商业模式内核：利润=收入-成本-费用，变化来自三大变量的不同排列组合

编者按：本文来自微信公众号“THE ONE @许维”（ID：xuwei0418），作者 许维，头头是道基金董事。36氪经授权转载。原标题：《也许是对“商业模式”最不装逼的解读》。

前几天发布的文章《别再只关心用户数了，下一个创业题材是“产品”》，被我供职的普华资本（头头是道基金与普华资本为兄弟公司）公众号转发了，当时和编辑就标题讨论了半天，最后定下来的题目是《为什么2018年模式红利不再，从两类公司的六个变化说起》。因为我认为，以“商业模式”为创新重点的项目，未来可能不如以“产品”为创新重点的项目机会更多、更大。

那么问题来了，到底什么叫做“商业模式”呢？

我发现多年以来，我一直在用这个词，但是并没有办法精确的描述它的概念。上网一搜，发现对商业模式这个概念的解读多种多样，也并没有什么共识性可言。

既然没有啥共识性的定义，那我就不害怕贡献自己的一点拙见了，在2018年的最后一天，谈谈我对“商业模式”四个字的个人理解。

在我看来，商业模式的内核其实就是下面这个公式：

利润=收入-成本-费用

此刻你的内心是不是有一万头草泥马奔过？

“看了你300多字的开头，你就要跟我讲这个？”

正所谓大道至简，其实有用的东西不一定复杂，复杂的东西很有可能是虚张声势。不复杂何以能融资？不复杂何以能让客户买单呢？

作为一名投资人，一年最少要聊300多个项目，我负责任的说，在介绍自己项目的时候，能够直奔主题的告诉我以上信息的不超过30%，大多数的创始人在大部分时间里都在讲市场的空间多么大、客户有啥痛点没有被满足、我的产品和服务多么有创新、竞品做的有多么差，如果你不问，他就是打死也不告诉你定价多少、成本多少、客户生命周期多长、消费频次有几次。

虽然说VC投资人没有Pe投资人那么重视数据，但是，VC投资人也不能掐指一算就投资不是？创业者有宏观视野当然好，但是经营企业首先是个微观层面的人类活动，第一位重要的事情还是你的利润公式是否有可能为正。

在把握住“利润=收入-成本-费用”这个主要矛盾之后，我们再来拆分这三大变量，商业模式的变化就来自三大变量的不同排列组合。 

1、收入

收入=价格*订单数

        =价格*客户人数*客户消费次数

        =价格*客户人数*客户生命时长*单位时长消费次数

在收入方面，我们需要关心的变量无非是上面四个：价格、客户人数、客户生命时长、单位时长消费次数。

最好的生意当然是这四个变量的数值都较大的，但是往往这样的生意都会有点负面，比如说黄、赌、毒、抽烟、喝酒，然后国家就不让或者不鼓励你去做。

一般来说，甘蔗没有两头甜，如果你的定价高了，你的订单数就会小，反之亦然，这是大学《微观经济学》课本里告诉我们的最重要知识点：价格低了需求就大、供给就少，价格高了需求就少、供给就多，市场会通过竞争寻找到定价的最佳平衡点。

模式创新往往来自于大幅度改变某个变量的数值，下面举一些具体的例子来说明：

降低价格+提高客户人数：19世纪是大英帝国的世纪，那么大英帝国的支柱产业是什么？棉纺织业。在蒸汽机时代之前，棉纺织是依靠人力的，纺织品价格高昂，是少部分贵族才能消费的产品。蒸汽机革命后，机器代替人力，极大幅度降低了纺织品的成本，棉质服装成为普通人能够消费得起的一种产品，棉布从小众市场变成大众市场。技术进步通过大幅降低价格参数，提高了客户人数参数，从而放大了收入规模。

互联网的免费模式，是“降低价格+提高客户人数”的极端状态。

降低价格+提高消费频次：大家对剃须刀的印象基本上都是一把刀架+可替换刀片，但其实最早的剃须刀不是这样的，可替换刀片的设计是吉列公司创始人金·坎普·吉列的创意。他发现，传统剃须刀非常耐用，销售增长只能来自新用户的购买，但是如果所有男人都买过一把以后，销售的增长不就停止了吗？怎么能把一锤子的买卖，变成可持续的生意呢？于是他发明了刀架和刀片分离的设计，消费者不需要去打磨刀片，只要更换便宜的刀片就可以再次拥有非常锋利的体验了。这个创新大幅度提高了消费频次，虽然它降低了定价，但总体而言客户的生命周期价值提高了。

提高客户人数：20世纪的贸易全球化，诞生了更多数量的跨国公司，他们通过进入新市场提高了用户数量，从而大幅度提高了收入规模。

提高消费频次：在物质匮乏年代，服装是耐用消费品，普通人可能要过年才会买一套新衣服。时至今日，买衣服是再普通不过的事情了，消费者的购买频次显著提高，频次提升放大了企业的营收规模。

