经历过服装行业向互联网转型的阵痛，这些是一位60后老兵的思辨

编者按：《跋涉之路》专题是峰瑞资本为寻找 “寒冬” 里最坚实的创业者开辟的一个栏目，内容包括：连续创业者告别上一个创业项目后，沉淀下来的反思与对同行的劝告；商业大佬谈自己的转变与思考。本文经授权转载自峰瑞资本微信公众号（FREESFUND）。

今天的讲述者是李森，安徽人，60 后资深高龄创业者，20 年服装行业从业经验。曾任职皮尔卡丹男装中国区总经理，2010 年创业做服装电商，经历从传统行业向互联网转型的阵痛。2014年，李森开始做男装定制 O2O 平台 e 定制，他相信这个模式能深入改变服装行业。下面是他的故事。

衣服的价钱，70%-80% 都花在了流通上

O2O经过2015年上半年的狂热，去年下半年稍微冷下来，难道这意味着O2O浪潮过去了？我这种在传统服装产业待了20年的人心里很明白，互联网特别是移动互联网，还没有真正触动服装产业，也就是没有把它的产业链重新排列组合。

中国服装行业的产业结构非常不合理：中国太大，城市分一类、二类、三类，市场很深，分为一级、二级、三级，四级。而且市场有很强的地域性，我在北京做一个服装品牌，去广州销售，我自己就搞不定，要请广州当地的代理商，也就是广东省代理；广东省代理要到广东某一个城市去销售，也搞不定，要找市级代理。如此一来，整个渠道很冗长。

服装的成本结构也不合理。这些年，线下商业零售不太好，但燕莎火了这么些年，一个原因是它占据了好的地理位置，二是有大量中心品牌入驻。结果，以燕莎为代表的传统百货公司成了房东，它啥也不用做，找中心品牌收租子就行，收取的比例是销售额的 30%，再加上需要另外负担的 5-8 个点的前端服务费。这意味着，你的服装从生产端到零售端，不仅有商场、百货公司这一段的 35% 的扣费，再加上中间代理商的扣费，服装的流通费用占到销售价格的 70% 到 80%，价格高昂就不奇怪了。

反观美国、欧洲，都是百货公司直接找品牌商来买货，买完以后自己销售，没有中间环节，价格比较合理。这也是为啥我们每个人出国都要买很多东西，外国东西便宜，去掉费率，去掉关税，它本身的零售价格就很合适了。

为什么成本 2000 的定制西装，店里要卖 10000

全中国的高端服装定制，其实都是一个模式。比如说，前端我在燕莎租一个店面，摆上国际知名品牌面料，提供可以试穿的样品，后端我找一个定制工厂做加工。但是你会发现，全中国没有形成一个为大众熟知的定制品牌，每个城市都有自己的定制品牌，比如北京就有 180 多个，分布在五星级酒店、大商场的传统定制店，它们在行业内形成一个规则——要 8 到 10 倍的加价率，即，我的净成本如果是 1000 块钱，我要卖 8000 到 10000 块。

理由是，这个店面的成本很高，比如说在国际饭店，租金一年是 150 万，装修花 100 万，这一个店面 250 万的成本我会分摊到两年，再加上两年店面的正常维护费用 100万，两年总共 350 万。但这个店面其实就是一个渠道、一个入口，有多少人来呢？没多少人，最多一年三五百人，两年总共一千个人。350 万，我分摊到每个客人身上，就是 3500 块。我至少要保持1倍的利润，再加 3500 。这是一个店的单独核算。

但我会认为，这个定制店其实没有核心价值，它没法实现规模化的运营，只能靠着店面影响着方圆几公里的用户流量。

如果说，我们后端用同样的面料供应商、生产加工厂，定制费按 1000 块来算，根据面料不同，以意大利入门级的维达莱为例，做一套西装需要三米多的布，布料成本 1000 块，我的总成本就是 2000 块，我的售价定为 2900 ，都有得赚。但如果是传统的定制店，同样一套西装可能要卖到 15000 ，因为有很多费用会被打包进去。 

