【WISE Talk-世界在发生什么】微软创投全球合伙人Rahul Sood：永远不要低估一个伟大品牌的价值，外界还不理解中国的创业生态

1991年，他高中毕业后不久，创办了自己的公司VoodooPC，在加拿大卡尔加里市中心的一座复古老房子里，他和朋友们边打游戏边造出了炫酷的游戏电脑；16年后，他把VoodooPC卖给了惠普，当最初的共识演变成双方战略上的不合拍，他只得黯然离去；2010年底，他阴差阳错进了微软，在这所群英荟萃的“成年人大学”里，推动成立了助力创业孵化的Bing基金，逐渐找到了自己的位置；现在的他，是微软创投（Microsoft Ventures）的总经理和全球合伙人。

与Rahul Sood对坐而聊，你会发现他是个坦诚且自省能力很强的人，他会略带沮丧地说，卖掉VoodooPC是他做过的最艰难的决定，也会心怀感恩地表示，加入微软是他做过的最好的决定，在聊到中国的创业生态时，他也丝毫不掩自己的惊喜之情。他聊起自己创业路上遇到的坑，带着科普的意味；他站在相对宏观的视角上，比对中国和其他国家在创业生态上的不同。

36氪：1991年，你高中毕业后进了加拿大卡尔加里的皇家山学院（Mount Royal College），主修计算机科学，但没几个月就全身而退，创办了自己的公司VoodooPC，当时选择走上创业这条路，动机是什么？

Rahul：每个人创业的动机都不同，我常跟人说，只为了钱而去创业的做法最要不得。我当时选择创业，因为我喜欢电脑，但是当时的电脑一来运行效率不够高，二来长得都一样，毫无美感可言。于是我当时就在想，有没有可能打造出既高效又漂亮的电脑，让它从货架上同质化程度如此之高的商品中脱颖而出，成为具有品牌溢价、消费者会打心里喜欢的奢侈品？基本上，这就是VoodooPC的缘起。

36氪：VoodooPC是生产玩游戏专用的电脑的，怎么选择这个方向的？

Rahul：作为创业者，你要通过产品去满足不断变化的市场需求，于是一开始，我们除了生产电脑，还做了好多其他事情，像增值服务啦，运营网站啦；但是我们最终意识到，需要弄清楚我们的兴趣和优势所在，需要把资源投入到核心产品的打造上。

当时，我们的工作室在卡尔加里市中心的一座复古老房子里，白天我们开门营业，下班后就围坐在一起打游戏，当时我们常玩的一款游戏叫Command & Conquer，我们还特地为此设置了奖惩规则，玩得不亦乐乎。团队氛围特别好，成员之间既是工作上的好拍档，也是私下里的好朋友。虽然我们挺贪玩儿的，但也没耽误创新，我们开始制作游戏电脑，并把工程机送给媒体测评，当时就把他们惊呆了，美国的许多杂志都给出了很高的评分。

我们因此确信，这个方向是对的。接下来，我们面临两个选择：一，砍掉其他业务，承担收入锐减的风险，把资源投入到游戏电脑的研发上；二，按照当时还不错的业务结构继续发展。我们最后选择了前者，现在看来是很明智的。

36氪：带着VoodooPC发展了15年，你在2006年把它卖给了惠普？

Rahul：准确地说，是16年。其实在惠普之前，戴尔先找到的我们。历经16年，VoodooPC聚集起了一批粉丝，是有品牌溢价的。戴尔内部当时希望收购一个高端品牌，从而提升戴尔整体的品牌价值；与此同时，被收购的高端品牌也可以借助戴尔的生产线来扩大自身的生产规模，实现规模效益。

2005年，戴尔找到我们，花了一个月的时间和我们谈细节。谈得还好吧，能见到Michael Dell这样的行业先锋人物也挺不错的。但是最后我们没有谈拢，原因是戴尔希望将我们的产品量产，以实现品牌规模化，然而我们更想做的，不是将品牌规模化，而是将创新规模化（We didn’t want to scale Voodoo, we wanted to scale innovation）。

后来，戴尔在2006年3月收购了我们最大的竞争对手Alienware。3个月后，惠普收购了我们。选择与惠普合作，是因为我们在创新这一点上很有共识。惠普有自己的HP Lab，他们也很喜欢我们对创新的专注，并称会尊重Voodoo的发展策略。我们当时达成的共识是，我们会帮助惠普打造拥有Voodoo基因的高端产品，于是有了后来的HP Blackbird和HP Firebird两款很赞的游戏电脑。

