新商业NEO100 | 做手机，有没有一条路叫“一加”？

采访：李洋、方园婧 

-------------------------------------------

我们想从刘作虎那里知道的事情很多。任何一个喊着“拥抱改变”的人想从一个坚持“不变”的人那里知道的，自2014年小米模式攀上顶峰以来——手机产业如今已经大变样——那些我们想知道的一切： 

经历了2008年苹果的“搅局”，如今手机产业又回到成熟局面、开始像汽车产业一样拼规模，小公司还有机会吗？“小而美”要不要、以及何时跨越从小众到大众的鸿沟？人人都知道海外市场利润颇丰，但怎么破？经历一场从团队到产品的巨变之下，刘作虎怎么带队挺过来的？在一个剧烈变化的竞争环境里这样“不合时宜”，他和一加的自信到底从何而来？ 

安静了近一年多的刘作虎回来了，跟随他一起回来的还有一加手机5。 

在刘作虎和一加默不作声的这一年中，中国的手机产业发生了很多妥协和变化： 

“为理想而战”的小公司锤子遭遇了生死劫，从坚持高端旗舰逐步尝试中低端的大众主流市场；黄章回归魅族打造新的旗舰机，想重新带魅族回到当年的荣耀；小米开了第一百家线下店，但店里卖的却不仅仅是手机，还有来自生态链上的各种智能硬件产品；华为开始为利润着急，冲击北美高端市场成为了今年的重头戏之一…… 

但一加好像还是最初的节奏。2015年，2代遇到滑铁卢之后，它关闭了线下的45家门店，砍掉一加X的产品线，重返一年只发布一款中高端旗舰的策略。 

即便如此，这家拥有600多人的小众手机品牌却开始赚钱了。刘作虎拒绝透露具体的盈利数字，但表示现阶段的一加手机“活得非常健康”。  

他似乎铁了心要让一加继续在这个浮躁的智能手机行业中成为异类：一个“小而美”的手机公司。他不是不关心销量——毕竟500万出货是让人活得舒服的一个节点，而1000万则将有质的改变——但他觉得那是一个结果；他表现得不太在意其他手机厂商今年发了几款新手机；他每天在一加的产品中心大楼一呆就是十几个小时，夜里12点才离开；谈到带团队，他第一反应是价值观。 

不止一个手机厂商说过，2017年会是艰苦的一年，大批智能手机厂商将死掉。 

刘作虎也这么认为。“只要一加活下来，就能证明自己的能力，”他说，“2018年会是我们的春天。” 

别人都在谈眼下的一年、三年时，他给自己的期限是，坚持专注产品五年、十年，“如果我的想法是正确的，五年以后一加会很牛”。五年，小米从默默无闻变成了中国出货量最大的智能手机厂商。五年，曾经的中华酷联除了华为外，都逐步退出了手机市场的舞台。 

这个市场留给一加的空间有多大？ 

36Kr与一加CEO刘作虎的谈话（经过36Kr编辑整理）： 

从波峰到低谷，是一堂课

36Kr：小公司一加有一个堪称完美的开端，2014年1代推出时，《纽约时报》、《华尔街日报》、《卫报》这些国际大媒体对它不吝赞美之词，唯恐错过一匹黑马。那是不是你个人最得意的一年？ 

刘作虎：开局的确挺顺，是没想到的——很多人会觉得我们PR做得好，但实际上我们全球PR就一个人，连邮件都没有时间回。 

人在顺境，肯定是开心的。但是我现在回想起来当时也不是很得意。其实最开始我们备了二十万——那个时候有几个同行也是做了新品牌，一款机器卖一两万台，几千台很正常，听的越多自己越没有信心，赶紧减到五万台。后来一发布发现反响还挺好的，赶紧加了一百万，过了一个月发现不对啊，又赶紧减到七十万，当时每天都这个状态。 

36Kr：最后总共卖多少？ 

刘作虎：卖了可能超过一百五十万台。 

36Kr：那时候团队膨胀了吗？ 

刘作虎：主要是心理上的膨胀，一下子就对一些东西缺少了敬畏之心。 

那一年，我们觉得自己很牛，几乎整个团队都觉得自己无所不能。好像海外媒体评价你很好，你就真的觉得自己很好了。2015年年初的时候，有很多老外跑过来主动要加入，不要薪水，只要基本的生活保证就可以了。 

