对话巴奴火锅：中国餐饮的创新才刚刚开始

编者按：本文来自微信公众号“新经济100人”（ID:qiyejiagc），作者：张竞元，36氪经授权发布。

根据《中国餐饮报告2019》，中国餐饮当前连锁化率为5%。而美国餐饮协会公布的2018年美国餐饮连锁化率是30%，是中国连锁化率的6倍。

新经济100人此前在《李志刚：餐饮将走向连锁化》中提到，年初的疫情过后，餐饮行业的洗牌将加速，餐饮连锁化品牌化的格局会形成。

巴奴作为具有代表性的连锁餐饮品牌，对于餐饮连锁品牌运营有着18年的深刻理解。近期，新经济100人对话巴奴创始人杜中兵，通过疫情对于餐饮行业的影响，探讨餐饮连锁品牌运营的核心环节，和未来餐饮行业的新机会。

新经济100人：年初疫情发生时，您是基于什么考虑，带领巴奴做出了一系列的救他和自救的决策？和17年前经历非典相比，这次有什么不同的感受？

杜中兵：疫情发生时我刚好带队在国外学习，当时我们就地开会，先对门店一系列的消毒防范措施做了决策。但因为没有在国内，最开始并没有直观感受到疫情的严重性，以社会担当为出发点，我们还坚持营业了几天。

后来了解到坚持营业本身就是给社会找麻烦，于是迅速决定全部停业，同时研究并做出了后来捐款、捐物资、捐仓库、捐义工的四项决策。

17年前由于信息的不通畅，人们对病毒传播错误地理解为主要是通过食物传播，但那个时候大多数餐饮企业都没停业，只是收入减少。

当时大家莫名认为火锅高温能杀菌，我们生意很意外还更好，并没有太大的经营压力。巴奴那个时候刚起步，也没有太多社会责任担当的意识。

这次的疫情最大的不同，是信息的开放让大家都主动开始防范，餐饮行业从个别企业主动停业，到政府强制全面停业。

而餐饮业一旦停下来，面对占比基本在20%-30%的员工支出，和占比百分之十几的房租支出，能储备这两项支出的企业少之又少，这是对餐饮行业的一个重创。

新经济100人：受疫情影响，您认为未来餐饮行业的发展趋势会是怎样？

杜中兵：疫情后国家出台了一系列的政策，但我觉得未来考验的还是企业的储备。政府的扶持解决不了根本的问题，银行的贷款也是有条件的，不是每个企业都能达到条件，即便达到条件，贷款也只能在有限的时间内起到临时缓解现金流压力的作用，未必能解决根本问题。

所以我觉得出现这种情况，就是看企业过去储备，一种是有形的储备，一种是无形的储备。

有形的储备就是有形的资产，不管是现金还是固定资产，比如买的地，建的厂，拥有的房产和门店。

还有无形的储备，例如品牌的影响力，是可以帮助企业融到资的。西贝几天时间已经融了5个亿，就是源于他强大的品牌背书。

这次的打击也好，或者整合也好，未来会导致餐饮行业向着有储备的连锁化、品牌化的方向去发展。但是中国餐饮本身的多样性，也决定了餐饮行业未来一定还是会同时存在连锁品牌和小规模店两大类。

新经济100人：对于想要向连锁化发展的餐饮企业，在加盟和直营商业模式的选择上，您有什么建议？

杜中兵：首先，做餐饮企业的初心是什么，这很重要。巴奴过去也做过加盟，但后来停掉加盟的原因，是它和我的初心不匹配。

我干餐饮的时候是决定要长久去做的，现在解读的话那个时候就是品牌思维。我认为对于品牌型餐饮企业而言，直营模式更加稳健和持久。

另外，对于直营和加盟的模式选择，要回归到商业模式的本质上来，从单店模型、盈利模式、市场策划、设计等方面的整体战略去考虑。

如果战略定位加盟模式更合适，且经营品类对于加盟店管理能力的要求较低，那加盟模式也是很好的选择，但一定要打造能够长久的加盟模式。

核心就是供应链、培训体系、后台支持体系的打造，还包括合作商的资源整合能力，以及支持加盟商的研发能力。

新经济100人：供应链是连锁化餐饮品牌在运营中的基础建设，巴奴的供应链现在是怎么在做的？

杜中兵：我们要到新的区域开店，先要建中央厨房，所以我们对供应链的依赖度非常高。因为我们有很多个性化的产品，难依赖市场供应，供应链必须自己建，这也是我们不做加盟的原因，前期我们没办法保证供应链100%的配送给加盟商。

