沈东军丨领导他人要有“裸奔”的勇气丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：沈东军，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

莱绅通灵的供应链部门，过去几年部门领导力很弱，换了几个总监都没改观。

今年上半年，我让入职才1年半就把后勤部带好的李健兼管供应链部门，不到两个月，他就让供应链部门变得很有活力与战斗力。

还记得，当初面试李健时，他性格内向且着装谈吐不够“王室品位”，差点没被我录用。

试用期间在几次会议上，我特别观察他，几乎没什么“精彩表现”，又差点被我开了。

就是他，只用不到一年的时间，把老大难的后勤部带领至全司优秀部门行列。

公司教练部负责人钮婧仙也是如此。过去这个部门招聘过一些大企业，甚至不乏世界500强的人来担任部门负责人，都没有起色。

反而是钮婧仙，不仅扎扎实实从公司最基层客户顾问做到店经理，再从店经理做到区域总监，现在又挑起大梁，把教练部管理得井井有条。

如何提升部门负责人的领导力是企业家最头痛的问题之一。

不少企业家图省事爱聘外部“专业高手”担任部门负责人，结果这些专业高手往往只是业务能手，而非管理能手，把一个个部门搞得一塌糊涂。

这种坑，我们当然也踩过。所以，李健和钮婧仙等部门负责人的优秀表现让我眼前一亮。

我们一定是做对什么了。

要有“裸奔”的勇气

接手供应链部门后，李健一周内研究数百份咨询公司关于供应链的专业报告和数十份专业论文，目的是“找到破局点的同时巩固自己在新团队的威信”。

●所谓破局点，他的解释是找到打胜仗的战术点，为团队树立“赢”的信心。

●所谓威信，他不仅在专业上树威，而且躬身入局，参与员工甚至基层员工具体工作。

帮助他们找个证书，请些下午茶，送份加班晚饭等等，让团队成员感受到被尊重，被肯定，以此立信。

更令我叫好的是，他还懂得利用每月271人才盘点上树威，及时清除团队内部的“破坏者”。

“虽然反人性，但真正的迭代和成长都是痛苦的。成功都是从泥潭里爬出来的，只有烧不死的鸟才是凤凰。”这是李健的原话。

从李健的领导力实践上，我们看到部门领导力是一个复合体。

李健还讲了一句很有“管理哲学”的话：“团队最好的激励就是打胜仗，有了胜仗就有了领导力。其实，公司最近几个月业绩持续增长，就是对全员最好的激励，也是最好的领导力。”

8月份有七夕节，这是莱绅通灵的销售旺季。

以前供应链一个月最多供应3万件货，今年李健提出6万件的目标，几乎没有人能相信他们能完成。

李健先成立项目组，拉出冲锋队，这一点很有领导智慧。

这10几个人日日夜夜加班，后来感动了整个团队，最后整个部门全员主动参与，出色交货，支撑所有门店一起打了一场漂亮的七夕销售战。

“大家没有了抱怨，更多是交棒的微笑。这个过程是痛苦的，但也是喜悦了。通过这场战斗，让供应链内部拧成一根绳，打破了原来的‘深井’。”李健说。

领导力就必须要让团队看到未来和信心，领导是团队的骨架，更是团队的底线。

领导力就是不言败，敢以命换命，领导表现出输了就“裸奔”的勇气，团队就会全力拼搏。

在不到2年的时间内，李健的领导力如此突飞猛进，原因是什么呢？

我们的答案是，提升部门负责人领导力需要培养结构性行为。

这几年来，我们自创并实践一套培养部门负责人领导力的“四个关键步骤”，就是培养一名新手管理者到优秀管理者的四项修炼：

●第一、领导自己；

●第二、使命探寻；

●第三、成为导师；

●第四、及时反馈。

步骤看似简单，甚至有点“傻瓜化”，但李健等人的快速成长说明，挺管用的。

北大教授杨壮总结了西方领导力的核心要素，包括：使命、价值观、梦想、洞察、前瞻、愿景、大爱、荣誉、责任、热情、沟通、激励、承诺、变革、创新、业绩、团队、授权、发展、诚实、正直、自由的意志、专业主义、勇气、尊重、谦逊、坚毅、身体力行等等。

