新希望的蝶变史

编者按：本文来自微信公众号“砺石商业评论”（ID：libusiness），作者：金梅、韩需阳，原标题《新希望的蝶变史 | 砺石》，36氪经授权转发。

半夜十二点，刘永好满身是泥水，站在田埂上，看着碎了一地的鸡蛋，放声大哭起来……创业至今，这是他唯一一次痛哭。 

上个世纪80年代初，国家引入了良种鸡，分配给川西不同地区的农户饲养，为了建养鸡场，刘永好开始四处收鸡蛋。半夜，刘永好带着高价收上来、用稻草小心包裹好的200多个良种鸡蛋，从最后一个农户家里出来。骑车走在冬水田的田埂上，刘永好憧憬着自己的养鸡场。忽然从旁边窜出一只狗，差点咬住他的脚，他吓了一跳，车子一歪摔到了水田里，鸡蛋只剩两个好的。刘永好大哭起来，拿鞋向狗扔过去，然后冲着那个路跑了一百多米……

这个刘永好不是别人，正是新希望集团（以下简称新希望）的创始人。提到新希望集团，很多人可能会有些许陌生，但提到千喜鹤、久久丫、双喜、活润、新希望乳业、民生银行……这些相信大家并不陌生。作为中国改革开放以来第一批建立起来的民营企业，在新希望三十余年的发展中，从饲料生产，跨入农业科技、食品加工、渠道终端、设施建设、金融服务等多个领域。

作为中国农业产业化龙头企业，中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一，其饲料业务一直稳居中国第一、世界第二。2018年，新希望集团销售收入超过1300亿元，并入围“2019中国上市公司名牌价值榜”总榜Top100及海外榜Top50。

一个以养鹌鹑发端，以卖饲料起家的公司，如今成为一个以农牧养殖及食品为主导产业的综合性企业集团，新希望是如何实现蝶变的？新希望如何保证了众多业务线下的主业聚焦？作为改革开放初期进入市场的被称作“退不下来”的企业家一代，刘永好如何保证了企业的创新和变革，并顺利完成与下一代经营者的交接？

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时代机遇下孕育的新“希望”

新希望集团的起家要从刘永好兄弟不甘心每月38.5元的工资说起。三十多年前，他们丢掉铁饭碗白手起家，靠卖饲料赚到第一桶金。十年前，他们的总资产超过3000亿，财富堪比马云、李嘉诚，是名副其实的超级富豪。他们就是中国商界大名鼎鼎的传奇四兄弟：刘永言、刘永行、陈育新（原名：刘永美）、刘永好。

出生于物质匮乏时代，经历了文化大革命的动荡，但父亲依然鼓励他们学习科学技术，通过家里订阅的《参考消息》，他们看到世界的动向和格局。最终四兄弟都考上了大学，找到了不错的工作。从组装收音机、电视、音响，他们开始摸索创业，但那时候生产队听说要把钱给个人，坚决不同意，时机不到，创业就搁浅了。 

他们天天关注媒体报道。刘永好一个人订阅的报纸数量，和整个学校的订阅量一样多。很快，刘氏四兄弟从中国农村经济体制改革的大潮中，敏锐地觉察到了历史性机遇的来临。于是兄弟四人卖掉了手表、自行车等家产，拿着1000元踏入了实行联产承包责任制的四川农村开始创业。他们的第一个项目就是养鸡场，这就有了前面刘永好深夜痛哭的一幕。 

为了进一步发展，兄弟们跑去跟银行贷款，银行说没听说过私人贷款，尽管借钱受挫却不自觉的为新希望日后的金融业务埋下了一点伏笔。他们从亲戚那里东拼西凑借到些钱来孵化种鸡，然而种鸡没有卖出去，还欠了一屁股债。走投无路的四兄弟差点跳江自尽，最终他们还是咬咬牙每天去市场卖小鸡，就这样居然赚到了人生的第一桶金。 

