中国企业骨子里的“三类人”，寒了谁的心？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者HBR-China，36氪经授权发布。

裁员几乎是每个企业要面对的问题，商业史上几乎所有叱咤风云的公司，都曾面临大量裁员局面，在许多艰难时刻，也是靠裁员度过难关的。同样，每个企业都会遇到“三类人”，企业发展了，必然有些员工的能力不能匹配公司的技术进步；大规模扩张时，必然有为一时之需进入企业的人；还有那些创业元老，更是所有创业企业要面对的问题。但他们是谁？是创业时就称兄道弟的一家人，还是艰难时刻就要弃如敝履的“三类人”？人们常常说，“危难时见真情”，无论对于员工个人还是企业来说，裁员都算是危难一刻，这个时候也正是检验企业与员工之间的情感链接——企业文化，是真实的感情还是墙上标语的一刻吧。

“三类人”这个说法，没有尊重、没有感激，没有对企业无能为力的遗憾，只有对员工傲慢、无情，对员工价值（无论是曾经的，还是未来的）的不屑一顾。

遗憾的是，这不是一家企业的问题，中国企业骨子里还是将企业与员工对立，对于他们来说，花钱雇一个员工是企业赏给你一碗饭，而不是感谢你为我的事业做出的贡献。所以你看，当面临裁员大潮的时候，他们连“裁员”和“淘汰”都懒得斟酌，或许只是因为，“裁员”是企业无能，而“淘汰”就是你无能。

这是对企业文化和核心价值观无情的践踏，可以想见，那些侥幸留下来的人，对企业还有信任吗？他们愿意为公司无私奉献吗？他们还会当老板是兄弟吗？恐怕每个人都在想，自己何时被划为“三类人”。当然，不能幸免的是对客户的伤害，你的合作伙伴、竞争对手还有那些喜欢你的大众，这个时候会怎么看？

裁员本身也许不是一个战略错误，但这种“过程不当”，可能造成巨大灾难。桑德拉·苏凯尔，哈佛商学院管理实践学教授，用了8年时间专注研究全球跨国企业人员调整的最佳实践。她发现，很多公司的裁员过程糟糕或/且理由错误。“过程糟糕”意味着裁员过程不公平，或在员工眼中不公平，负面的连锁效应会持续很长时间。研究表明，过程不当的裁员和因为错误原因进行的裁员，很少能帮助高管实现最初目标。企业可以怎么做呢？

桑德拉·苏发现，一些公司已经开始尝试新的人员调整方法。例如AT&T，该公司领导者在2013年时认定，公司24万名员工中，有10万个工作岗位十年后将不复存在。但该公司没有裁掉这些人，而是决定将全部10万名员工保留至2020年。这么一来，公司保住了这些员工的经验和知识，也维护了他们对高管层的信任，而这些都是实现敬业、创新和绩效所需的条件，这一方法迄今为止效果不错。桑德拉发现，一个有效人员变动战略包含三方面：思想体系、方法和不同经济条件下的不同选择。

思想体系。人员调整思想体系是高管的指南针，它建立在公司价值观之上，清晰阐明了公司在人员调整过程中遵守的承诺和优先顺序。

举例来说，法国轮胎制造商米其林公司的思想体系包括：招聘时要看到员工潜力，而不是仅仅针对某个职位的要求招聘。劳工关系政策中，公司承诺关注员工长期发展。如公司必须重组，须尽早宣布，并按照和员工代表协商好的程序执行。公司要为计划涉及的员工提供必要的支持，确保员工找到在生活水平、稳定性、家庭生活和自尊方面都满意的解决方案。 

方法。有了清晰的方法论，企业可以探索除裁员外的其他方式，如果裁员不可避免，也可以尽量降低危害。为了找到合适的方法，企业要解决三个问题：如何在人员调整期间不断修正计划？谁负责管理和监督计划实施？我们应该采用什么指标，量化行动是否有效？2013年，米其林请团队成员整理公司过去十年重组经验，制定人员调整的正式流程。米其林建立了问责体系，清晰说明每项事务的负责人。由CEO带领的公司主管委员会，负责监管全球人员调整。米其林为计划涉及的每间工厂都成立了委员会，成员包括负责执行重组计划的地区和所在国高管。另外，两位总部高管——重组总监和产品规划总监负责协调整个流程。

不同经济条件下的不同选择。人员调整战略应当估计到三种不同情况：健康的现状、短期经济动荡以及不确定的未来。健康的现状。针对近期工作，高管应当谨慎招聘，使用严格的绩效指标，构建能顺利渡过人员调整的强大组织。招聘方面采用精益方式，能让企业避免在增长期过度招人，萧条期又不得不裁员的两极状况；短期动荡。有经验的管理者需要削减成本时，会找到除裁员外的很多方式，毕竟裁员破坏性很大。比如在大萧条时期，霍尼韦尔就采用休假政策，取代了裁员；不确定的未来。市场变化、新技术发展、新的竞争都要求企业进行重大重组。以米其林为代表的企业，将人员调整看作劳动力战略的一部分。2003年该公司本要关闭一家法国工厂，但公司给了他们一年时间，制定挽救工厂的计划。最后得出结论，这家工厂工业流程更符合飞机轮胎的生产要求，可以做出比其他公工厂更好的产品。团队成功证明它应当专注于飞机轮胎，并建立新的研究中心，辅助产品研发。

 裁员不当造成的失败案例比比皆是，管理者往往用裁员做幌子，避开关于绩效的艰难话题。很多公司一般以年度为单位，采用末尾淘汰制，淘汰表现较差的员工。但是更有建设性的做法是，采用有意义的绩效评估和员工发展计划，培养高绩效员工。而那些被划为“三类人”的员工，也可能是因为这些更有效的做法，焕发更强的战斗力，成为新的生力军。