小心“过早扩张”，它会杀死你的创业公司

创业公司分析网站Startup Geneme对3200多家互联网创业公司进行了调查研究，研究发现：高达74％的创业公司倒闭是由“过早扩张”引起的。

因此可以说，“过早扩张”是创业公司的一大杀手。那么问题来了：究竟什么是过早扩张呢？创业公司如何才能避免自己因过早扩张而最终走向倒闭呢？在这篇文章中，我在解答这两个问题的同时，还将列出一些能帮助创业公司成功扩张业务的关键策略。

可复制、可扩展的商业模式

企业家、创新大师Steve Blank对创业公司的定义是：创业公司是一个旨在寻找可复制、可扩展商业模式的临时组织。

我在这个定义的基础上进行了内容扩充：当一家创业公司能持续做到让从客户那里获得的营收大于新客户获取成本，从而让公司实现盈利，那么就可以说这家公司就找到了一种可复制、可扩展的商业模式。

在创业中，如果一家公司能够快速获取客户，而且每个客户的获取成本要比每个客户能给公司带来的营收低的话，那么就可以说这家公司已经成长为一家真正的公司了。

一个可复制、可扩展商业模式的形成对创业公司的活力至关重要，因为它为创业公司实现自己的核心目标提供了可能，即实现以指数级增长与扩张。实现这样的商业模式也是创业公司的最终目标。

当你的公司做到下面这三个关键点的时候，就等于找到了可复制、可扩展的商业模式：

（1）你的客户获取成本（CAC：你在说服一个潜在用户购买你的产品或服务过程中花的总费用）比客户终身价值（LTV：客户在整个生命周期内为公司贡献的总营收）要低。

（2）公司的运营符合规模经济效应的规则，即公司产品的用户数量越多，你的产品成本就会变得越低。也就是说，随着产品用户数的增长，CAC/LTV的比值就会越来越低。

（3）公司商业模式可以不断自行复制，即在不耗尽客户获取渠道的情况下，你能持续成功地获取客户。

根据连续创业者、SaaS教父David Skok的观点，判断一家SaaS创业公司的商业模式是否可行，主要看这家公司客户的LTV（客户生命周期价值）是否大于3倍CAC（客户获取成本）。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。如果LTV>3CAC，说明这家SaaS公司的商业模式是可行的。如果达不到这个标准，那么这个商业模式就有问题了。

创业公司发展的六个阶段

创业公司通常要经历六个里程碑式的发展阶段，分别是：发现阶段、验证阶段、效率阶段、扩张阶段、维持阶段、保存阶段。

前三个阶段（发现阶段、验证阶段、效率阶段）主要是一家公司验证自己的主要商业想法和产品核心假设的阶段。下面就让我们详细分析下这三个阶段：

（1）发现阶段：这个阶段的重点是，确保公司打算解决的主要客户痛点是足够大的，大到能为一家新公司的发展提供动力，同时还要确保解决这个客户痛点是能够给公司带来营收的，从而能助力公司最终实现盈利并持续扩张。换句话说，在这个阶段最重要的工作就是找到问题/解决方案的契合点。

（2）验证阶段：这个阶段的重点是实现产品/市场的相匹配。产品/市场相匹配意味着要打造一款能满足市场需求的受欢迎的产品，而且这个市场是足够大的，大到足以让一家创业公司在未来发展为一家大公司。作为公司创始人，你必须要确保自己在为一个真实存在的市场提供解决方案的，否则的话，你的公司将无法获得足够多的营收来帮助公司扩张。

（3）效率阶段：这个阶段的重点是优化商业模式，确保公司能实现盈利。这也将最终决定公司能够找到一个可复制、可扩展的商业模式。

通常情况下，一旦一家创业公司顺利度过了这三个阶段，就到了该大把花钱、实现规模化扩张和运营的时候了：

成功的公司与绝大多数最终失败的公司之间的一个重要区别在于，成功的公司在发展中的前三个阶段中都保持高度节俭的状态，没有在早期阶段就试图通过大把花钱进行扩张。

下面让我们仔细看下过早扩张可能会带来的风险，这主要出现在创业公司生命周期的早期阶段。

什么是过早扩张？

简单一点说，“过早扩张”指的是试图以超出你能承受的速度去快速扩张公司的业务。

再具体一点说，“过早扩张”是指，在找到一个可复制、可扩展的商业模式并弄清与之相关的复杂细节之前，你就开始大规模扩大和发展你的新公司。如果无法确定你的客户获取成本（CAC）和LTV（客户生命周期价值），这可能会误导你过早扩张，从而导致创业公司的失败。

在没有足够资源的情况下就试图扩张你的公司，这几乎肯定会让公司陷入负现金流的困境，在这种情况下，你的创业公司的资金链将会断裂。

由于过早扩展而失败的创业公司通常都有下面这些共同特点：

（1）在没有充分测试和验证他们的问题/解决方案是否相匹配之前，就开始开发并扩张自己的产品。创业公司分析网站Startup Geneme在对3200家高速增长的创业公司进行分析后，发现80%的成功创业公司在生命周期中的前三个阶段主要专注于发现问题空间（即在这个市场中做到问题与解决方案的相匹配），而不是专注于客户获取策略。

（2）在成功做到产品与市场需求相匹配之前，他们花太多精力在客户获取上。失败的创业公司通常试图通过花很多钱在公共关系或市场策略上来弥补自己在产品/市场不匹配方面存在的问题。这是一个可以被称为创业者的“愿景谬误”，即想当然认为自己开发了一款“保证能成功”的“革命性”的产品，并试图说服客户购买自己的产品，而不是真正有意打造一款经过测试验证的客户真正想用的产品。