1982年，刘永好兄弟建成了一个大型的养殖场，来养殖鹌鹑这种“下金蛋的鸟”。可就在他们准备放手大干一番之际，却碰到四川“鹌鹑热”急剧降温，许多原先养鹌鹑的人都纷纷转行。刘氏四兄弟却不服输，他们认为失败的专业户是因为技术投入低、成本高、质量不过关。

这四个大学生联合求发展，通过技术创新不但将计算机技术应用于饲料调配和育种，还摸索出一条新型的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粪养鹌鹑。鹌鹑蛋的成本竟然降了一半多，变得与鸡蛋一样，甚至赢得了全国市场。六年时间，刘氏四兄弟通过养鹌鹑完成了资本积累，净资产突破千万，然而刘氏兄弟却高瞻远瞩地看到了鹌鹑业发展的天花板。

80年代末期，泰国“正大”饲料在国内几乎占据了中国猪饲料市场的半壁江山，许多农户买饲料还要排很久的队，刘永好看到这一景象后，有了新的产业规划：放弃养鹌鹑进军饲料产业。饲料业是肉蛋奶产业的基础，作为产业链的上游拥有更大的市场话语权。且粮票统一购物制度取消为刘永好制造了非常利好的形势，虽然市场仍然有很多的不确定性因素存在，但快半步的刘氏兄弟还是快速转身投入饲料业发展行业。 

1987年，投资了400万元的希望饲料公司落成，又投入400万元作为科研经费，将10万只鹌鹑全部宰杀，企业转型果断的开始了。1989年，“希望牌”饲料开始推向市场。当年火霸荧屏的《正大综艺》可见正大的营销能力之强，可刘永好并不畏惧，他把广告做到了每一个猪圈上，做到了老百姓的眼皮子底下。 

质量相同，价钱却便宜很多的“希望”只用了3个月便超越了“正大”，一轮价格战后，“正大”退出了成都市场，“希望”牌饲料一举确立了在中国猪饲料市场的霸主地位。从1989年到1993年，仅仅五年时间，通过经营饲料，他们的净资产又从1000万元积累到1亿元。 

随着事业的不断发展壮大，四兄弟在经营理念上逐渐有了分歧，产权明晰使“分家”非常和平。1992年，刘氏四兄弟进行第一次明确分工，刘永言和陈育新分别进入高科技行业和房地产行业，刘永行和刘永好则开始进行更宏大的产业布局，到全国各地办起了众多工厂。 

应着邓小平南方讲话，明确了发展才是硬道理的发展契机，众多人才下海，形成“92派”。而拥有良好发展基础的希望集团则迅速成为中国第一家企业集团。在1992年至1995年的三年时间里，“希望”集团的主业饲料业进入高速发展期，在全国各地拥有27家分公司。1995年，希望集团年销售收入20亿元。 

1995年，刘氏兄弟开始第二次“分家”。占领全国饲料市场的过程中，刘永行认识到，他和刘永好在经营理念、投资方向等方面还是存在许多分歧和差异，为了不对两人关系和公司未来产生负面影响，他们进行了产权明晰化，根据“资本平分”的原则，将27家公司一分为二，划分为东北与西南两个区，两人均分了共同创造出的资产约2亿元的财富。 

希望集团的产权明晰后，刘氏兄弟各管一方，希望内部不仅又焕发了新的创业热情，也为公司日后的上市和现代管理制度的推行奠定了基础。进入21世纪后，“希望”也是越做越好，最直接的证据就是刘氏四兄弟一直是富豪榜上的常客，尽管他们行事极为低调，但绝对是不容忽视的人物。1996年，刘永好开始筹建新希望集团。

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“新希望”做世界级的农牧企业

1996年1月12日，中国民生银行成立，这是新希望集团的一件大事。1994年，刘永好在与众多民营企业家接触的过程中，发现民营企业贷款难的问题成为普遍痛点。刘永好提出，在银行领域做个试验田，由工商联牵头，由民营企业出资，办一个民营银行。此后，提议得到中央批准。