服装定制 O2O，哪怕我做不成，也有人能成

电商没能改变服装行业太多，因为它只是增加了一个渠道，况且服装电商自身有很多局限性。最简单的就比如你在网上选购时，没法方便地了解它的品质、尺码。

这些年我一直想，怎么可以用（移动）互联网和技术手段，来真正地改造传统服装产业。我想通过服装定制撕破一个口子切进去。我们不论它是C2B还是O2O，我想我们这种模式，即使我成功不了，也肯定有成功者。

首先，男装定制在全球基本上都是标准化的，面料都是那么十几个品牌，大多来自意大利、英国、法国，中国国产的比较少。我们后端选用进口面料和在中国的顶级定制工厂，由前端的量体顾问来提供上门量体服务。这样基本上，你们在五星级酒店看到的三万块起步的西装，我们能做到五六千块钱起步，因为我们把中间环节省了。O2O的核心就是去掉中间环节。

2014年8月我开始准备筹建 e 定制，用了两个多月来找理想的合伙人，那两个月，我每天就是在咖啡厅约人见人。我们通过移动互联网平台和技术去提高效率，降低成本。我们打造一个平台，核心的面料商和加工厂我们维系住，我们把量体顾问解放出来就行了，请她们上门量体。让他们像河狸家的美甲师一样，成为独立的手艺人。这样，我在北京不需要建180个店就能覆盖广大的区域，店面的成本全部省去。 

男装定制，如何性感

我隐约感觉到，这个行业不性感。首先因为西装定制不是高频需求。此外，服装行业很传统，链条很长，很难被改变，而且我讲实话，男装里面很难找到一个让人眼前一亮的绝好的痛点，可能不仅我一个人在想，全世界的人都在想。后来我想，既然找不着痛点，那就更好地来满足他们，让他们体验更好，享受更低的价格。

好在西装定制客单价比较高，离钱近，有一定的利润。而且我们现在的售价是传统价格的 1/4，只要前端的体验、品质和工艺和传统一样好，价格我还可以回调到传统价格的 1/3。价格降下来之后，我们甚至可以淡化定制的概念，为中等收入及以上的男士用户提供高品质的服装。因为一讲定制，有人就吓坏了，以为贵，消费不起。

目前全国可能有十多家我们这种模式的公司，但我们经过差不多一年的探索和试错，我们意识到，西装这种低频的、非刚需的产品，仅仅有性价比高、用户体验好与效率提升，可能还不够。因为首先，你获取用户的成本高，如果没有复够率，用户黏性不够，还是不行。因此，我觉得可以有横向拓展一些品类，让它中频化。

我们的愿景是，用户穿过我们做的衬衫和西装了，秋天来试我们做的羊绒衫，夏天买我们的T恤。这时，我们已经有了你的尺码，不用再上门量体，直接给你花色，你选择就OK了。这是可以延伸的，可以慢慢沉淀。 

没能让大学生尖叫

对于如何找到一个相对清晰的群体，我们一开始走了很多弯路。因为想做低价，我们打起了大学生的主意，说要做大学生人生的第一套定制服装。这看似好推广，市场也大。全国有 700 多万大学生，光北京的大学生就有 30 多万。大学生很集中，找个学生会里的人，就能推广起来，我们甚至想过发展大学生做我们的量体顾问，服务他们的同学。听上去很美好，但这里面其实有很多问题。

2014 年 12 月 e 定制的产品上线，我们赶在 2015 年春节前，立刻分出一个团队到各大高校里去。我亲自参与这个项目。但还天天盯着它，但推广的时候，学生并不买账。传统商场里卖四五千一套的衣服，我们好不容易只收 880，就给你上门量体定制一套。我们去问学生，体验好不好？学生答，不知道，因为过去没穿过（笑）。所以，他们没法分辨我们的产品与地摊货的差别。

我们还很郁闷，心想我咬紧牙，不赚你的钱，你怎么还不尖叫呢？学生回答：“你的价格能不能更低一点？”“你觉得多少合适呢？”“480行不行？”

现在还有人跟我讲要做大学生第一套服装。所以,很多事情这个坑你必须要自己走过，你不走就不知道。

而且，百分之八九十的大学生面试完以后，可能再也不穿西装了，除非他是做银行的，或房地产销售的。学生群体，你得慢慢培养，这要N多年，因为他们消费经验有限，缺乏品质感，你就没办法跟他谈价格，你所谓的性价比也就不适用了。 

