为什么敢为员工花钱的公司都能走得远？

“西贝的服务员为什么总爱笑？”这个标题从9 月开始频繁登陆各大图书榜单，「西贝」这个餐饮品牌以图书传记的形式出现在大众视野里。

《西贝的服务员为什么总爱笑》成为继《海底捞你学不会》之后又一本中国餐饮业令人惊喜的佳作，连书评都多次出现在热搜排行榜中。用华与华创始人华杉的话说，这本书是在用“史记”的写法写西贝，是给西贝员工的“列传”。书中一个一个鲜活的人物故事，构成了今天我们看到的“西贝”。

入行门槛低、但淘汰率极高，难以标准化、也极少出现超大型公司，中国餐饮业市场的市场集中度极低。然而西贝用 31 年交出了这样一组数据：全国直营店近400 家、年营收近70 亿、员工近 3 万人；同时，2018 年花了 4000 万咨询费，支付员工学习费用1 个亿，年底给总部干部发了 8000 万奖金，能挣钱、愿意分钱给员工、也敢花高价钱做投入。从最早巴彦淖尔临河的小饭馆，到如今快速扩张，在西贝创始人贾国龙看来，西贝的产品是人，西贝蓝图是成就更多西贝人的梦想。

如今很多新经济公司经历红利期的蒙眼狂奔之后，开始在寒冬里内观武功、修炼团队、优化组织效能。过去业务规模增长时期被掩盖的组织问题逐步显现：招人难、留人更难、人才流动率居高不下，单纯物质激励不奏效、员工成就感低、管理成本高，跨部门协调难、组织效能低······该补的课一样没落下。

西贝的经验来自餐饮行业，但毫无疑问，管理的本质都是围绕人展开的，如何激励人、培养人、发展人，这是所有管理者面临的终极问题。带着这些问题，我们和西贝创始人贾国龙一起聊了聊他和他的“西贝”。

“西贝的产品是人”

贾国龙说，我是拿每一个员工当产品思考的，每个人来西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。

36氪：“西贝的服务员为什么总爱笑？”书名是你们一起想的吗？

贾国龙：书名是林男（作者贾林男）和出版方读客文化一起碰撞出来的，（作者贾林男：书名是读客创始人华楠的创意），目前看来这个书名反响还不错，哈哈。

36氪：书中提到很多组织管理和人才激励的方法，这方面是您最得意的成就吗？

贾国龙：西贝的产品是人，成就人，坚持这么做的正反馈非常明显。这是能算过来账的。

36氪：从什么时候开始有意关注组织创新和人才激励的？

贾国龙：我其实从小就很喜欢交朋友，很喜欢和大家一起做事。最早开饭馆的时候，厨师行业工资是45元，我可以给到60 元。过程中不断地有奖金，年底也有奖金，奖金多了多发，少了少发，但是一定要发。现在每年年底发完奖金，把利分出去，我心里就踏实了，来年一定干不差。从发奖金的时候干部们的反馈能看出来，这个人明年还能干的更好。

36氪：去年年底西贝给总部干部发了8000 万奖金？为什么可以一直坚持这样的管理和激励？

贾国龙：也不只是我们，我认为很多老板都是这样，只是我们说出来了，其他人没有说。加上公司规模大了以后发得多了，影响力也就大了。怎么发奖金我们也是一直在摸索的，评价人是最难的，尤其人多的时候。去年我们把发年终奖的方法改成让总部干部自己申报，你觉得自己做了多少贡献、应该领多少，我们有一个奖金评价委员会来做最后决定，去年在西贝沙漠基地整整发了十一天，给总部干部们发出去8000 万奖金。

贾国龙（左）与本书作者贾林男在内蒙古大草原西贝拓展基地

“咨询是企业家的生活方式”

咨询是企业家的生活方式，学习是每位员工的生活方式。分钱是一种直接的激励，帮助员工成长、陪伴员工突破自我拿到业绩、成就每一位员工，这是西贝的另一种激励方式。

36氪：2017年西贝的咨询费也花了大数4000 万元？

贾国龙：企业家要相信自己的局限性，有些东西搞不定的就要花钱去买，我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。企业家就是组合各种资源、组合原料、组合人、组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后不断循环。就是要花钱和不同的咨询公司过招，找到足够量级的人来跟自己吵架，就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都越来越高。