这些虽然有利于领导力的提升，不过我认为他们都是战术性的，而不是战略性的。

就如一个房子好不好，它的瓦和砖头确实很重要，但是房屋的结构应该更重要。

房屋的结构决定了房屋的基本框架，如果结构出了问题，后面的所有装饰都没有用。

“四个关键步骤”就好比房屋的结构。

关键步骤一：领导自己

领导，首先是领导好自己。

几乎所有人都想当然的认为，领导嘛一定是领导别人。其实领导者第一个领导的对象就是自己。

领导和管理最大的区别是，管理是通过管理工具去控制或者驱动别人做事。领导是通过自身的影响力去影响别人，甚至是去感召别人。

管理，大部分时候别人是被动工作。领导，别人往往愿意主动工作。

领导自己的最低目标是，要求别人做到的事首先自己要做到。

要想别人主动工作，领导者即使做不到有人格魅力，但是让下属做到的事，至少自己要做到。

这里说的让下属做到的事自己要做到，不是说自己和下属做一样的事，而是指在做事精神和理念上。

比如要求下属诚信，自己首先要诚信，要求下属工作全力以赴，自己平时做事也必须是全力以赴。

领导自己的表现就是率先垂范，率先垂范要求领导躬身入局。

下属在遇到困难的时候，最需要的是上级的肩并肩作战，不能做到躬身入局的上级，最多是个管理者，而很难成为员工心目中的领导者。

钮婧仙的领导力修炼经验是：

以身作则，身教胜于言教。

对于自己要求和标准更加高于下属，用自己的行为赢得员工的信任和尊重，有效地为员工树立好榜样。

榜样的力量是无穷的，可以起到带动、示范、标杆的作用；说到做到，自己身正。

公司高管还需要有感召力，任正非在给员工的信中曾经说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？”

“就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。”

越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”

李健在“领导自己”的认知上也是挺到位的，他明白领导力必须从提升自己开始：“要充分了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格。”

领导的风格决定了团队的风格，领导的思维决定团队思维，领导进步则团队进步，领导改变则团队改变。

火车跑的快全靠火车头带。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。

一个自己都领导不好的领导，是不可能成为优秀的领导者的。

很多领导者花了大量精力去领导别人，可是最需要被领导的“那个自己”，却被他遗漏了。

后台负责人、总裁助理刘昆说的更精彩：“领导力是外界无法赋予的，公司可以给予职位权力，但给不了在下属心目中的威望。”

关键步骤二：使命探寻

美国教授库泽斯（Jim Kouzes）和波士纳（Barry posner）研究领导力50年。

在他们的专著《领导力》一书中，对领导力的定义如下 ：“领导力是通过动员组织下属为了一个共同愿景努力奋斗的一项艺术。”

德鲁克则有著名的三问：

●你的事业是什么？

●你的事业将是什么？

●你的事业究竟应该是什么？

这三个问题，是所有成功的企业和领导者都必须回答的。

德鲁克对领导力的定义十分精辟：

领导力就是提升一个人的视野，使之高瞻远瞩；

提升一个人的业绩，使之出类拔萃；

提升一个人的品性，使之超凡脱俗。

这个定义从三个方面描述了一个领导者应该具备的核心素质：愿景和使命；专业绩效；品格素质。

一名合格的领导者首先要把组织的使命和愿景介绍给下属，让下属非常明了组织的使命和愿景是什么。

在莱绅通灵，公司要求所有管理人员都要知道公司的使命和愿景，并且要向员工解释和介绍。

一名有影响力的领导者，还会向自己的团队介绍自己的愿景和使命。

下属知道自己的愿景和使命，可以增强下属对自己的了解和信任。

当别人知道你工作的目的和意义，和长期目标，他们更信任和愿意追随这样的领导。

领导者还要会启发和帮助下属制定他们的使命和愿景。

使命不仅仅是利他工程，使命的本质是自身的能量管理，整合自己的资源聚焦在一个对社会对别人有价值的事情上持续创造价值。

当工作成为员工使命的一部分时，工作将变得有意义，他们的投入将变得更主动。

增长中心负责人杨磊是这样理解的：

要想提升领导力，强烈的意愿是必不可少的。

在每天的工作中，始终做到经常问自己‘为什么’，一旦明白了为什么，则会有动力和热情发展自己。

使命是企业战略的起点。使命是职场人员成功的起点，能帮助员工找到自己的使命，推动员工实现自己的使命，这个领导就是员工生命中的贵人。

刘昆对“使命探索”的认知同样非常精彩：想带出一支有使命感、有战斗力的团队，领导者自己就要有使命感，用使命感召使命，用行动牵引行动。

如果说管理者是牧羊犬，那么领导者就是领头羊。

在推动文化变革、组织变革的过程中，我们面临巨大的挑战、质疑和迷茫。

这时候我自己要相信，自己要敢于尝试和探索，自己要给予下属鼓励和支持，用我自己的态度和行动带动团队勇敢往前走。

没错，当领导者能将组织使命、自身使命和下属使命的共同点找到的时候，员工和组织的能量会产生“核聚变”的效应。

2018年以来，莱绅通灵打了一场又一场的硬仗，文化变革、绩效变革、薪酬激励变革、组织与人才发展变革、阿米巴经营落地、战略管理落地……

大多是从0到1的突破，难度高、压力大、节奏快，但看到公司一年一年成长起来，团队也慢慢收获了成长的快乐。

所以刘昆总结说：“成就感是治愈辛苦的良药，领导者要让团队感受到工作的意义感和打胜仗的成就感。”