像 Rose Only 一样做营销

此外，还需要真正地去理解移动互联网营销，把用户聚拢来。不仅要进行场景化销售，还要形成品牌，或者说赋予它价值。比如说，Rose Only 卖的并不是花，它卖的是情感。它从一开始就塑造了一种让人眼前一亮的营销模式，模式仅仅是表层，它的核心在于切中了用户的心理需求——一生只送一人。 

品牌这块我们正在摸索，但这块要花钱，我们还在融资。招人也不容易，真正做营销策划的，不一定懂行业，做过传统服装营销策划的，又把握不住互联网用户的需求。

以前我们做推广，会进写字楼，在大堂里抓着男性用户地推，后来发现行不通。买衣服是重决策，男士用户比较懒，大部分男士 80% 的衣服都是他女朋友或者他太太帮他买的，所以后来我们推广时推给他们的太太、女朋友。女性喜欢购物，容易冲动消费，打动女士比打动男士要容易得多。光有这些还不够，为什么她们要买咱们家的？我们就要讲一个故事，赋予它情感。就是你男朋友、爱人的衣服必须由你来帮他定制，且衣服上还能绣上你的名字。

这种情感也不限于爱人之间，我一个在厦门的好朋友给了我启发。有一次他说，“哎呀，厦门要有就好了。” 我说为什么呢？他说 “我爸爸快过生日了，本来想做套衣服”。我突然意识到，这也是很好的销售场景，也是某种情感的升华。给父亲的礼物，依照季节，定制衬衫、套装、甚至T恤，同时附上祝福卡片。这些营销策略，再加上好的团队运作，有可能打破我们这个行业的低频和黏度不高。

这些都能实现的情况下，我们的品类可以拓展到能传达情感的配饰，依然走定制路线，精美却未必太贵，慢慢下来，黏度就比较高了。我们期待未来 e 定制能成为男士品质生活的一站式解决方案。 

玩跨界，打死也不回传统行业

我在服装行业做了 20 多年。

• 1995 年，我开始做法国一个男装品牌在北京的首席代表。
• 1998 年出任罗马世家（北京）有限公司分管营销的副总经理。
• 2001 年我主导创办 Hush Puppies 中国公司，出任董事长兼总经理，这个品牌现在一年营收还有二十多个亿。因为股东之间的分歧，2004 年我们把Hush Puppies卖掉了。
• 那之后，我担任皮尔卡丹男装中国区总经理，直到 2009 年自己出来创业。

当时我觉得自己是服装领域的专家，握着不少服装领域的资源，自认为是可以给中国的服装产业指点江山的。我创业的一个动力，是我在服装做这么多年，我不做一件跟服装有关系的成功的案例，都有点不好意思，有点死不瞑目。

2009 年我开始琢磨服装电商创业的时候，传统的品牌看不起做电商的，看不起所谓的淘品牌，但那时我认识到电商已经开始影响我们传统渠道的销售额，有可能整个产业的逻辑会慢慢发生变化。那年，我花了半年时间研究电商，在网上找各种资料，拜访大大小小的电商公司，包括到淘宝总部。

2010 年开始，我开始从传统服装业彻底转型做互联网，不过那时候我对互联网的认识并不深。我是传统行业过来的，我们知道，越是传统行业比较资深的人，对互联网市场和用户的认识越有隔膜。

我的女装电商项目没能做成，跟我们对互联网懂得不多也有关系。2011 年我们的销售做到 6000 万，2012 年公司扩张到小两百号人。当时韩都衣舍拿到了融资，我们应该也能拿到钱，但是我们没有主动找VC；有几个传统行业的朋友要投，我们拒绝了。2012 年上半年的时候，我们对公司的估值没有清晰的认识，一是碰到当时的估值泡沫，二是一下子踏入互联网根本就不懂逻辑，当时就觉得自己做得特别好。

