从三年到即刻，微软如何靠“骇客马拉松”打快牌增强产品化能力？

7月24日，微软 “骇客马拉松”（Hackathon）开赛。“骇客马拉松”是隶属于微软的内部创新项目孵化机构“微软车库”的一项年度活动。这是微软现任CEO纳德拉全力推动的项目，2014年他上任后，着力在微软塑造成长性思维和创新文化，而微软车库是他“下手”的关键切口之一。

每年7月底，微软都举办为期一周的骇客马拉松。这段时间内，微软全球数万名员工，无论是工程师、产品经理、财务、销售、还是运营人员，可以不分工种、级别和地域，自由组队，集中精力把一些点子变成项目Demo。当然，其中富有学术和商业前景的，会被送入公司产品化的管道。

参赛者报名并提交idea后，可以在微软报名员工库里寻找具备各种技能的人通过线上或线下相互组队沟通，甚至放下手头日常工作飞到对方所在的国度会面。

尽管为了避免限制创意，微软不会给每年的骇客马拉松设定局限性命题，但由纳德拉直接领导的EVP级别的管理层，每个人需要提出一个挑战，比如微软全球执行副总裁沈向洋今年提出的是“把AI植入到微软的每个产品中去”。在解决这些挑战中胜出的团队，将有机会与提出挑战的EVP进行直接沟通，并有可能后续获得来公司级的资源，推动项目落地。

值得关注的是，今年微软车库在北京也有了落地点。一个明显的迹象是，微软大中华区正在受到更多重视。根据官内部赛前统计，今年大中华区注册骇客马拉松的员工至少比去年上涨了25%。

36氪和其他媒体同微软亚太研发集团创新孵化总监程骉博士聊了聊，以下是经36氪编辑后的重点内容：

问：中国区微软亚洲研究院和工程院一向以前沿技术研究闻名，以及承担全球化产品在中国的本土化改造。这次微软车库在北京新增一个驻点，对于微软亚太研发集团产品化体系的构建是否有推动作用？

程骉：我们看到一个不一样的走向，微软越来越多的技术在中国被孵化，立足本土，之后再推到全国。微软小冰就是很典型的例子，她涵盖的自然语言处理等技术，就出自亚研院。2014年小冰在中国发布后，又相继推出日本版和美国版小冰。如今小冰的全球用户数已超过了1亿，累积300亿次对话，其中日本版小冰Rinna的用户已超过日本人口20%。

问：微软亚太研发集团在微软承担的角色越来越重要，这种走向是如何触发的？

程骉：触发的原因很多：一方面，中国的团队在过去这么多年的发展中，技术能力还是其他方面变得越来越强；另一方面是因为中国告诉发展和创新的大环境，

本地的应用场景越来越丰富，我们也有条件发现本地是有很好的需求，或者是不一样的东西。综合技术和环境，很多事可以先在中国做起来。比如摩拜单车进驻到英国的曼彻斯特。这是很好的例子。“copy from China”，而不是To China。

问：微软车库或者骇客马拉松中诞生的项目，从技术demo到走向产品化，需要经历的链条是怎样的？

程骉：我们鼓励大家草根创新：从员工的直接想法、对市场的把握，包括销售团队对客户需求的把握出发，利用现有的技术先做出一些体验和项目。以Hackathon为例，我们想把项目拿到市场上做一个小的实验，拿到一些用户反馈，更好地改进，把产品越做越完善。比如两年前我们团队做的微软自拍应用，就是先从Hackathon项目起步，然后推到市场上做一个APP的。

对于微软而言，并不是所有创新都是自上而下的。我们鼓励员工的创新想法，给予实验性项目发展和大胆试错的空间，这就像是给航空母舰配备了无数搜“快艇”一样。这也是骇客马拉松的最大价值。

