得自己属于所信仰的东西的一部分。

那怎样才能让开发者投资于你的公司呢？方法有很多，但最好的是下面3种：

• 说明他们每天致力于解决的问题跟他们的核心价值和信仰是如何的一致。
• 让他们对公司愿景感到兴奋（打鸡血），说明你正在做的工作为什么重要。
• 用股权来激励他们。（附注：招聘新的开发者时让他们在股权多Diana工资少点和工资多点股权少点之间选择。如果他们选择工资多点那可能就是对方对公司信心不足的迹象）

想办法增值，让他们的生活好过些

开发者不是在真空下工作，他们需要外部资源，这是你可以增加价值的地方。也许他们继续工作前需要别处的数据集，也许他们在等住设计，这些都是机会。

要尽快为他们极力争取到所需。要显示出你对他们的成功是有投入的，愿意为他们扫除障碍，让他们的工作简单一些。

初创企业是很乱的，所以他们需要舒适的工作环境，而你表现出对他们的成功的关注越多，他们对你的忠诚度就越高。记住，他们几乎永远都会受到其他公司的青睐—不要给他们受到诱惑的机会。

不要突击开会、少打扰开发者

你的开发者什么时候想开会都应该可以马上开会。这并不意味着你总得放下手上的事情跟他们说话，但你应该试着这么做并确保你尽力了没有成为阻碍。

但反过来你要避免突击开会。这包括所谓的“快聊（quick chats）”或者从他们办公桌旁走过“签到”一下。这会破坏开发者的生产力。

这些小规模的接触看似无伤大雅但却会妨碍开发者进入最佳工作状态。除非情况紧急且非常重要，否则不要打扰他们。

这是因为好的开发工作需要（参见Facebook工程师是如何高效工作的？）长时间的不受干扰。

给开发者专注工作所需的时间和空间，尽量减少计划的会议。确保每天开一次站立会议让开发者可以说说进展和受阻情况。

你还可以每周开一次1对1的会议，让开发者可以自由讨论对自己重要的问题—与工作有关或者无关都可以。

Ben Horowitz对1对1会议由更多的细节指导，不过记住这应该对所有员工都进行而不仅仅是开发者就行。通过这样的会议你可以了解更多对他们个人有影响的问题，从而把问题消灭在萌芽中。

需求和反馈要明确

《Managing the Unmanageable》作者Ron Lichty和MickeyMantle关于好的需求有句话说得很好：“没有需求或者设计的话，编程就是给空白文本文件增加bug的艺术。”

好的需求是可衡量的、明确的、敏捷的。坏的需求是没有限制的、含糊的、会让你的开发者沮丧到没完没了的。比方说：“让页面加载更快点”就是定义不明确的需求。相反应该这样“页面限制加载需要3.5秒，我们得降到1秒钟。”

形成一些核心知识

你可能没有时间充分学习编码，但学点基础是有价值的。这可以加速会议进程，帮助写需求，让你可以了解过程。

不确定自己有时间？看看对Brian Chesky（Airbnb创始人）的采访，里面他谈到了自己是如何专注于学习关键文字来加速学习的。

通过聚焦在一个优秀资源（管理方面他提到的是《格鲁夫给经理人的第一课》）上，他得以削减了很多的学习时间来获得完成工作所需的知识。

不过他警告说一定要选好资源：“如果选错了资源，你学到的东西就是错的。”

要坦然接受控制感不那么强

作为非技术创始人，感觉自己对业务的某个关键领域缺乏控制和洞察自然是吓人的。但你必须学会接受这种感觉。随着公司的发展壮大，你不可能做完每一个人的工作，你再有才也不能。

哪怕像扎克伯格、盖茨以及Elon Musk那样著名的创始人也不能。他们是才华出众的CEO，但这并不意味着他们能够做公司每一位员工的工作，甚至直接下级的也不行。

关键是招聘流程要做对，然后管理好结果和文化—而不是过程。具体可以看看Ben Horowitz的招聘主管：如果你没做过一项工作，如何找到做得好的人？

每一位CEO都得接受这样的事实，尽早习惯跟开发者打交道是你管理那些干你干不了的事情的人首先要面对的事情之一。

招好人，明确要求，让你的开发者投身于你的愿景。这是确保非技术创始人管理好开发团队的最好办法。