到了 2012 年 8 月份，“VIE事件” 爆发，我就傻眼了，那些天天打电话找我们的 VC，都没消息了，那时我才明白什么叫“VIE事件”（笑）。紧接着这个市场冷下来，再后来，淘宝向天猫转移，流量红利没有了。没有资金往上顶，没有专业的人来扛，我们一下子全乱了，那时候真的一下子就蒙了。那是我工作那么多年，第一次感觉被搞得悬在半空。然后我和合伙人在一些重要决策上又有大的分歧，撑到 2013 年，销售只有 1000 多万。

后来，我开始考虑做新的事情，当时的想法是一定是要重回男装市场，再想怎么跟移动互联网结合。其间，还有两次有人要拉我回到传统行业去，我打死都不回去，不可能再回去了，也已经回不去了。           

传统思维和互联网思维差了十万八千里

现在招聘，除非是供应链相关的人，其他人我都不从传统行业招了，理由是很多人对互联网还是抗拒。我在的一个群里大概有 400 多位传统行业的市场总监、销售总监这种级别的人，他们一天到晚讨论的是这个又关掉了，那个又关掉了。他们不认同互联网的逻辑，明明知道没有路了，他还在讲“哎呀，为什么没有路了”、“哎呀，原来多好”，他们不会主动变革自己。

从传统服装产业转型做电子商务，再到现在做 O2O，5 年多以来，我一直在学互联网的平台思维，学习技术。我现在创业跟互联网行业的人进来创业，同样去跑，我已经处于弱势了，而我的弱势就是我过往的经验，让我还不能像他们那么彻底地打开自己。

2013 年我参加 “联想之星”，是第六期学员。有幸跟36氪刘成城、拉勾网许单单，还有墨迹天气的金犁，豆果美食王宇翔，知乎的周源，这一大帮真正的互联网人在一起。那时，我才意识到，原来我们来自传统行业的，和做电商的、做（移动）互联网的逻辑和理念差了十万八千里。

• 移动互联网的创业者是真地想找到一个方向，用技术来解决别人还没有解决或者解决不够好的问题，真正带给用户价值。我们传统的思维呢？我不管你有价值没价值，第一个能挣钱，这是最低要求；高一点呢，我喜欢。然后我有优势，我有资源。
• 互联网创业，要么死要么活。传统行业，我不是很牛，做到还可以，也可以活得不错。
• 互联网行业的人，动作快，不停试错，迭代。我们过去在传统服装行业，最短的计划是季度，然后就是所谓的年度计划，中期计划是两年到三年，长期的是五年到十年。做互联网以后，一个月的计划都做不了，只能说这周做完我们再看，每天都在调整。等一个季度太可怕了，可能几个朝代都过去了。 

老李，你是不是倒闭了？

开始做电商后，给我的冲击更太大。我相信 100 个人从传统行业转过来，98 个人都不适应，坚持不了。也许在这个行业做得越久越深，转过来就越不适应。

• 2001年我们创立 Hush Puppies 的时候，在新世界写字楼七层租了800平米的办公室，我的房间靠窗，差不多有80平米，特别体面，穿得很讲究。电商公司不能这么奢侈的，当时我们电商创业的时候，办公室在半地下。
• 传统公司里面，总监级的人，要想去找我的话，都问我秘书，说“老大今天情绪怎么样？”说情绪不错，那好，敲门问，“我能进来吗？”“进来，请坐。”做电商以后呢，这些小孩们，“咚”，门一推，穿个拖鞋就进来了。这个一开始，我真的受不了。2011年、2012年的时候，别人直呼我的名字，我都受不了。
• 还有比如说进电梯，过去下属看到我，会往后闪一点、退一点，让你先进，甚至给你让出一点地方；现在你吃个饭要电梯，几个人推着你往里走，同事甚至都感觉不认识你，这些形式上的东西，心里也很难转变。这是因为，传统的组织里面靠权威性来提高效率，有很强的上下级关系。但是在做电商的时候，我没有权威性了，我可能还要向这些小孩学习，尽管他们也是一知半解，公司变得扁平化，大家是合作关系。大家比较平等，我还要跟他们学穿拖鞋上班，跟他们打成一片，我才好带团队。
• 做电商的头两年，我经历转型，每天很苦逼地加班，没完没了地加班，做传统服装的时候我没有加班，晚上只是喝酒、应酬，卡拉OK，还分几个场次。