民生银行成立23年来，从13.8个亿，发展到现在6万多亿的资产总规模，仅每年500多亿的税后净利润，就是原来13.8亿的30多倍。以民营企业、中小微企业为服务对象的民生银行，率先引进股东治理结构和独立董事制度，率先在中国和海外上市，也率先引进国际投资，以及国际规范的治理结构。尽管由于管理层的变动使企业的发展也面临一定的问题，但总体来说，企业还是得到了很好的发展，也为后面的一批民营银行的组建开了先河。

1997年，新希望集团正式成立，并在1998年在深圳证交所上市。同年，新希望开始探索在海外设立市场。在对多个国家考察之后，新希望决定在东南亚布局，进一步增加规模优势。最终，在一番考察后，选择了相对具有优势的越南，建立了第一个海外工厂。然而，新希望的海外之路也并不顺遂。

尽管越南工厂规模档次都不低，生产的产品质量很好，但当地农民却只给一半的价格。当地一家经销商告诉一头雾水的刘永好，不管是衣服、冰箱、音响，中国制造的价格只有欧美企业的1/3。中国制造印象的转变可不是一朝一夕的事情，新希望如何破局？刘永好决定用产品说话，他和大用户签订协议，饲料免费试用了两年，得到了大批用户支持，价格慢慢也上来了。

新希望逐渐得到了市场认可，如今已经是东南亚卖得最好的饲料企业之一。如今，新希望的全球化取得了很大的成绩，从最开始的东南亚（越南、菲律宾、柬埔寨），一步步走到斯里兰卡、孟加拉、南非、澳大利亚等，现在在30多个国家和地区都有企业，在海外有近万名员工。

2001年，在2B的产业链上游业务农牧饲料业、金融、服务等业务发展基本完善之时，新希望又向产业链下游的养殖环节、甚至食品深加工环节延伸，投身于乳制品行业成立新希望乳业，壮大2C业务。从最早的放弃鹌鹑转向饲料行业，才得以飞速发展的新希望，貌似走了回头路。 

早早就看见天花板放弃了的行业，为什么又冲回来？其实由于全行业供求关系转变，下游养殖环节逐渐规模化，行业价值的重心正逐步从过去的饲料环节，转向下游的养殖环节、食品环节。在国内还在讨论到底是多元化还是全产业链的时候，新希望集团的全产业链业务已经布局上线了。而且，刘永好说，“希望新希望再过40年，还继续存在，不要倒下去，成为世界级的农牧企业。” 

2005年起，新希望开始与山东六和强强联合，并在2011年重组形成新希望六和股份有限公司，成为一家集饲料、养殖、食品加工为一体的中国最大的农牧上市公司。除了这些由最初饲料行业衍生出来的农牧相关产业，在农牧饲料产业基础上开始涉及其他领域的业务。 

在2011年之前，新希望集团的发展都特别顺，在规模效应下，通过认真做事、不断投资、不断招人，获得了不错的成绩，每年都有10%的增长。2011年的营业额更是达到了800多个亿。但是2012年开始，随着市场的改变、经济状况的改变、格局的改变，中国经济由最开始的紧缺市场变成了过剩市场。随着经济的发展，虽然企业工厂的数量越来越多，但开工率却大不如以前，新希望集团的发展遇到了前所未有的瓶颈。

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“转型”：市场形势下的必然之选

2012-2014年间，新希望集团盈利额不仅没有增加，还有了很大的亏损。由于整体经济的过剩，以前传统企业的形式已经不符合现代的市场模式，无法满足人们日益提升的诉求，为了让企业重振活力，新希望集团开始了漫长的转型之路。企业要转型，新能力无外乎两种来源：内生和从外部嫁接。于是，刘永好请来了新希望集团的老朋友——陈春花。这是陈春花继2003年以顾问身份带领新希望集团突破百亿大关之后，第二次来到新希望。