到今天为止，单纯从供应链层面上来讲，巴奴也有能力做加盟了， 但新的问题是我们的门店模型太重，我们在门店管理的复杂度是很高的，所以就这点来讲的话，我们依然不适合做加盟。

新经济100人：您提到巴奴门店管理的复杂度很高，这种复杂度体现在哪里？

杜中兵：中国的餐饮业从产品和服务角度来看，大致分为三类。

一类是服务比较重的模型，比如海底捞、巴奴，还有一些高端中餐品牌。

一类是快餐，我可以简单称为生产型门店模型，他们对服务的依赖度很低，但对产品的标准化生产率依赖度比较高，比如呷哺呷哺。

还有一类是这两者之间的，我们在行业内称之为休闲餐厅，比如现在的太二。服务也有，但是比较轻，产品个性也有，但标准化程度也高，所以他是两者结合起来的。

我们的经营依靠的是伙伴的情感付出。这样的模型，它管理的复杂度在于对人员的管理，所以非常考验企业文化和团队激励模式的打造。就是从方方面面，让员工热情地，有爱心地，有感情地，有温度地去工作。

这里服务比较重的含义并不仅仅是狭义上服务员提供的服务。举个例子，如果从顾客的角度讲，在海底捞感觉到的服务是偏重的，在巴奴体验到的产品是偏重的。

但无论是产品为主还是服务为主，这两者背后都是感情输出型，都是厨师或者服务员的感情输出，管理模型上来讲都是复杂的。

新经济100人：您怎么看待产品力对于一个餐饮连锁品牌的意义？

杜中兵：和外国人相对简单的用餐文化不同，中国人吃饭的结构非常复杂，一个是工艺的复杂，再一个是品类的复杂。我们中国的餐饮文化博大精深，每个小地方都有很多特色，这种背景决定了餐饮行业的态势。

因此我个人认为，如果我们开一家餐厅，没有明确的产品特色是很难打造出品牌核心竞争力的。所以我提出产品主义，就是概括了产品和品牌战略的关系。

顾客选择一家餐厅消费，可以是服务好，可以是装修好，但长久地打造一个品牌，核心一定是产品的打造。只有锁定到产品的描述上，才能把企业的特色、品牌的故事讲得足够明白。

产品相当于是餐饮品牌与顾客沟通的媒介，也是顾客长久消费的理由。

新经济100人：结合未来餐饮行业的趋势，您认为餐饮行业还有哪些创业机会？ 

杜中兵：餐饮的机会太大了，中国的餐饮行业还很传统，我觉得创新才刚刚开始，未来的创业机会也会集中在方方面面的创新。

产品本身的创新就是很大的一个机会。

比如太二酸菜鱼，传统的酸菜鱼并不是它这种做法。它借用过去大家对酸菜鱼足够的认知，但在工艺和做法上做了创新，将整个产品的口感和呈现完全做了改变。

类似这种东西都是可以挖掘的，中国餐饮遍地都是机会，重要的是大家要回到真正的为社会或者为顾客解决实际的问题的角度，以长期经营、产品主义的思维来看待餐饮行业。

其它方面的创新也有很多机会，再拿太二举例，他除了产品的创新，门店模型也做了创新。大家都做大中餐，他就做了一个轻餐厅，最大的桌子只能坐四个人。大家都做川菜馆，他专注一道菜做得很轻。类似这种创新大家都还没有完全展开。

另外还有供应链，中国的餐饮供应链之前都很初级，现在整个餐饮的供应链也逐步开始成熟了，这都是未来很大的机会。

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