36氪：同一年员工学习费用达到了1个亿，超过当年营收的2% ？

贾国龙：对，其实二三十年前还在临河开小饭馆的时候，西贝每天的必修课就是晨会带着几位服务员一起学管理。当时的参考书是管理学的“五角丛书”，薄薄的小书，每本5 毛钱。后来企业大了，员工多了，用于采购培训课程的费用也多很多了。我每年给高管们选课，我学得觉得好的，一拨一拨送干部们去学习，一堂课一群人去学。后来有人说，西贝在培训界的名声比在餐饮界还大。

36氪：只是学习管理课程吗？

贾国龙：也不是。西贝累计付出千万元以上学费的学习机构有4 家：台湾江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程，还有如今美国教练理查德领衔的产通天下领导力培训。学习就跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。而且集体学习一定是比老板一个人学习更重要，集体学习就是西贝的组织能力构建，是我们应对未来竞争的过程。

36氪：西贝的“利润费用化”是如何算账的？

贾国龙：西贝不上市，就可以玩一个“高投入、高费用推动的高收入、产生合理利润”的大游戏。很多上市公司是反着来的，费用利润化，好比上市公司请客吃饭花1万块钱，假如10倍市盈率，财务报表上10万市值就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，平时西贝人就要过有滋有味的生活。这和西贝使命是相关的，西贝使命是“创造喜悦人生”，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活，如果西贝人自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。所以西贝追求高收入，但只取合理利润，“高投入和高费用”就是“利润费用化”，如果公司变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣、且不可持续。

“弯路也是路，在试错中摸到创新的体感”

管理的体感是在做业务的过程中摸出来的，坑是避不开的。

36氪：开快餐店是西贝“开遍每一条街”的策略，10万+快餐店的计划现在是什么进度？

贾国龙：做了四年，走了四年弯路，最近才有一点感觉。我们这些年快速试错，成长了很多，今年年底又会有新突破。走过弯路和不走弯路的，体感完全不一样。能不能不走弯路？几乎不可能，不走弯路有没有可能成，也有可能，但那是撞上的，不是主动成的。快餐看起来很简单，但是做好非常难，很多做快餐的觉得做正餐非常难，但是其实快餐比正餐难多了。“复杂”的事情其实不难，“简单”的事情反而很难。

36氪：西贝五代店的折腾，背后是源源不断的创新动力，西贝内部的创新机制是什么样的？

贾国龙：企业家的使命就是要创新，当你创新的时候就是企业家（能称的上家），不创新的时候就称不上企业家。按照熊彼得的理论来说，创新就是不同要素的重新组合。实际来说，如果创新有方法的话，这个方法就是不停地试，当然试的过程是有方法的。对于西贝来说，我们试得很快，发现不行马上喊停，不用顾虑面子里子。

36氪：很多人好奇西贝从几个人到一千人、再到几万人，人员快速扩张的过程中有没有遇到过组织上的危机？

贾国龙：没有组织的危机，只有业务的危机。很多时候做业务就像走进没有路的森林、深山，生存的欲望驱使人不停地去试、去找出路。弯路也是路，坑是避不开的，重要的是在试错的过程中摸到创新的体感。

“西贝的服务员为什么总爱笑？”

在“西贝蓝图”里，西贝的愿景是“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭、随时随地，因为西贝，人生喜悦”。最后的八个字还和华为创始人任正非有一段缘分，任正非2018 年在一次访谈中自述：“2006年我在西贝莜面村吃饭，有很多内蒙古的农民姑娘在唱歌，我请他们来唱歌，一首歌 3 美元，我看他们那么兴奋、乐观、热爱生活，贫困的农民都想活下去，为什么我不想活下去？那一天，我留了很多眼泪，从此再也没有想过自杀。”恰巧，如今西贝的使命正是“创造喜悦人生”。

图：最新修订的“西贝蓝图”

回到《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书，书的上中下篇分别用数十个真实发生在西贝的故事，讲述了西贝如何做组织建设，基于“西贝的产品是人”这个出发点，组织如何培养人、激励人、约束人、成就人。

虽然西贝分享的是餐饮业、服务业的经验，但其中折射的管理学常识同样适用于各行各业，这不是写给餐饮从业者的指南书，而是写给每一位希望成就自己、成就他人、成就事业的人的指南书。雕爷有个评论，“贾国龙做菜绝对不是最厉害的，但是做组织管理和人才激励，真的是奇才。”

《西贝的服务员为什么总爱笑》是作者贾林男深入西贝四年的心血之作，是和西贝员工一起工作、一起开会、一起生活四年、来自最一线的观察思考。更重要的是这本书没有高高在上的说教和传道，保留了原汁原味的“西贝人”的故事。所谓“真实自有万钧之力”，相信你也会从这些故事中收获工作生活的智慧。

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