彼时，中国饲料行业的产量变为全国第一，产能严重过剩，平均产能利用率仅为38%，随着市场环境的变化，顾客价值也从吃到肉变成吃好肉，为了实现这一价值，从猪饲料向生猪养殖方向的转型就成了必然。 

2013-2016年，陈春花担任新希望六和的联席董事长兼执行官期间，以顾客价值为依据，把新希望从一家饲料制造商变成了肉制品生产和服务的全产业链公司。她创立了互联网金融投资业务和养殖服务云平台，重塑了更加扁平的管理结构和高效的企业文化，关闭了百家子公司，淘汰落后产能，并且减员数万人，控制成本，同时提升猪料、水产料等高毛利料种占比。开始在产业链的“前端”和“后端”两端进行发力的战略规划。

在“前端”上，新希望投入了大量精力去和农民与养殖户打交道，通过为农民提供技术服务、金融服务、信息服务等等，帮助农民提高效率，从而获得更多的优质农牧资源。在“后端”消费端，优化产品结构，在屠宰板块提升畜、禽肉食鲜品销售比例，加大食品深加工业务向产业链下端下沉，加大面向餐饮、商超等大客户的直供比例，增强渠道和溢价能力。针对国内市场发展放缓、市场利润率下降的问题，加快了在国外投资的步伐，积极把握其他新兴市 场的成长空间。

组织不改变，什么战略都没用。为了激活企业的组织活力，她将企业的单位“化小”，将公司的四个大事业单元，拆成了40多个业务单元，打造新式平台，并使新希望六和围绕农牧产业链建立按区域划分的“聚落一体化”组织。将以前鼓励的饲料、屠宰、养殖业务打通，变成从种子到肉的封闭一体化，打通了农牧产业链。现在山东变成了20几个聚落，每一个“聚落总经理”需要在保持原有业务发展和未来转型方面齐发力。

作为公司的核心业务，2018年，饲料收入394.19亿元，同比增长10.83%，占营业收入的比重为57.07%，是公司收入的第一大来源。在规模壁垒基础上，由于向专业化、产业化转型，新希望饲料行业的护城河不断加深。在白羽肉禽业务上，育种自主知识产权、养殖设施升级、数据创新以及在供销两端的有利地位，使新希望拥有了规模第一的领先地位与较大的市场份额，也为企业进入生猪业务的新赛道提供了产业模式和渠道探索。2018年，禽产业收入186.47亿元，同比增长9.46%，占营业收入的比重为27.00%，是公司收入的第二大来源。 

2015年起，新希望开始对农牧产业经营方向作出了调整。2016年，确立了发展生猪业的战略方向。2015年至今，采用“公司+规模农户”等方式大力发展养猪业务，公司近年来养殖量出现快速增长。2019年1月，生猪出栏率更是同比上涨了50%。未来的3-5年，生猪业务将是新希望业绩增长的核心推动力，仍将保持着每年50%的增速增长。 

新希望给自己设定了一个“小目标”——在2022年，冲击2500万头生猪出栏的规模。通过对饲料业务的产业链延伸，新希望对养殖环节的掌控力度优势更大，饲料、养殖的协同还提升了饲料业务的盈利能力，产品结构更加均衡，也增强了公司的竞争力。饲料-养猪-屠宰全产业链覆盖，使公司风险控制能力增强。2018年，非洲猪瘟在国内爆发，这种行业一体化的优势和价值就显露出来。2018年度，猪产业收入32.25亿元，同比增长27.85%，实现逆市上扬。

中国作为重要的猪肉消费国，具有广阔的市场，但和国外的市场相比，市场集中程度和产业化程度远远不足，未来的市场空间非常大。深耕农牧数十年的新希望，在产业间畜禽多元化与产业内农食一体化的全产业链布局下，具有一定的成本优势，且通过平台化的2b业务，使企业对养殖户更可控，从而形成有效的快速发展。但目前生猪赛道上，温氏、牧原、正大等对手实力强劲，要做后起之秀，新希望还有一段路要走。 