但是接下来的合作就失控了。几个月后，惠普开始变得着急，他们希望我们的产品可以在全球量产，Voodoo有个3年规划，他们则希望将其缩短至6个月。我们最终妥协了，在配合惠普计划的过程中，Voodoo的品牌价值被削弱了。我们打造了Voodoo ENVY笔记本电脑，惠普借用这个品牌上线了包括台式电脑、笔记本电脑、打印机等在内的一系列HP ENVY产品。我某天早晨起来，发现HP ENVY的商标竟然印到了打印机上，而我对此却无力干预，说实话，真的挺沮丧的。

于是，2010年年底，我和惠普的合约到期后，我选择离开惠普，离开Voodoo。我当时想的是，要再创办一家公司，不过最后阴差阳错地进了微软。

36氪：我想很多创业公司大概都会面临你曾面对的状况，长远来看，在退出机制的选择上，是接受大公司的收购邀约，还是坚持独立发展、独立上市会更好些？这两条路有优劣之分么？创业者该如何选择？

Rahul：我觉得，在当下的中国，这两条路其实都前所未有得光明。赴美上市吧，市场上有专业机构能帮助创业公司走通整个流程，去美国股市销售ADS不再是什么难事。另一方面， BAT在各个垂直领域的收购动作也愈发频繁。这都给了中国创业公司很好的发展机会。

36氪：可是BAT这样的大公司也有自身的策略，创业公司决定被收购时，需要特别注意些什么，才不至于最后不欢而散？

Rahul：这取决于创业者自身，你是仅仅想成为某种功能的供给方，还是想创造一家有意义的公司？你对你自己的品牌，究竟有多在乎？接受大公司的收购邀约，能给你的品牌和公司带来什么？

Voodoo 2006年被惠普收购之后，我实际上没有去惠普加利福尼亚总部，我还待在卡尔加里，因为我不想成为一座大机器的零部件。现在回想起来，这是个极大的错误。如果你被收购，你应该竭力与收购方完成资源整合，在双方策略中有共识的部分达成合作。

是的，大公司也有自身的策略。但我想说的是，永远不要低估一个伟大品牌的价值，如果你的品牌是有灵魂的，有自己的粉丝群体，用户与品牌同呼吸共命运，那么你公司的市值会成指数型增长，一个有溢价品牌的公司的市盈率要比一个名不见经传的公司高太多。

举例来说，小米是真的在打造一个品牌，并扩大其国际影响力。而过去几十年以来，中国都是以制造业闻名，却罕见有成功走向海外的本土品牌。而这正是mi.com在做的，如果成功了，对中国来说都会是一个好故事。

36氪：品牌这个概念还是比较虚。感觉在中国，大家对品牌塑造的理解还比较狭隘，花很多精力在公关上，但公关不等同于品牌的全部。有什么打造品牌的“黄金法则”么？

Rahul：首先，品牌不是印在你T恤上的标签，品牌是一种文化生态。在这个生态中，你需要打造一个社区，你的目标消费群体、公司员工、供应商等都是这个社区的参与者，你需要与这些参与者一道打磨你的产品，让社区里的每个人都喜欢你的产品（即，粉丝经济的概念）。所以，品牌实际上是一种黏性很高的文化生态。

另外，要打造一个有内涵的品牌，你还必须得有一个构造平衡的团队，以保证思想的多元性，团队里不能都是男性工程师。从职能上来看，你需要有创意十足的设计师、技术人员以及懂商务拓展的成员——这三类人一类也不能少。还有，女性创业者非常重要（我们一直在极力倡导这件事），你不是为了让团队的性别比例好看一些才去招女性创业者的，而是女性创业者能提供不同的分析视角，她们的思想能丰富品牌的内涵。

36氪：说回你的个人经历吧，从惠普离开后，你阴差阳错进了微软，一开始是在微软的“互动娱乐集团”，你当时主要负责什么？因为Xbox是该集团下的产品，当时也有参与Xbox的研发？

Rahul： 我在微软互娱集团里主要负责设计和策划。呃……你可以这样说吧，我本可以参与Xbox的研发。但是，说实话，我在微软互娱呆了11个月，但在那11个月里，我没有找到自己的定位。一方面，作为空降到微软互娱的管理人员，你要想在一群优秀的人面前获得他们的信任何其难，我自嘲自己并不是“微软互娱的总经理”，而是“微软门厅的总经理”；另一方面，我之前是创业者，做事情都是按自己的节奏来，但进入微软后你需要同公司的步调保持一致，我挺不习惯的。