问：车库项目的诞生与发展流程，和传统的大公司模式，有哪些差异？请举个例子说说。

程骉：微软从前的产品迭代速度，以提供云服务之前的Office为例，都是3、5年一个版本。要推出一个大产品，需要很长的流程，面面俱到。到车库项目有一个特殊的流程，支持将一些小而美的、实验性的体验更快的推向市场，根据市场的反馈不断迭代。以研究院孵化的小鱼天气为案例，不像我们以前的研究成果都是几年后contribute到大产品，这个项目结合当前市场的需求，快速地整合了法务、市场、品牌等跨部门合作，发展成为独立的小产品面市。这背后是有一整套成熟的技术到产品的特殊孵化机制支持，车库支持将一些小而美的、实验性的体验更快的推向市场，根据市场的反馈不断迭代。

问：微软对于骇客马拉松和车库项目，是否会跟进未来的商业价值有所限制？此外，关于这些项目是否能最终流向市场，微软是如何筛选的？

程骉：不会限制，我们做Hackathon、包括头脑风暴，都不会轻易地否定一个想法，有的想法以后可能会对社会非常有价值，比如“寻找失踪儿童”这个，是对社会能产生价值的，我们不会去限制它。不过我们严格的安全性和隐私性的标准，比如说你收集了很多个人的信息这是肯定不能过的，包括技术上不完善都会有考虑。

举个例子，有一年获大奖的Hack  for  good项目，是服务渐冻人的。当时有位西雅图橄榄球队的前队员，得了重症肌无力，最后能够动的就是眼球。我们的项目是让他可以通过眼球的转动控制轮椅，阅读还有发声。这个项目是微软研究院在总部负责推动，现在已经接近产品化了。

问：从最后评优的项目上，微软现在会更侧重于一些前沿技术的学术项目，还是侧重可以更快有商业化前景的项目？

程骉：我们有创新奖，最大影响力奖、实用奖三个品类的奖项，比例上目前是一样的。

问：得奖以后一个项目会何去何从，如何进一步推进？参与其中的人员会如何安置？

程骉：我们有一些跟进，比如有些项目是针对（既有）产品有一个新创意，我们会把它植入产品中，让产品更强；另外一些会考虑如何把它变成真正能够投放到市场上的产品；还有些好的创意，往下做存在挑战，可以在后续的骇客马拉松中继续做。如果做出来的东西真的是有非常大的价值，我们会专门地投入人力，包括我们有一些hack  for  good项目用6月的时间专门把人才抽出来到这个组里去，不用做日常工作了。微软总裁兼首席法务官布拉德·史密斯有设立这么一个大奖，是专门让你来继续做下去的。

问：相对于往年，您观察到今年的骇客马拉松有哪些新的变化？

程骉： 这几年我们看到越来越多的市场销售团队人员加入到Hackathon的活动，之前他们会觉得不会写代码，怎么参加？其实他们是非常有想法的，因为他们接触到了更多的客户，了解市场需求，只是不一定了解研发团队在做什么。现在通过骇客马拉松的孵化形式，我们可以让研发创新迅速的支撑他们的创意，快速把原型建立起来，让大家去应用。

这是微软作为大公司转型和掉头中，改变思维方式和文化的体现，现在大家更多是作为一个团队作为一个“One Microsoft ”来工作，而不是像原来各个工种之间那么独立，更好地支持彼此的工作，不断创新和发展。

问：关于微软的文化变革，在员工的跨部门合作和管理制度上有哪些具体的变化？

程骉：为了推行成长型思维和创新文化，微软改变了员工的评价体系。以前我们相互之间都是评分的，员工都是排名（Ranking）的。现在不一定，而且允许你试错，失败了没有关系，更强调大家从这个当中学到什么东西。另外，就是怎么衡量其他人的工作。替代评分制度，现在管理者会根据大家对这个人的反馈来评判一个人的工作效果，而不是自己关起来这个做得最好。原来的方式其实是让大家各自为政，但现在的文化是鼓励大家分享，一起工作。