（3）他们过早地招聘太多人（包括一些可能对公司业务带不来任何实际价值的成本高昂的“咨询师”），融太多钱导致资金无法得到高效利用，并试图以公司其它任何地方为代价来获取高额营收。

确保问题与解决方案相匹配

正如风险投资家和亿万富翁Vinod Khosla所说的那样：“如果不存在问题，就不存在解决方案，那么一家公司也就没有存在的必要。没人愿意付钱让你去解决一个不是问题的问题。”

要确保你提供的解决方案是与用户问题相匹配的，这就需要你去发现和深入了解用户痛点，确保这个痛点对客户足够重要，如此一来，不仅有足够多的人意识到这个痛点的存在，用户还会愿意为解决这个痛点买单。

如果将客户痛点按照1-5分的范围从轻到重打分的话，那么分值为4分或5分的痛点才是能让公司从解决这个痛点中获取营收的痛点，这样的痛点需要被立刻解决。

找到问题与解决方案相契合的点是打造一家成功创业公司过程中不可或缺的一部分。为什么这么说呢？因为每一个创业活动最终都是建立在一个用户愿意花钱购买的东西的基础上的。然而，除非你的产品能有效地解决客户面临的一个或多个紧迫问题，否则这种购买行为永远不会发生。

创业公司如何才能验证自己认为的客户痛点确实是客户真正的痛点呢？

为了验证你关于客户痛点的假设，你需要：

（1）找到一组客户样本；

（2）面对面对他们进行调研或做网上调研；

（3）对调研结果进行评估；

（4）进行更多的测试。

要想在客户痛点方面获得尽可能多的有效洞察力，这就需要你从调研焦点小组那里获得真实的反馈。

与其急切地向被调研者推销你的特定想法，并试图向他们推销你关于客户痛点的假设，你应该问一些开放式的问题，让被调研者能够自由、开放式地发言。做用户调研时，还有一点非常重要，就是要确保你没有明确地告诉被调研者你正在围绕一个商业想法进行创业。

你应该像这样向被调研者提问问题：

（1）在解决X这个问题时，你遇到的最大为困难是什么？

（2）能详细说下X这个问题吗？上一次出现X这个问题时发生了什么？

（3）在你看来，为什么那种体验是有问题的或是让人不愉快的？

（4）你现在在用哪些解决方案（如果有解决方案的话）解决这个问题？这些解决方案中让你满意的地方是什么？你认为解决方案中有哪些地方是需要改变的？

一定要利用尽可能多的线上、线下子资源去找到你的潜在客户，并从这些调研焦点小组中获得真实的反馈。尝试利用你已有的电子邮件列表、在校论坛和留言板、社交网站、Reddit、LinkedIn、Quora等渠道来做用户调研。你也可以到星巴克请路人免费喝咖啡，以换取他们的意见。此外，你还可以考虑利用个性化的的定向营销邮件的方式来搜集反馈。

最后，你还可以采用“100美元测试法则”的方式来搜集用户反馈：

这个法则是这样的：“将所有你考虑将加入你产品最终版本中的功能都列出来，问客户：‘如果你只有100美元可以用来购买这个产品中的一个或多个功能，你会愿意在钱花在哪些功能上？ ’在这种情况下，客户会选择那些他们最关心、最想要的功能。他们提供的数据信息能够帮你区分产品中的哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的。”

确定产品与市场需求是相匹配的

著名风险投资机构Andreessen Horowitz的合伙人Marc Andreessen认为，创业公司能否取得成功最终取决于你是否处于一个健康的市场中，以及你的产品能否很好地满足市场的需求。

“在一个有大量的潜在用户的巨大市场里，这个时候创业来自于市场的驱动。当你开始做的时候，除了市场，你几乎可以忽略其他任何事情。一家成功的创业公司就是做到产品与市场需求相匹配的公司。你会发现，虽然很多创业公司几乎都彻底搞清楚了运营中的方方面面，但就是因为没有做到产品与市场需求的相匹配，最终会跌入失败的万丈深渊。” Andreessen说道。

Andreessen这里的核心观点是，如果创始人不履行自己的职责，确保产品与市场需求是真正相匹配的，那么创业注定会以失败告终。

增长黑客之父Sean Ellis认为，一旦一家创业公司开发出了原型产品并对其进行了测试的话，这家公司可以通过问测试用户下面这个简单却比较重要的问题来衡量产品与市场需求相匹配的程度：

Q：如果你无法再使用这款产品了，你会有何感受

（1）非常失望

（2）有点失望

（3）不失望（因为它真的没那么有用）

（4）以上都不是，因为我已经不再使用这款产品了。

Ellis有关用户调研的理论已经在数百家创业公司身上验证了，这套理论基于他的这个理念：“考虑产品与市场需求相匹配的最佳方式是这款产品应该是一个’必须要有的产品’。”

如今，人们的选择空间越来越大，很多可供选择的东西都是可有可有的。那么是什么能够让一款产品变成用户必须要有的产品呢？

从本质上说，这款产品必须既要有价值，又要能够做到难以取代。设计各种各样的调研问题的宗旨就是为了判断你的产品对用户而言是不是一个必须要有的产品。

一般情况下，如果超过40%的测试用户认为，如果他们无法再继续使用你的产品，他们就会“非常失望”，这时可以基本判断说你的创业公司做做到了产品与市场需求的相匹配。

当实现了产品与市场需求相匹配后，也就意味着成功地度过了创业初期的3-4个关键阶段，接下来就到了发展规模经济、获得更多收入、扩大业务规模的时候了。

原文链接：https://medium.com/swlh/premature-scaling-why-it-kills-startups-and-how-to-avoid-it-500677f45024

编译组出品。编辑：郝鹏程