在那11个月里，我一直在琢磨哪里是自己的安身之所，答案是：我需要在微软工作的同时，保留我对创业的激情。我需要待在一个能够平衡这两者的地方。如果没有这样一个地方，那就自己创造。

36氪：想来这是你从微软互娱离开，创办Bing Fund的原因吧？

Rahul：是的。我当时想要在微软内部成立一个帮助创业者的孵化器基金，在公司内部经过一番游说后，我的一个同事把我引介给了陆奇，老陆是微软网络服务集团总裁，负责微软Office、Bing搜索、Skype等诸多业务，直接向CEO Steve Ballmer汇报。

我在一个周六的傍晚6点见了老陆。他一身休闲装，T恤牛仔裤，靠在沙发上跟我说“tell me your idea”。我跟他讲我这个基金打算干嘛干嘛，才过了15分钟，老陆跟我说：“停，我们来聊聊Voodoo，跟我讲讲你的创业经历，讲讲你对创业、品牌的理解……”，我们就这些与基金无关的话题聊了45分钟。我当时有些困惑，不知道这事能不能成，不过在谈话结束时，老陆跟我说：“我喜欢你的想法，这周就安排你与负责各业务的总裁见面会谈”。最后，他给了我成立Bing Fund的权限。那是2012年3月的事。

与此同时，公司里也有一些和我类似的创业者在各地成立起创业孵化器。比如，David Lin在北京成立了孵化器， 张亚勤也极力倡导，事实上亚勤是我们在大中华区设立孵化器的主因。同时，我们在印度、以色列也有成立孵化器。最后，我的Bing Fund还有这些孵化器在去年合并成了微软创投。

36氪：你在惠普和微软都工作过，这两家公司的企业文化有何不同？

Rahul：因为我实际上没有在惠普呆过，所以评价可能不够客观。不过我想从两方面来说说企业文化。

第一，关于企业文化的传承。当你去思考谁是苹果的门面，你想到的是Steve Jobs；当你去想谁是Starbucks的门面，你想到的是Howard Schultz；当你去想谁是微软的门面，你想到的是Bill Gates；但当你去思考谁是惠普的门面时，你能想到谁？我想说的是，当一家公司变得成熟，当CEO经历多次易主，公司很有可能患上“创始人综合症”（founder syndrome），也就是说，人们开始忘记什么是公司的准则和基础，忘记谁是公司的门面，这是大公司必然要经历的。

1980年，微软是一家价值200万美元的公司，33年过去了，它现在是一家市值超过3000亿美元的公司，微软历史上一共有3个CEO（Bill Gates, Steve Ballmer, Satya Nadella）。2000年，Bill Gates把CEO的位置让给了Steve Ballmer，之后成立了Bill & Melinda Gates基金，将后半生投入到慈善事业中，为什么？“通过给予让世界变得更好”，这种文化也是微软内部一直在倡导的。Gates现在又出任技术顾问，并未离开微软，微软的公司准则和文化现在还在。

第二，关于如何通过企业结构来保证文化活性。微软的内部人员结构很扁平化，你的职位头衔不重要，重要的是你是否能够影响别人，把一堆人聚到一起去完成同一件事。在微软，你可以成为公司机器的一部分，也可以在内部捣鼓出属于自己的机器。微软像是一所成年人的大学，你与人形成不同的小组去创造东西，公司鼓励员工去承担风险，很酷。

36氪：之前，你在回答是否会进行二次创业时说，不排除这个可能，如果创业的话，会依旧同游戏领域相关。有哪些具体的方向你想要去探索的么？

Rahul：关于游戏领域的创业，我有很多想法，不过不便透露太多啦。总体来说，我非常看好游戏和娱乐这一垂直领域。游戏一直以来都是一个能拓展创新边界的领域：游戏促进Intel和AMD（超微半导体公司）造出更好的芯片，促进Nvidia推出为游戏而设的GeForce显卡系列和视频游戏控制器，促进硬件公司降低产品的热需求并制造出体积更小、噪音更低的产品，游戏也在不断拓展云计算能力的边界。

PC游戏一直被忽略，直到最近，人们才意识到原来PC游戏的体量要比主机游戏大很多。手游现在都在通过应用内付费的方式跑商业化，从某种程度上讲，这种“免费安装，为一部分用户提供增值服务”的模式正在损伤游戏体验，其实有很多事情是有待改进的。