过去，推拿按摩是一种治病的手段，现在商家通过教育市场，打造“养生”概念，把低频次的医疗服务变成了高频次的保健服务。

近年来还出现了“订阅制电商”模式，其实质性创新也是提高了客户的消费频次。

提高价格：通过改变消费者的观念可以提高产品的定价，比如服装当中的潮牌，它强调的是小众、稀缺，主动降低了客户基数，但它显著提高了定价水平。

2、成本

成本=固定成本+可变成本

成本优化的逻辑简单些，主要就是两个方向，要么降低固定成本、要么降低可变成本，当降低的幅度非常大时，就可能产生革命性的新模式。优化的动力主要有两个：一是技术革命，二是新交易方式。

降低可变成本：纸质书和电子书解决的是同一类人群的同一个需求，纸质书有纸张、印刷、物流三大可变成本，电子书的可变成本则趋近于零，在定价相同的情况下，电子书的毛利率会远高于纸质书。如果电子书采取侵略性的定价，则可以抢占纸质书的市场份额。

传统的媒体公司需要自己生产内容，他们要招募人数庞大的采编团队才能满足日常的内容供给。类似新浪微博、抖音、快手这样的新媒体平台，将内容生产以UGC、PGC的方式外包，大幅度降低了可变成本支出。

把可变成本变为固定成本：在教育培训行业，传统线下机构的教师成本是线性的，学生越多老师的成本也越多，可变成本是成本的主体部分。但是对于采用在线大班直播的机构来说，一门课只需要一位老师就够了，不管学生数量多少，主讲老师的成本都是固定的，边际成本几乎可以忽略不计。学生数量越多，这类机构的优势越明显。

降低固定成本：这方面最知名的案例应该是uber，传统的出租车公司成本巨大，需要购买或者租赁汽车才能开展业务，固定成本开支巨大，uber模式绕开了固定资产投入的环节，仅仅支付司机的人工成本（可变成本），从而使它的成本结构大幅度优于传统的出租车公司。

类似案例还有Airbnb。 

3、费用

费用=市场费用+销售费用+管理费用+财务费用

与前面两节类似，我们还是用案例来进行说明。

降低市场费用：在淘宝的巨大阴影下，以“五环外人群”为标签的拼多多竟然异军突起了，它凭什么能做到这一点？这与它找到基于微信的社交流量这个突破口功不可没。在传统的市场营销逻辑里，公司将广告费支付给媒体主，通过媒体这个中介批量化购买用户，然后再进入销售漏斗转化，这个逻辑当中的损耗是巨大的，因为媒体的用户群并不都是公司的目标用户，所以有句名言叫“我确切的知道我的广告费有一半是浪费的，但是我不知道到底是哪一半”。而拼多多基于微信流量，它的市场费用不是支付给媒体主，而是以价格补贴的形式直接给到终端消费者，而且是达成了交易才补贴，这就做到了按照收入付费，先收钱、后付费，市场费用的浪费被大幅度降低了。

降低销售费用：销售费用分两大块，一块是销售人员底薪，另一块是销售人员提成。如果不雇佣全职销售，那不是就只要支付提成就可以了吗？底薪就被节省下来了。拜微信所赐，现在很多简单产品的销售环节在线化、兼职化了，公司不但节约了底薪，也让自己的组织架构变得弹性化，节省了培训费用、解聘费用、办公室租金。

降低管理费用：学而思的线下班课有一项制度设计的非常聪明，它每3个月续费一次，续费率和任课老师的收入直接挂钩，这个制度让家长监督老师，如果家长不满意自然就不会续费，学而思节省了内部监督的成本，这是降低管理费用的一个案例。

另外，越来越多的企业开始选用B2B企业服务，例如使用SaaS软件而非自主开发，使用共享办公而非租赁办公室自己装修，使用人力资源外包服务而非组建全职团队。

降低财务费用：传统行业对这个套路应该最熟悉了，说白了就是千方百计占用上下游资金，尽量提前收款时间、推迟付款时间，寻找低价格资金。这方面做到极致的就是保险公司，可以长期合法无成本占用客户资金。

总结：

综上所述，其实商业模式的创新是有迹可循的，它虽然看起来可能是技术革命、交易模式再造、消费者的需求变化，但最终都会落入到收入、成本、费用三大变量的大幅度变化。如果三大变量没有向有利的方向变化，则技术革命、交易模式再造、消费者需求变化并不会产生新的有效商业模式。

相反的，如果从三大变量出发，不断思考怎样才能大幅度改变这些数值，则可能比较直接的找到创新的路径。

最后再提一句，那些靠烧钱获客、不计亏损、只求规模的项目，总有一天会落回到“利润=收入-成本-费用”的长期逻辑，烧钱不能算是模式创新，只是“阶段性的战略亏损”，而不是业务的正常状态。