讲个真事儿。2012年，我的电商品牌做了一个多亿的销售，在女装垂直品类Top20吧。有一次我带我们当时的市场总监去沈阳出差，约了一个五年没见的做传统服装品牌的朋友吃饭。人家问我吃啥，我说随便。我忙到六点多匆匆过去，朋友看着跟我一起的同事，头发乱糟糟，背一个破包，有点语塞。吃完朋友叫我唱歌，我说不去了，明早赶飞机。然后朋友说那送你们去酒店，我一指，锦江之星。那位朋友很吃惊。没过几分钟，我接到好几个朋友的电话，有人问，老李你是不是倒闭了，在外面躲债呢？

在传统的人看来，我的处境不可思议。第一，我肯定要住五星级酒店；第二，我肯定要吃好的（笑）；第三，吃完我肯定有第一场、第二场，还得讲排场，这是过去的传统。但我做电商以后，浅层接触互联网以后，这些都不重要，重要的都是我的数据、数据。 

从 300 亿的存量市场到 1000 亿的增量市场

男装定制的存量市场大概 300 个亿，而且，过去定制的都是奢侈品，用户年龄至少 35 岁以上，甚至说是 40 岁以上、有成就的人，或者说是公款消费的人。我们把价格降到了传统的 1/3，服务也变得便捷的时候，年轻人也能穿得起定制的衣服，增量市场一下子就有了，规模可以达到上千亿。

移动互联网、新的支付手段都有了，未来会出现真正的个性化的设计师，他们能提供更多好东西。到那时候，整个中国的服装产业会有一个变革，过去我们老是骂自己粗制滥造，没有工匠精神。我想这是市场环境的问题，有时不是生产者不想去生产好东西，而是他缺少一个平台去销售好东西。如果说我们能去建立这样的平台，生产者会愿意去努力地生产。

与传统服装行业相比，我们不受库存、渠道的压榨。电商渠道影响线下定制店的销售，它们不得不向上游去进一步压榨，这是传统的思维。但你看我们的商业模型，我们对上游不仅不会压价，只要你有质量保证和时间保证，我们还可以比传统的定制店多加点价钱，比如 10%，即便如此，因为我们把中间渠道全砍了，成本结构优化了，这个 10%  也不会影响我们的终端售价很多，因为我们的 base 很低。 

一开始工厂拒绝跟我们合作，它们说你们把价格压这么低，不是扰乱市场吗？后来它们跟我们探讨，为什么你们卖那么低价，反倒给我们的价钱比传统的定制店高呢？我说，我们的核心逻辑不一样，我们最重要是满足用户，实现用户需求。而传统定制商业的逻辑是，压你一分钱，我就能获得两分钱，我的利润就高了。

和我们合作完以后，工厂反过来说，“未来还是应该跟你们合作。”因为我们不仅不压榨它们，还鼓励它们完善品质。 

解放全国200万服装导购

后端把控好了，服务要前移，意思是销售要前移。我们要把过去的量体师或者说市场上有经验的男装导购解放出来，让他们变成一个个独立工作者。未来我们的平台上可以有很多这样的独立工作者，他们可以是当地的服装店老板。现在服装店很难开，有库存，销售也不好，还有门店费用，厂家品牌还有保底销售，根本赚不到钱。不如来跟我合作，我给你一套工具箱，里面有面料卡，然后你拿个 ipad ，上面有各种我们的版型、图形，然后就可以上门去为用户做服务，后端的生产我全部帮你接住。

全国有大概 200 万个服装导购，北京可能就有十多万。这两年，卖场里的导购数量在减少。你去燕莎看一看，过去一个男装店面过去一般配置 7 个人，两个班轮换，3 个人一班，再加一个店长。

这 3 个人的分工是，店前面一个，中间一个，后面还有一个负责搞点电脑操作。但现在你看，很多店都是同一时间一个人在店里，也就是从 7 个人变成两三个人。理由是来逛卖场的人少了。我去了解过，这些有经验的导购失去工作后，大多在家待着，到餐厅做服务员他不愿意，太累太脏，做别的事情又缺乏技能。我们可以提供一个平台，把他们请来做量体顾问，我们把利润让一部分给他们，我们制定整个商品的价格体系和服务标准。