另外，虚拟现实是很酷的探索方向，不仅局限在游戏领域，广义的娱乐领域也是如此。还有就是，软硬结合是关键。

36氪：谈谈你们的微软创投加速器吧，你们现在北京、印度班加罗尔、以色列特拉维夫、柏林、伦敦、巴黎6个城市设有加速器，具体的组织架构是怎样的？

Rahul：微软创投（Microsoft Ventures）由几个部分构成，统一的愿景都是“发现优秀的创业团队，帮他们解决本地问题，实现业务扩张甚至国际化”。

首先，我们有“BizSpark项目”，这个项目会在全球范围内征召创业公司来免费使用微软的软件和Azure云服务，现在已经有3万个团队从这个项目中毕业，另有5.5万个团队仍在项目中孵化成长。其次，我们在西欧、印度、巴西等一些欠发达的地区设有“微软创新中心”，为当地创业者提供技术支持和课程培训。此外，我们在全球还有一些孵化器合作伙伴，比如美国的Techstars，1776，1871，ThinkBig，肯尼亚的88mph等。

然后，就是你说的这6个微软自己创办的孵化器。每个孵化器都由一个小团队在运维，并且直接向我汇报。Frances Du是微软创投大中华区的主管；Mukund Mohan是印度区的负责人；Zack Weisfeld是以色列区和欧洲区的负责人。

36氪：微软创投孵化器的入选几率和标准如何？

Rahul：每个微软创投孵化器每年招募两期学员，每期都会收到500~1000份申请，通常我们每期会录取10~15家创业公司。中国区的话，我们现在已经办了4期，进驻过66家团队，每期孵化6个月。

我们在选择进驻团队时，主要衡量三个方面：一，团队是否清楚地知道他们想要解决的问题，他们对问题的了解应该比我们更全面、理性；二，团队成员是否互补，他们是否善于倾听，是否具备同理心，是否个性谦和且自省意识强，是否创意十足，是否执行力足够强；三，微软是否能给这支创业团队带来价值，如果能，需要多快。

36氪：从北京、班加罗尔、特拉维夫、柏林、伦敦、巴黎等地孵化器的进驻状况来看，你觉得哪里的创业氛围更浓厚？

Rahul：这个问题有点难。让我换种方式回答你。国家有别，每个国家的创业生态也不同。作为创业者，不管你来自哪里，你都需要去审度国际趋势。以色列只有800万人口，你如果从人均创业情况来看，以色列有很强的创业生态，人们常说“硅谷第一，以色列第二”就是这个意思。

有趣的是，中国的创业生态并没有很好地被外界所理解，中国的创业能量也被低估了。我前几天刚从欧洲的THE NEXT WEB大会上回来，全球各地的优秀创业者可以在那里路演，说实话，没有一家创业公司惊艳到我。然后我来到中国，才呆了3天就感受到了这边活跃的创业氛围。

在中国，一方面，创业公司的发展速度比世界上任何其他地方都要快，你了解到创业公司以极快的速度从种子期融资过渡到A轮融资，产品的用户增长速度也十分惊人；另一方面，中国的VC环境也对创业者非常友好。在你们的WISE TALK活动上不是有个“一分钟demo”环节么，有个项目我当时就很喜欢，希望它能有机会进驻微软孵化器，然后在当天晚宴的时候，听说真格基金的人跟那个团队的创始人聊了聊，随即签了百万美元级别的term sheet。我从来没在别的地方碰到这种情况，顺便说下，那张term sheet是我见过的对创业者最友好的term sheet之一。

数据显示，在过去的90个月中，平均每个月都会诞生一个10亿美元市值的公司——这不包括中国。如果把中国的创业情况算进来，那情况会大大改变。我非常确信，在不远的将来，中国会出现许多10亿美元级别的创业公司。

36氪：能否谈谈，在微软创投加速器覆盖的国家中，哪些垂直领域非常热门？

Rahul：微软创投加速器覆盖的垂直领域非常多元。在以色列，安全是很大的一块市场，医疗保健、云服务也是。印度市场现在并不成熟，不过移动领域也是一大热门，那边也有云服务及企业服务做得很好的创业公司，娱乐领域的一些创业团队也不错。印度的创业者很有天赋，但是当地的VC环境跟中国相比就差太多了。

在中国，软硬结合（硬件+服务的模式）是一大趋势；医疗保健是很热门的创业方向；数据科学也是值得投资的领域，中国的数据科学领域有许多有趣的创业公司，比其他国家的都要好。