最后导致的是，对人的把关上面出了问题。看到（这群人）背景好像很牛，简历牛，又不要钱，就招了，但实际上他们并没有对我们的价值观很理解。 

人的合适性比合格性更重要。 

36Kr：紧接着2015年，一加所发生的事情也是你始料未及的，但完全朝着相反的方向？ 

刘作虎：2015年是我收获最大的一年。 

当你突然很火的时候，会被这些虚名影响。那时候没有坚守住。营销团队觉得自己最牛，不需要考虑产品；研发团队也觉得自己最牛，甚至觉得自己通过研发就可以解决很多芯片上本来就存在的问题。

36Kr：为什么那么着急发布？ 

刘作虎：（为了赶新机发布会）那个时候发现已经没招了，想换系统来不及，原来我们以为拼一拼，后来发布了以后发现还是不行。 

36Kr：为什么不继续用原来的CyanogenMod系统（简称CM）？ 

刘作虎：其实我们一开始就和别的手机厂商不一样。中国很多厂商总是先做ROM搞用户，再去做手机。但是做好ROM也得一两年时间，而等到那时候你研发出来的ROM可能已经在行业里面没有竞争力了。那时候很多互联网品牌手机的硬件都做得不行，而做硬件是我的优势，想着再找一个最牛的系统商合作。这让1代产品成功了。 

和CM那边的合作，一直没有找到好的方式。一加1发布以后发现，有些软件维护问题如果用第三方的ROM很痛苦，要通过第三方合同协议去沟通。这个效率太低了，他们在美国，我们在中国，一个问题沟通下来都得个把月，用户抱怨很多。 

36Kr：后来有了自己的系统以后，一加2让你满意吗？ 

刘作虎：我肯定不满意。系统和产品后来的口碑，包括出货量都不尽如人意。 

36Kr：你当时痛苦吗？  

刘作虎：心理落差还挺大的。15年下半年我开始反思一些问题。有一天开车回家的时候，突然想通了：把产品做好，其他什么都不是问题。那一刻起才不焦虑了。 

CEO只需要抓两件事

36Kr：那年你们同时干了不少事：发了两部手机、两个系统、一个耳机，在线下开了45家体验店，这都是2015年做的吗？ 

刘作虎：对。 

36Kr：可是2016年，整个手机产业都开始拼线下了，而你却把45家线下店全砍了。 

刘作虎：那段时期认真思考了什么是本质，决定回归初心，以产品为中心、专注。包括这个线上线下问题。什么叫本质问题？我们做任何事情，要想对用户有没有价值。我们定位的是一群对科技感兴趣、有生活品质的年轻人，这些人很自信，不需要去线下摸到手机才买，相信口碑传播。线下需要店面、需要营业员，都要加到成本里去，我就没办法做到最优配置。如果说今天线下很火，我去追线下，明天线上很火追线上，如果老是跟着追永远追不上，一定会死掉。对我们来说，活下去最重要。这也证明是对的——去年3代手机发布，又把2015年初的几亿亏损给补回去了，而且还有不错的利润。 

36Kr：可是线上成本也变高了，因为流量贵了。 

刘作虎：（提升销量）单纯靠买流量的确是贵的。各行业不一样，卖鞋子、服装，物流成本很高，退货率很高，线上成本也是很高的。对我们来说退货率很低，维修率很低，主要通过口碑传播，不需要买什么流量。刷屏式的广告，坚决不做。还有一个策略是只跟一个平台合作，比如国内只跟京东合作，印度跟亚马逊合作——3代在印度卖的不错。因为跟一个平台合作能够争取好的推广策略。 

36Kr：渡过难关还用了什么办法？ 

刘作虎：那个时候我最焦虑的不是业绩的问题，是团队的问题。看着整个团队乌烟瘴气的，非常焦虑。后来，让该走的走了，开始讲企业文化了，跟他们树立价值观，讲本分。 

36Kr：你通过什么手段去树立企业文化？ 

刘作虎：讲案例，研讨。我们今年已经做了两次高管的研讨会。本分的第一条就是在面临压力和诱惑的时候坚持做正确的事情。面临压力和诱惑的时候，坚持做自己的事情。作为一个CEO来讲，其实他只要抓好两件事情：一个是产品，一个是企业文化。如果你把这两件事情抓好了，其他的问题都会迎刃而解。 