关键步骤三：成为导师

领导者是下属当然的教练，甚至是导师，可是教练和导师的区别是什么？

教练是教授专业知识，即具体的工作和业务知识。导师除了教授具体业务之外还传递价值观和方法论。

教练是基于当下的工作任务开展培训工作，导师是基于员工未来的成长而辅导。

随着社会的进步和科技的发展，具体的业务知识不断被淘汰，而知识背后的理念和方法论不会被淘汰。

比如一位过去在报社工作的员工，他的知识如果仅仅停留在报纸这个载体上，随着传统媒体的消失，他的技能就没有用了。

如果他学会的是传播理论，报纸虽然没有了，他的知识可以用在新媒体上。

在莱绅通灵有影响力的领导者都兼任下属的导师的职责。

钮婧仙虽然不是商学院毕业，甚至没有学过培训，但是她在领导部门时，非常注重员工方法论的培训。

在她的领导下，员工迅速成长，整个部门在公司的满意度调查中时常名列前茅。

反求诸己、复盘、小步迭代这些理念和工具在他们部门成为大家的共识。

成为导师还要培养下属习惯的养成。

大部分的管理者都是“目标导向”的人，给员工制定KPI，通过KPI去驱动员工“自我管理”。

KPI固然是重要的，但是如果员工优良的工作习惯没有培养出来，绩效是通过打鸡血似的激励达成的，KPI一旦达成，激情容易松懈，不利于公司长期发展。

而员工如果养成了良好的工作习惯，他们能在引领绩效这个“果”达成的“因”上下功夫，业绩的保障会是持续的。

为了将公司文化落实到终端一线，刘昆团队今年计划落地20场战区价值观共识营，目前已完成12场：

方案是团队共创的，我担任引导师、和项目组一起去全国各城市落地。

领导既不是我发号施令、下属机械执行，也不是放手不管、让下属孤军奋战，而是和团队共创、共识“为什么”、“怎么做”。

在实战中教练辅导、萃取模型，刻意训练团队的思维习惯、行为习惯、提升团队战斗力。

管理者抓绩效目标是一次性投资，一次性收获。培养员工习惯养成，是长期投资，也是长期收获。

不仅可以收获长期稳定的绩效，还可以收获人才，成就员工，成就组织，成就自己。

前台（销售部门）负责人、总裁助理杨磊是这么理解的：

领导力，简言之就是引领和引导他人的能力；

引领，是指自己走在人群的前面，以身作则，带领大家前进；

引导，则是指回过头来，走到队伍中，为团队成员答疑解惑，疏导思路，消除卡点。

这也意味着领导者需要具有相当的专业能力，才能够引领和引导他人。

所以说，要成为导师，自己必须是个热爱学习的人，好领导一定是个终身学习者。

关键步骤四：及时反馈

李健接手供应链部门后，首先把对部门内主管的客户360度调查由季度改为月度，并且进行2/7/1排序。

他和员工说明2/7/1不是为了淘汰末位，而是让每名主管及时知道自己在顾客心目中的位置。

无独有偶，钮婧仙也是运用2/7/1排序的高手，她刚接手教练部时，员工提交的工作方案质量不高，缺乏客户思维，需要她反复修改。

她就制定一个规则，把下属提交的方案按质量进行2/7/1进行排序。从此下属提交的方案质量越来越高。

2/7/1是一种极端化，结构化的反馈机制，并不适合每个组织每个管理者。

但是它确实可以起到意想不到的效果，因为这种排序包含着对2的鼓励和1的“惩罚”。

领导者要根据员工的情况及时做出反馈，而不是等到年终评估的时候告诉员工绩效结果，你哪里没做好，你哪里需要改进。

及时反馈就是要求领导者随时观察员工的表现，针对员工表现出来的情况给出反馈。

如果等到年终再来给员工进行反馈，员工这时候其实很难接受任何有建设性的反馈意见，也难以采取任何能改善现状的活动。

因为在季度和年终这个时刻，员工都知道这些评估的分数关系到他们的薪酬福利及晋升前途，在他们眼里，这个时刻就是一个裁决的时刻。

所以在平时及时地给出反馈至关重要，这样不仅会让他们觉得领导重视自己，是在帮助员工成长，同时也会让员工发现自己的价值，从而获得更多的满足感和成就感。

那些不能给下属做及时反馈的领导，主要有三个原因：

● 第一、他们并没有真正关注下属的工作，也就是没有入下属的局，所以无法反馈；

● 第二、因为不懂下属的业务，所以没法给出反馈；