这个平台也能撬动一些在职导购。比如燕莎的导购有可能不住燕莎附近，不住核心区，那么他下班的时候，完全可以在他所在小区附近来做量体服务。 

三四线城市的机会

定制在三四线城市能有大发展。因为三四线城市一直都有定制，但是过去只是少数人消费，可能是公费买单，价格很高。

据我观察，二三线城市穿西装、衬衫的比例比北京还要高。我给你讲谁穿，公务员穿，一个县城里面大部分人都是公务员、教师，还有一部分做生意的人也穿，他们除了冬天极冷的天气不穿以外，夏天穿衬衫，其他季节都穿西装，我们统计过，他们买一套西装的价格是 2000 到 5000 元。同样的面料，更好的工艺，我们做的话，价格能做到 1600，因为没有中间渠道。

在一个三级城市的县城里，我们设一个体验店，然后找 50 个量体师，提供到店的和上门的服务，就能够辐射整个县城。

在二三线城市，还有熟人经济。比如我老家安徽，我回去一看，一个地级市有差不多 200 个男装品牌，其中一大半是不赚钱的。如果能把这里面有经验的导购拽出来，通过我们的培训认证，让他马上可以服务他周边的用户，甚至带来用户。熟人推荐的威力是很大的，哪怕我本来没这个消费意识，你跟我讲有很好的性价比，我就来体验一下。

互联网人也有软肋

现在我们正处于一个转折中，就是传统的品牌、传统的市场、传统的用户向新的用户、新的市场、新的消费在转。不仅仅是服装行业，包括餐饮、旅游等行业，都在从过去的信息不对称到信息对称。第二个就是便捷和效率的提升，这两点过去没做到，现在做到了，用户就产生新的需求了。

目前市面上跟服装品类相关的生意，还是以导购电商为主。大部分人可能具有一定的品牌意识，知道怎么去讲故事，但比较缺的是传统服装产业的经验，包括对供应链，包括之前讲的渠道、库存，厂商，等等。我毕竟做了 20 多年，闭着眼睛也知道，一件男士羊绒衫的产地在哪儿，在哪些工厂加工，成本有多少。

服装行业非常传统，也特别细碎，很多东西太非标准了。它不是说一个版型、一个面料完全定下来就行了，面料分N多种，从技术角度讲，它有梭织、针织，等等；从实际的感受来讲，每一种织法里，随着织纱不同、紧松度不同，它的造型就不同。同时，人是立体的，怎么做好，完全凭经验。我们所熟知的很多服装品牌都是靠很多很多年的工艺积累，一代一代人修改、试错，试到今天的。

这意味着，做服装行业需要长时间的经验积累。在我们过去的传统服装业，你没有十年的工作经历，你不要讲说你懂什么。服装行业，就是采购一个面料，没有真正做个五年，你也不太分得清。一件衬衫的加工费最低可以做到 15 块，也有的是 150 块，有些做互联网的人，分不清这 10 倍之差的加工费到底有什么区别。

那些趁着电子商务风潮，喊出“卖什么不重要，关键是看怎么卖”的人，其实很难做成。衣服，卖什么依然重要。以女装为例，按照我们 SKU，女装有不同的属性，而且不同定位的女装，它的延伸性是不同的，少妇装、职业装、少女装、韩式服装、欧式服装，都各有各的规律。

所以我们这个赛道里，即使再过两三年，能跑得通的话，可以出来好几家，而且可能每一家有每一家的个性。因为服装用户的这种多样化和个性需求，它的产品不是那么标准化。市场需求挺强烈的，现在至少有五六个城市在等着我们把北京的旗舰店建好，把培训流程、供货流程、服务流程建立起来，然后拿到其他地方落地。

其实，去年 10 月份之前，整个市场唱衰 O2O，我反而感觉是好事情，因为去年整个上半年资本那么热，导致了 N 多人，可以说 80% 原本不该创业的人去创业了，我们这些真正在创业的也会觉得很辛苦。

（文章不代表峰瑞资本观点。）