科技的创新是保持一个企业持续活力的重要保证。新希望六和对于科技创新有两个定位，一是农牧产业本身的全数字化，加大了智慧科技的创新，建立了波士顿研究院、中国养猪、养鸡饲料转换研究院、成都金融科技研究院、长三角金融科技研究院等，实现科技创新。二是打通多领域创新，如为农民提供金融服务的兴旺银行网上系统，仅需四十多秒的时间就可以为六千万人提供金融服务。目前，新希望的信息化和数字化进程已经完成80%以上，科技创新为公司带来新的可能性。

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刘永好：从报时者到造钟者

在新希望三十多年的发展中，从最开始的饲料公司发展到现在硕大的新希望集团，刘永好将自己管理企业的成功归因于他的恒心。对于任何事情的持之以恒、不放弃的企业家精神，和新希望集团在社会变革和市场演进中吸取的活力。面对新时代，“五新”——新的经营机制，新的管理人才，新的生产模式，新的科学技术，新的社会责任——的新希望呈现在我们面前。 

刘永好自己坦言，“早期，我们是为了能够生活好一点；以后，我们是为公司形象好一点；再后来，就是为了兄弟们员工们大家日子好过一点；再往后，就是为了国家和对社会的责任！回顾我们所走过的路，有人说是绿色的、环保的、健康的。从社会意义上来说，我们做一些应该做的事，而不会做一些不该做的事。这就是我自己的做事原则。” 

2017年，完成不相干业务的剥离后，新希望集团旗下主营业务占公司总业务的比重达到了98.24%。在公司运营机制上，新希望将“经理人”转变为“合伙人”，既是企业的管理者又是企业的老板，让这些老板自己管理自己的命运之后，激情倍增，也给企业带来了真正的活力。

刘永好认为，企业的年轻化会给企业带来意想不到的活力。勤奋的刘永好，看见海底捞张勇在管理机制上的探索和创新后，也开始图谋“偷懒”。2016年，刘永好将新希望六和彻底交给女儿刘畅管理，现在企业的核心管理团队只有42岁，核心团队的下一层面则更多是更年轻的80、90后。将企业塑造成一个优质的成长型企业，脱离家族企业的色彩，让它自主运营，是刘永好的愿望。

通过新的经营机制、新的管理人才、新的生产模式、新的科学技术、新的社会责任，刘永好在放权和“偷懒”的过程中，实现了企业现代高效管理模式的变化，从忙到焦头烂额，到向张勇学习可以打麻将、打高尔夫，不但解决了老一代企业家退不下来的问题，也让刘永好从报时者变成了造钟者，为民营企业的转型提供了新参考。

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结语

作为一个传统的以农业为核心的民营企业，作为改革开放的执行者、推动者和受益者，尽管也经历了挫折和挑战，但新希望集团的成功是不可否认的。着眼于世界的刘永好，在国际和国内形势的分析中，以快市场半步的节奏，取得了很好的市场效果，也在全产业链的探索、企业转型和管理创新上做出了行业创新，成为业界“常青树”。

养鸡、养鹌鹑、发展饲料产业、金融业、养猪……以及一系列向产业链上下游的延伸，新希望的胜利有几大关键因素是不容否认的：

第一，这些业务都是建立在国际国内市场和当时政策的充分了解的基础上，顺“势”而为的结果。

第二，这些业务的产生都源自于行业痛点的解决和顾客价值的实现，从而具备了巨大的生命力。

第三，这些业务尽管多元，但并不是随心所欲的多元和市场跟风，而是在核心业务的基础上进行的全产业链布局。

第四，对知识、对人才、对新技术的使用，和对行业生产水平的不断提升，是新希望在赛道上持续奔跑，并能得以致胜的关键。

当然，能让新希望发展三十多年屹立不倒的最关键因素，还是它自身优秀的企业价值观和企业文化——以“养育人、创财富、促进社会文明”为精神理念，以“阳光、正向、规范、创新”为基本价值观念。一个向善的企业，才能让员工持续奋斗。