●第三、不愿意“得罪”下属。

对下属提出负面反馈是需要勇气的，如果领导者没有帮助员工成长的初心，即使发现下属有问题，一般会选择得过且过，最后用绩效考核来代替反馈。

刘昆说：领导者也不能害怕矛盾、回避冲突，对表现不佳的也要敢于提出，但要降低羞辱感，真诚帮助下属改善提升。

我们做完一个项目，或完成关键里程碑时，都会立刻复盘、反馈。

及时反馈考验领导者的勇气、智慧。

如果员工得不到及时的反馈，就会觉得自己没有问题，当季度或年度考核时，发现自己的绩效被上司评为不合格，往往非常愤怒，他们期盼的惊喜变成了惊吓，他们甚至会觉得上级是在整他。

每个领导者必须牢记，绩效考核的目标是帮助员工达成目标，而不是简单考核工具。

员工绩效没有达成，公司已经造成损失，员工也已经造成损失，领导者自己也已经造成损失。

反馈不仅可能避免损失的产生，我们还可以收获员工的信任，提升领导者在下属心目中的威望。

反馈还包括及时的激励和奖励。2/7/1排序的好处是它不仅必然选出“不好”，同时也必然选出“好”。

很多领导者吝啬对做的优秀的员工进行表扬和奖励，或者只重视物质奖励，缺乏精神奖励。

其实物质奖励和精神奖励是同等重要的。我就经常听到员工对我说，10多年前，公司给他们颁发的奖状他至今还保留着。

可惜我们大部分领导者都没有运用好这个威力巨大的武器。

领导者不愿意表扬员工或许还有一种可能，就是一旦表扬了员工，员工就会翘尾巴，或者向上级索取待遇的提升。

这样的员工确实会有，不过我们不能因为有这样的员工我们就放弃了一种威力无比的领导利器。

作为领导者也需要关注员工的成长，企业应该给予他们的物质待遇提升。

作为领导者，对下属业绩和成长及时的反馈，既是一种美德，更是一种责任。

反馈的目的是帮助别人成长。成就他人，是建立领导力的最高境界。

不成就他人，本质上是假领导力

莱绅通灵并不是一步到位做到“四项修炼”的，而是在数年的摸索与实践中，慢慢积累出这套培养部门负责人领导力的方法。

杨磊3年前入职时任人力资源总监，临危受命接替突然离职的运营总监。

刘昆，3年前只是公司人力资源部一名模块负责人，三年连跳三级。

像他们这样迅速成长的部门领导者还有很多。

我和他们的工作是一种“相互成就”，我运用了“四项修炼”帮助他们成长，他们也运用着“四项修炼”帮助自己的下属不断成长。

我成就了他们，他们也成就了我，成就了整个团队。

刘昆直言：成就他人是格局的体现，没有格局的管理者即使职位再高、权力再大，也不可能获得下属、客户发自内心的尊重与认可。

李健也说的很好：领导者最重要的一个工作就是要赋能下属、辅导下属、给下属更多的机会和发展通道，及时激励，把好的下属放到C位。

利他越多，影响力就越大，最终互相成就。领导者一定意义上就应该是伯乐，成就了千里马才会有伯乐。

所以不成就他人的领导是傻瓜领导，最终他也会被他的领导放弃。

过去数十年我读过无数本关于领导力的书，上过很多领导力的课程，总觉得他们把领导力说玄乎了。

不是说他们说的不对，而是他们教授的知识对人要求太苛刻，企业也不可能专门寻找这样的人来做领导。

这些大师们讨论的领导力估计都是聚焦在公司CEO这个层次管理者的领导力。

而在实际的企业管理中，每个层级的管理者，都需要领导力的提升，小到几个人的小组长，项目负责人，大到部门总监，公司副总裁、总裁。

我们实践的“四项修炼”，无论领导者性格内向还是外向，无论你是谦逊还是骄傲，无论你是沉静还是活泼，只要认真修炼，一定会大幅提升自己的领导力。

如果一个领导者，一切都做的很完美，却没有一颗利他的心，他很难成为一个好的领导者。

如果一个领导者做的不是那么完美，但他有一颗利他的心，相信他的影响力是不会小的。

我很欣赏杨磊说的一段话：

在成就他人的过程中成就自己，这样的人是自然会具备人格魅力，而这种人格魅力呈现出来的状态，就是领导力；

可以说，不能成就他人的领导力，本质上都是假领导力。

我非常同意！不成就他人的领导力，一定是假领导力

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