OPPO到底什么关系？

36Kr：你对眼下OPPO的成功怎么看？它每年赚100多个亿，你羡慕它现在的这种状态吗？ 

刘作虎：我发自骨子里替他们感到高兴，但是倒不是羡慕。 

36Kr：为什么？对OPPO这种营销方式怎么看？ 

刘作虎：这个适合他们，不适合我们，那个要你足够大的投入，并且你要有足够大的购买渠道，你说OPPO投这么多广告，让天下人都知道了，但是（假如换成我们）到线下摸不到，只能到一个京东去买，那你的钱不是打水漂了嘛。 

36Kr：有人认为这是不可持续的，你怎么看？ 

刘作虎：很多人觉得它是一个营销公司，其实这是一个最大的误解，其实OPPO本质是一个产品公司，这跟陈总（陈明永）有很大关系。我很多东西以前是受陈总启发，一加的企业价值观也跟OPPO一样：本分。  

36Kr：所以OPPO跟一加的关系是什么？OPPO相当于你们的大股东？ 

刘作虎：OPPO的资本方和我们大部分是重叠的，早期钱也是从他们那来。 

我们这个团队的模式比较独特，这个跟以前OV的方式是一样的。公司挣到钱，从利润的一部分转化成股票。相比一上来就给个人很多期权和股份的公司，我们这个机制比较健康、长久。 

36Kr：这像是激励职业经理人的一个做法。 

刘作虎：这个事业有没有意义，那才是你的激励的东西。你说你今天百分之百投入，我再给你翻一倍工资，你会百分之一百二投入吗？那不可能吧。 

36Kr：这是你们一直追求利润和稳健的主要原因。 

刘作虎：对。 

可以小而美，但有个前提

36Kr：OPPO的制造工艺和供应链从你们品牌出生开始就是一种竞争优势。 

刘作虎：这的确是我们的竞争优势。现在对于小公司来说机会几乎为零。三年前，还是有机会的，那个时候小米能出来是一个奇迹，一些供应商愿意给小品牌支持，通过这两三年下来大家都变得很现实，小品牌想拿到好的资源基本不可能。 

36Kr：董事会的投资人会给你们特别大的压力吗？ 

刘作虎：董事会通常开十分钟就结束了，他们从来不会问我今天卖多少台，更关心海外市场怎么做等大方向的问题，到年终开董事会时看挣多少钱。也不干涉我的决策。 

36Kr：所以你们也不会启动下一轮融资？也不烧钱去做大规模的扩张？ 

刘作虎：不需要。我现在就想把产品做好，这太爽了。

36Kr：那你现在为冲刺第一个500万设定了什么目标吗？ 

刘作虎：没有。 

36Kr：为什么？ 

刘作虎：我跟团队讲说我们不追求销量，那只是结果，不是目标，根本是抓产品。线上卖个三百万台已经是一个很牛B的事情，你要知道有些明星产品也就是几百万台，但是你想它是多大体量，多大渠道，多大成本。早年免费送手机的都有，而我只要保证每卖一台都赚钱。 

36Kr：你会一直这么小而美下去吗？ 

刘作虎：我觉得小而美挺好的。但是我也不排斥做到几千万台，顺其自然，像我们坚持五年十年也是有可能的。 

36Kr：这个产业瞬息万变，你的自信来自哪？ 

刘作虎：其实我担心的不是变化，我更担心是我们哪天不坚持了。只要你活着，接下来机会太大了。我们定位的3000元手机档几乎是空白，在这个价位很少有出色的竞争对手。即便是线上，这个人群也挺大的，每年1亿台规模。只要今年稳住，2018年就是我们的春天，现在这个结果已经跟我预想路径基本一致。我看了一下整个手机行业，能够在活下去的也没几家了，很多死掉了。 

36Kr：现在各家产品在设计和工艺上都提高了，你觉得未来的挑战是什么？ 

刘作虎：还是产品。其他的我一点都不担心。 

36Kr：听你说了这么多，好像都是做好产品就行了，有点万变不离其宗的意思？

刘作虎：其实这里面有前提的，节奏感的把握很重要。做好产品、本分的价值观这些就好似道的层面，但是你也要讲究术和策略的，好比我们刚出来时候选择先做硬件不做软件，16年初坚决砍掉X的产品线，全公司投入到一款产品的研发推广中，这些其实都是有判断和节奏的。